Swot – анализ

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	СИВ	СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	СЛВ	СЛУ

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Идентификация стратегических единиц бизнеса (СЕБ) может быть осуществлена на основе определенных критериев:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность стратегических единиц бизнеса, принадлежащая одному владельцу, в стратегическом менеджменте называется бизнес-портфелем.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается определенные параметры внешней и внутренней среды организации.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждой бизнес-единицы. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по различным параметрам, характеризующим состояние внешней и внутренней среды организации.

Таким образом, портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

• согласование бизнес-стратегий организации, обеспечение равновесия между хозяйственными подразделениями;

• распределение кадровых и финансовых ресурсов между отдельными бизнес-единицами;

• анализ портфельного баланса;

• установление исполнительных задач;

• проведение реструктуризации предприятия.

Обычно процесс портфельного анализа осуществляется по следующим стадиям:

1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Считается, что бизнес-единица должна отвечать следующим критериям:

• обслуживает конкретный рынок или рыночный сегмент;

• имеет своих потребителей и конкурентов;

• руководство бизнес-единицы контролирует ключевые факторы успеха подразделения.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждой СБЕ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий.

Портфельный анализ требует полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) стала первым инструментом в стратегическом менеджменте для анализа корпоративного портфеля. Она представляет из себя матрицу 2x2, по осям которой фиксируются:

1. Темпы роста отрасли относительно темпов роста экономики в целом. Низкими считаются темпы роста отрасли от 10% и менее, а высокими – свыше 10%.

2. Относительная доля рынка (ОДР). На ней определяется отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента, причем критерием успешной работы СБЕ является ОДР>1.

Величина кругов, символизирующих отдельные СБЕ компании, обычно берется пропорциональной размеру рынка, в котором действует определенная СБЕ.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо инвестируется в отдельно взятую СБЕ, либо возникает из нее. Поскольку основанием матрицы «Рост/ОДР» является эффект кривой опыта, считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации напрямую определяют темп прироста денежной наличности в компании.

В модели BCG основными коммерческими целями организации считаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами, которым соответствуют 4 квандранта матрицы. Отсюда следуют выводы относительно того, как фирма должна строить свой совокупный портфель:

• «Дойная корова» - максимальное использование положения бизнеса организации на рынке. СБЕ, воспроизводящая значительный денежный поток, который может быть использован для финансирования других, развивающихся видов бизнеса.

• «Собака» - освобождение от данного вида бизнеса. Часто является небольшим потребителем денежного потока. Слабая конкурентная позиция превращает такие виды бизнеса в денежные ловушки.

• «Звезда» - борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке. Такие сферы бизнеса, как правило, требуют больших объемов денежных средств для поддержания устойчивого роста, но имеют сильную рыночную позицию, которая будет приносить значительные суммы объявленной прибыли. Денежный поток может находиться в состоянии, близком к равновесию.

• «Знак вопроса» - увеличение доли бизнеса организации на рынке. Требует крупных вливаний денежных средств для финансирования роста и является слабым генератором движения денежной наличности из-за слабой конкурентной позиции.