Тема 9. Преодоление кризиса линейного мышления

 Впрочем, автор специально не упомянул одного метода достижения устойчивого конкурентного превосходства. И метод этот — инновация.

Однако следует иметь в виду, что инновация — это практически всегда выход за рамки имеющихся возможностей, нечто принципиально новое, то, до чего еще не смогла додуматься и дойти конкурирующая сторона. Иными словами, инновация как метод достижения конкурентного превосходства не относится к линейному мышлению, которому обучают в многочисленных школах и на семинарах бизнеса и MBA.

Имел ли место аналогичный кризис линейного мышления в других сферах человеческой деятельности? Первым и наиболее ярким примером, приходящим на ум, является история ведения Первой мировой войны. Практически одинаковые оптимальные решения командного состава враждующих сторон при наличии практически равных сил привели к ситуации длительной позиционной войны, исход которой практически решило большее истощение (прежде всего экономическое) одной из сторон. Кстати, немногие примеры успешных наступательных сухопутных операций в этой войне, как правило, осуществлялись при использовании инноваций, например газов, танков и т. п.

Каким образом можно выйти из подобного «позиционного» тупика? Вернемся, к примеру, инновации. Итак, инновация — это выход за рамки имеющихся возможностей, и именно это обстоятельство часто способно обеспечить конкурентоспособность.

На самом деле, научными, аналитическими, т. е. общепринятыми являются действия или деятельность предпринимателя, тем меньшие возможности конкурентоспособности они предоставляют.

Для конкурента такая деятельность или действия наиболее предсказуемы, поскольку он использует аналогичный инструментарий при производстве, продажах и принятии управленческих решений.

Но что, если бизнесмен задействует возможности, заложенные в инновационном подходе, т. е. выходящие за рамки линейного мышления и возможностей? Каждый ли бизнесмен способен использовать данный инструментарий? Какие качества потребуются предпринимателю и его бизнес-структуре для использования новых технологий, обеспечивающих устойчивое конкурентное превосходство? Рассмотрим эти вопросы более подробно.

Поскольку стратегическая цель подразумевает конкретный результат, отсроченный во временной перспективе, бизнесмен, стремящийся к достижению этого запланированного результата, вынужден перепрофилировать деятельность части сотрудников своей компании на обеспечение этого результата, фактически освободив их от работы по обеспечению нормальной повседневной деятельности организации. Именно в этот момент практически любой предприниматель, независимо от сферы и размеров бизнеса, способен перевоплотиться в стратегического игрока в своем рыночном сегменте. Отныне он получает способность подняться над существующим тактическим или повседневным уровнем бизнеса, обретая возможности оперировать стратегическими изменениями рынка и управлять до известных пределов внешним рыночным окружением.

А чем же конкретно занимаются сотрудники бизнес-структуры, обеспечивающие успешность реализации стратегических целей бизнеса? Не секрет, что настоящая генеральная стратегия коммерческой структуры должна задавать временной горизонт достижения намеченных целей бизнеса и определять конкретные пути, методы и средства для их достижения. Сбор и использование информации, а также конкретные действия, направленные непосредственно на достижение намеченных стратегических целей, — вот тот блок вопросов, который находится в ведении означенных сотрудников. Фактически они осуществляют новую функцию стратегического менеджмента компании, уже известную читателю как коммерческая разведка. И поскольку сбор информации осуществляется в отношении возможностей достижения долгосрочных стратегических целей бизнеса, отстоящих от текущего состояния бизнеса на более или менее значительном временном отрезке, коммерческая разведка по своей сути является инструментом получения совершенно нового информационного продукта — «грядущего знания». Это знание — информация превентивного характера, т. е. о событиях и фактах, которые могут с большой долей вероятности произойти в будущем или же могут быть спровоцированы теми или иными тенденциями рыночной среды.

Любая коммерческая организация осуществляет свою деятельность не в вакууме. Вольно или невольно бизнес-структура вынуждена постоянно изменяться и адаптироваться к изменениям рынка и рыночной среды, кроме того, существуют политические, социальные, законодательные, наконец, эстетические и прочие факторы, способные изменять рыночную среду, причем весьма кардинально.

