2. Переработка информации человеком и её связь с принятием решений.

В процессе принятия решений человек может выступать в нескольких ролях (иногда один человек выполняет несколько ролей)

1. ЛПР

2. Владелец проблемы – человек, который, по мнению окружающих, должен её решать, и несёт ответственность за последствия (например, председатель при коллективном принятии решений). Часто, но не всегда совпадает с ЛПР. Привести примеры: владелец фирмы и председатель совета директоров не всегда одно лицо. Попросить самих привести примеры.

3. Руководитель или участник активной группы. Имеют общие интересы и стараются оказать влияние на принимаемое решение (лоббирование в парламенте, забастовка, подкуп, интриги, компромат и т.д.)

4. Избиратель, принимающий решение за кого голосовать (участник принятия коллективного решения) или член жюри (малой группы) принимающей решение. В этой ситуации – главное достигнуть согласия (привести примеры попросить).

5. Эксперт – профессионал в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями (может выступать программа – экспертная система).

6. Консультант используется в особо сложных случаях, обычно не вносит своего , а помогает всем участникам взвесить все «за» и «против» при принятии того или иного решения. При этом неявно участвует окружение ЛПР, которым он должен в первую очередь объяснить своё решение.

7. Арбитр, который на основе анализа имеющейся информации предлагает компромиссное решение, отвечающее некоторым «принципам справедливости». Эти принципы формируются в виде аксиом. Это трудная и важная задача, так ака на этой системе строится всё арбитражное решение. Система аксиом должна отвечать нормам морали общества, которые в значительной мере отражены в существующем законодательстве, быть полной и непротиворечивой, то есть должна позволять получить решение и при этом единственное.

Человек, принимающий решение не может всё учесть. Личность ЛПР, во многом определяет решение. Многие из последствий принятого решения ЛПР плохо себе представляет, а во многих случаях такие последствия не поддаются прогнозированию. (Попросить привести примеры принятия решений в личной жизни, когда результаты плохо прогнозируемы.) Многие предлагают заменить ЛПР компьютером, но это практически невозможно, так как не всё можно учесть математически, компьютер может только принимать определённый класс решений и помогать в оценке решений в других случаях, когда человек не в состоянии быстро оценить очень большой объём данных. Человек обладает уникальным умением быстро оценивать ситуацию, выделять главное и отбрасывать второстепенное, соизмерять противоречивые оценки, интуитивно восполнять недостающие данные. То есть роль человека в принятии решения очень высока.

Многочисленные исследования поведения людей в реальной жизни показывают, что здесь проявляются типичные черты поведения человека, определяемые характеристиками человеческой системы переработки информации. Наиболее проверенной является модель, включающая три блока: сенсорную память, кратковременную память и долговременную память. Принятие решения осуществляется при активном использовании краткосрочной памяти. Краткосрочная память, которая включает ту часть знаний, которая осознаётся человеком в настоящий момент, является ограниченной и по многим исследованиям включает 7±2 запоминаемых отрезка информации, поэтому человек часто упрощает задачу, сводя число критериев к этому магическому числу.

Сейчас многочисленные исследования ведутся, именно в области изучения и развития способностей человека к принятию решений. Много времени посвящается этому в программах MBA (Master of Business Administration). Например, крупнейший авторитет в области теории управления проф. Университета Мак-Гилл в Монреале Генри Минцберг выдвинул недавно новую концепцию – о трёх параллельных альтернативных моделях принятия решений, каждая из которых имеет свою область применения. Он назвал эти модели «Сначала думаю» (близка к обычной рациональной модели), «Сначала вижу» и «Сначала делаю».

В настоящее время существует множество методик определения, какой индивидуальный стиль принятия решения близок именно Вам, какой процесс принятия решения лучше выбрать в том или ином случае. Эти вопросы мы подробнее разберём на практических занятиях. Для примера сейчас приведу лишь описание вариантов процесса принятия решения в модели Врума (2005 год)

Вариант процесса	Описание
Решить самому	Вы принимаете решение единолично и затем объявляете, или «продаёте» его группе. Для принятия решения Вы собираете информацию с членов группы и других лиц.
Консультации один на один	Вы ставите проблему перед каждым членом группы индивидуально, выслушиваете их соображения и затем принимаете решение
Консультации в группе	На собрании Вы ставите проблему перед группой, собираете их предложения и затем самостоятельно принимаете решение
Фасилитация	На собрании Вы ставите проблему перед группой. Действуя как фасилитатор, определяете содержание проблемы и границы для поиска решения. Ваша цель – добиться состязательного обсуждения. Ваши идеи должны быть не более весомы, чем идеи остальных
Делегирование	Вы позволяете группе самостоятельно принять решение в пределах установленных границ. Члены группы сами диагностируют проблему и определяют процедуру решения. Вы не принимаете непосредственно участия в работе группы, обеспечивая её деятельность «за спиной»

Я надеюсь, что заинтересовала Вас, и на практической работе мы научимся определять по схеме, когда и что лучше применять, к какому типу людей по отношению к принятию решений Вы относитесь. Причём, естественно, проблему можно решать по разному в зависимости от того, какую цель Вы ставите (экономия времени или развитие потенциала группы).

Выводы.

1. ТПР занимается разработкой общих подходов и методов анализа ситуаций принятия решений.

2. Объект исследования – ситуация принятия решения.

3. Принятие решения –это осознанный выбор наиболее предпочтительного решения из ряда вариантов (альтернатив)

4. Альтернативы – варианты решений, бывают независимыми и зависимыми.

5. Критерии – это оценка привлекательности или непривлекательности альтернативы для участников процесса выбора.

6. В ТПР в основном используются шкалы порядка – оценки упорядочены по возрастанию или убыванию качества и пропорциональных оценок – идеальная шкала. Шкала, в которой отсчёт начинается с установленного заранее значения.

7. Основными этапами процесса принятия решения являются:

1. Выявление проблемы

2. Формализация проблемы

3. Определение всех возможных способов решения (действий) проблемы – альтернатив

4. Оценка всех возможных исходов, желательно числовыми значениями или функциями, которые называются критериями.

5. Выявление целей всех участников процесса

6. Определение природы влияния на этот процесс всех случайных и детерминированных факторов

7. Построение модели или выбор иного способа принятия решения.

8. Выбор наилучшего решения.

8. В процессе принятия решений человек может выступать в нескольких ролях

   1. ЛПР

   2. Владелец проблемы

   3. Руководитель или участник активной группы

   4. Избиратель

   5. Эксперт

   6. Консультант

   7. Арбитр