42. Программа антикризисного финансового оздоровления организации

Программы финансового оздоровления обладают значительной общ­ностью с программами развития фирмы. Поэтому иногда считают что, в конечном счете любая программа развития направлена на финансо­вое оздоровление фирмы. Однако в нестабильных условиях, если су­ществует угроза кризиса или он уже наступил, необходимо выделить принципиальные отличия этих двух видов программ. Рассмотрим основ­ные из них.

1. У программ развития и программ оздоровления разные цели. Про­граммы развития разрабатываются для стабильно работающих пред­приятий, нацеленных на укрепление позиций, расширение деятельности. А задачами программ финансового оздоровления являются стабилиза­ция производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности, другими словами, — вы­живание.

2. Программы финансового оздоровления предприятий по содержа­нию могут сильно отличаться от обычных программ развития, поскольку, например, увеличение выпуска производимой продукции у стабильно развивающегося предприятия, как правило, приводит к улучшению фи­нансовых показателей, а у проблемных предприятий может усугублять убыточность.

3. Инвестиционные проекты у проблемных предприятий, как прави­ло, направлены не на освоение принципиально новых технологий, а на применение уже известных апробированных технологий.

4. Программы развития могут реализовываться на имеющихся технологической базе и мощностях, в рамках работающей институциональ­ной структуры. Проблема же убыточности и выхода из кризиса в рамках сложившейся структуры и технологии производства, организации управления производством и сбытом продукции обычно не решается.

5. Несмотря на то, что ресурсы, как правило, ограничены даже у предприятий, находящихся на подъеме, проблемные предприятия особенно страдают от нехватки финансовых ресурсов, ограниченности возможностей привлечения инвестиций, а также времени для реформирования своей деятельности.

Вышеназванные отличия помогают нам глубже понять специфику программ финансового оздоровления и приступить к выработке рекомендаций по формированию концепции политики финансового оздоровления предприятий. В основе разработки такой концепции для подавляющего большинства предприятий и ситуаций лежит принцип, сформулированный специалистами — практиками по антикризисному управлению: любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

• ресурс первый — достаточное время на решение задачи;

• ресурс второй — достаточный объем полномочий кризисных упра- ляющих, по выбору методов решения задачи;

• ресурс третий — достаточные финансы для решения задачи;

Первое граничное условие — ни один из ресурсов не должен быть равен нулю; второе граничное условие — недостаток одного ресурса восполняет увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

В то же время необходимо понимать, что стратегия и тактика анти­кризисного управления у каждого предприятия своя, каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования. У одних это высокие технологии, современное обо­рудование; у других — устойчивые налаженные связи с партнерами; у третьих — высокий кадровый потенциал; у четвертых — качество про­дукции, особая рыночная позиция и т. д. Стратегия и тактика по предот­вращению кризиса и выхода из него различаются у крупных и малых предприятий, у находящихся в кризисном состоянии во время общеэко­номического подъема и у находящихся в кризисном состоянии, усугуб­ляющемся общим экономическим спадом в стране, у проводящих сана­цию самостоятельно и у попавших под внешнюю санацию и т. д. Однако изучение и обобщение разнообразного опыта предприятий как в России, так и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

Как отмечалось выше, в основном преобладает отношение к кризису как к чрезвычайной, катастрофической ситуации, что приводит к авраль­ным, разрозненным, малоэффективным действиям менеджеров. При разработке концепции финансового оздоровления конкретного предпри­ятия особое внимание следует, на наш взгляд, уделить превентивному антикризисному управлению, позволяющему предотвратить кризис, ис­ключить или уменьшить его последствия. Процедуры антикризисного управления следует применять не с момента, когда единственным спо­собом управления становится внешнее управление, а постоянно. Лю­бое, даже, на первый взгляд, незначительное, ухудшение показателей или достаточно длительное неблагоприятное их значение должно акти­визировать реализацию адекватных мер по стабилизации состояния предприятия.

В практике антикризисного управления используются различные методические подходы, позволяющие решить проблемы оздоровления организаций.

Программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организации. Практикой антикризисного управления сформированы четыре комплексных блока мероприятий, отраженные по реформированию организации в целом: 1) мероприятия по реорганизации производства; 2) мероприятия по реорганизации финансов; 3) мероприятия по реорганизации системы управления; 4) мероприятия по реорганизации системы обеспечения и сбыта. Все четыре комплексных блока мероприятий направлены на струк­турную перестройку системы производственной, финансовой, снабженческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом критико-аналитической оценки экономического состояния организации.

Каждый из комплексных блоков мероприятий состоит из позиций, в которых имеют место или могут возникнуть в будущем проблемы на­ступления кризисных явлений.

Блок «Реорганизация производства» включает в себя следующие позиции: основные фонды; технология производства; выпуск продукции; запасы; прямые затраты; кооперация в выпуске продукции; техническое развитие производства.

В блоке «Реорганизация финансов» рассматриваются: доходы; расходы; долги организации; долги других организаций; капитал; ценообразование; денежные расчеты (денежное обращение); распределение прибыли.

В блоке «Реорганизация системы управления» рассматриваются: реорганизация организации; производственная структура; структура аппарата управления; кадры (персонал); информационное обеспечение.

Блок «Реорганизация системы обеспечения и сбыта» включает в себя: материально-техническое обеспечение (снабжение); сбыт продукции; маркетинг; договорные и юридические отношения.

Каждый из вышеприведенных блоков состоит из более мелких под­блоков (элементов), необходимых для функционирования про­изводственно-хозяйственной деятельности организации. Состояние именно этих элементов необходимо учитывать при анализе деятель­ности организации.

Для разработки конкретных мер финансового оздоровления орга­низации необходимо дополнительно проводить более детальное обсле­дование отдельных сторон ее деятельности с использованием специ­альных таблиц. Основная цель формирования таблиц состоит в том, чтобы при их заполнении работники аппарата управления, линейные работники на первом этапе смогли бы сформулировать предварительные ответы для принятия дальнейших решений.