Впрочем, следует помнить, что практически ничто, за исключением отдельных форс-мажорных обстоятельств, не возникает из пустоты. Любые рыночные риски, как правило, имеют конкретныепричины и точки возникновения, отследить которые вполне реально, особенно если имеешь опыт в бизнесе и знаешь закономерности возникновения и развития кризисных ситуаций по цепочке причинно-следственных связей. А ведь практически любой риск можно обратить в новую возможность для своего бизнеса.

Двойственные свойства рисков были открыты еще в Древнем Китае, недаром в китайской каллиграфии само слово и понятие «угроза» описывается двумя иероглифами, один из которых означает собственно «риск» (угрозу), а второй — «возможность», и это действительно соответствует истине. Риск, выявленный раньше конкурентов, предоставляет возможности подготовки к нему и минимизации потерь, или, например, рискованные решения таят в себе и новые возможности, способствующие успеху бизнеса. Именно заблаговременное выявление рисков и возможностей внешней среды, способных затруднить или облегчить достижение стратегических целей бизнеса, является прямой прерогативой и предназначением коммерческой разведки.

Какой инструмент менеджмента способен в большей или меньшей степени предвидеть и прогнозировать риски? Возможно, скорый на выводы читатель опять подумал о возможностях коммерческой разведки и разведывательной деятельности, но в этом случае он ошибся. Коммерческая разведка является всего лишь функцией обеспечения успешной деятельности. На самом деле спрогнозировать подавляющее большинство рисков, способных осложнить успешную бизнес-деятельность компании в долгосрочной перспективе, возможно на этапе определения стратегических целей организации и выбора конкретных стратегий их достижения. Вспомним содержание второго элемента алгоритма идентификации целей в коммерческой разведке.

Вполне естественно, что наибольшими возможностями оказания влияния на бизнес-среду обладают стратегические игроки.

Кто же является стратегическим игроком и можно ли им стать?

Как уже известно, любознательному читателю, стратегические цели задают стратегии, горизонт и направление развития бизнеса коммерческой структуры. Однако тем, кто действительно желает вести успешный и высокоэффективный бизнес, необходимо знать, что главной задачей при этом является переход коммерческой структуры от состояния простого следования осуществляемой тактической (или повседневной) деятельности к состоянию стратегического игрока. От объекта программирования и влияния со стороны рыночного окружения к собственной стратегической игре на рыночном пространстве.

Или кто-то посторонний влияет на деятельность бизнесмена и ограничивает параметры и возможности осуществления его собственной стратегии, или это делает он сам в отношении собственного рыночного окружения — третьего не дано.

При этом важно помнить:

Тот, кто не способен задавать окружающим параметры собственной стратегии — получает их от других.

Именно это свойство отличает истинного стратегического игрока от прочих участников рыночного окружения.Кстати, измышления о том, что стратегическими игроками на рынке способны выступать исключительно крупные компании-монополисты, являются ошибочными. Даже в ограниченном, по мнению окружающих, сегменте или нише рынка компания способна стать стратегическом игроком — это правило касается не только крупного, но и среднего, и даже в отдельных случаях малого бизнеса. Как правило, каждый стратегический игрок обладает, или стремится обладать следующими качествами и характеристиками:

он активен и не «нейтрален», поскольку в бизнесе быть нейтральным и эффективным — практически несовместимые качества;

он стремится к диверсификации своего бизнеса для повышения устойчивости собственной рыночной позиции;

он способен формировать «повестку дня» для других участников внешнего окружения и самостоятельно задавать (а иногда и создавать) тенденции и ситуации в бизнесе;

он позволяет себе действовать как в рамках разрешений, так и в спорной зоне, не регламентируемой действующим законодательством (что вовсе не означает противоправных действий или противозаконной деятельности).

В силу этих качеств и характеристик стратегический игрок обладает определенным потенциалом, недоступным другим, и, главное, он умеет эффективно управлять этим потенциалом. Сам потенциал может иметь различную природу, от возможности получения дешевых ресурсов и разработки инновационных продуктов или блестяще отлаженных бизнес-процессов до использования возможностей информационного или информационно-психологического программирования внешнего окружения.