- •Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури
- •Глава 1 организации, менеджеры и успешное управление Введение
- •Ситуация 1: Победа в компьютерной игре
- •Ситуация 2: Громкое имя в розничной торговле
- •Ситуация 3: Как получить оценку
- •Организации
- •Общие характеристики организаций
- •Менеджер в сравнении с предпринимателем
- •Литература
- •Глава 2 эволюция управленческой мысли Введение
- •Управление и организации до 1900 года
- •Систематизированный взгляд на управление
- •Подходы на основе выделения различных школ
- •Функции процесса управления
- •Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Ситуация для анализа Меняющиеся трудовые ресурсы
- •Литература:
- •Глава 3 внутренняя среда организации Введение
- •Внутренние переменные
- •Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Ситуация для анализа Изменения скучной по содержанию работы
- •Вопросы
- •Литература
- •Глава 4 внешняя среда в бизнесе Введение
- •Определение внешней среды
- •Взаимосвязанноситъ факторов внешней среды
- •Факторы международной среды
- •Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Литература
- •Глава 5 социальная ответственность и этика
- •Аргументы в пользу социальной ответственности
- •Аргументы против социальной ответственности
- •Повышение показателей этичности поведения
- •Вопросы для повторения
- •Вопросы для обсуждения
- •Ситуация для анализа
- •Вопросы
- •Литература
- •Ситуация для анализа 1
- •Вопросы
- •Ситуация для анализа 2 Корпорация «Ньютри Уэй Хелс Фудз» шейла э. Адамс
- •Глава 6
- •Введение
- •Коммуникационный процесс
- •Обратная связь и помехи
- •Организационные коммуникации
- •Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон»
- •Глава 7 принятие решений Введение
- •Поведенческие ограничения
- •Глава 8 модели и методы принятия решений
- •Дерево решений
- •Вопросы
- •Глава 9 стратегическое планирование
- •Сущность, функции и выгоды стратегического планирования
- •Цели организации
- •Ситуация для анализа Стратегическое планирование на фирме «Сирс»
- •Глава 10 планирование реализации стратегии Введение
- •Реализация стратегического плана
- •Глава 11 организация взаимодействия и полномочия Введение
- •Линейные полномочия
- •Глава 12
- •Выбор структуры
- •Глава 13 мотивация Введение
- •Смысл и эволюция понятия мотивация
- •Двухфакторная теория Герцберга
- •Теория ожиданий
- •Клуб 100
- •Глава 14 контроль Введение
- •Предварительный контроль
- •Процесс контроля
- •Установление стандартов
- •Поведенческие аспекты контроля
- •Характеристики эффективного контроля
- •Необходимость в формальной информационной системе
- •Ситуация для анализа
- •Часть третья
- •Вопросы
- •Вопросы
- •Глава 15 групповая динамика Введение
- •Группы и их значимость
- •Развитие неформальных организаций и их характеристики
- •Характеристики неформальных организаций
- •Управление неформальной организацией
- •Как повысить эффективность групп
- •Ситуация для анализа Участие трудящихся в управлении
- •Глава 16 руководство: власть и личное влияние Введение
- •Власть, влияние, лидер
- •Влияние путем убеждения
- •Ситуация для анализа
- •Глава 17 лидерство: стиль, ситуация и эффективность Введение
- •Глава 18 управление конфликтами, изменениями и стрессами Введение
- •Ситуация для анализа Перемены в «Бэнк оф Америка»
- •Ситуация для анализа 1 «Мид-Caym Эрлайнз» тимоти с. Мескон
- •Ситуация для анализа 2
- •Джек Уэлч и «Дженерал Электрик»
- •Кэрон сент-джон
- •Университет штата Джорджия
- •Глава 19
- •Введение
- •Формирование трудовых ресурсов
- •Ситуация для анализа Управление кадрами в условиях сокращения численности занятых
- •Глава 20
- •Введение
- •Конкретная ситуация Стратегия операционного управления
- •Глава 21
- •Введение
- •Решения в управлении запасами и издержки
- •Управление проектами
- •Глава 22
- •Введение
- •Часть пятая
- •Повышение эффективности работы организаций «Блю Кросс — Блю Шилд» Пауль т. Шонеманн Школа бизнеса Университета Сан-Франциско
- •Вопросы
- •Управление производством и распределением в масштабах страны Пауль т. Шонеманн Школа бизнеса Университета Сан-Франциско
Ситуация для анализа Стратегическое планирование на фирме «Сирс»
В конце 70-х годов корпорация «Сирс, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Сиро медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Сирс» Джерому Росоу: «Если «Сирс» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Сирс» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами.
Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Сирс» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.
В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли — розничной торговле, — другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.
Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильные элементы — репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.
Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей — то, что сейчас называется «Сирс Файненшл Нетуорк» (Финансовая сеть «Сирс»). «Сирс» обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме «Оллстейт Иншуранс Компани». Усилия комитета привели к приобретению «Дин Уиттер энд Колдуэлл Бэнкер» и к внедрению хорошо принятой клиентами карточке «Дискавер» — при этом используются каналы сбыта по магазинам.
Вопросы
1. Как вы считаете, изменила ли «Сирс» свою миссию?
2. Как ценности членов комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?
3. Что руководством воспринимается как основные сильные стороны «Сиро»?
4. Судя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала «Сиро»?
5. Что вы думаете относительно процесса, который используется комитетом стратегического планирования при разработке плана диверсификации?
ЛИТЕРАТУРА
1. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p. 2.
2. Ronald N. Paul and James W. Taylor, «The State of Strategic Planning», Business, January-March 1986, p. 42.
3. R. Stagner, «Corporate Decision Making: An Empirical Study», Jornal of Applied Psychology, vol. 53 (1969), pp. 1-3.
4. J. Eastlack, Jr., and P. McDonald, «CEO's Role in Corporate Growth», Harvard Business Review, May-June 1970, pp. 150-163.
5. S. S. Thune and R. J. House, «Where Long-Range Planning Pays Off», Business Horizons, vol. 13 (1970), pp. 81-87.
6. D. Herold, «Long-Range Planning and Organizational Performance: A Cross Validation Study», Academy of Management Review, March 1972, pp. 91-102.
7. R. I. Katz and D. Kahn, «Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale», in Group Dynamics-Research and Theory, 2nd ed., ed. D. Cartwright and A. Zandler (New York: Harper & Row, 1960), pp. 554-570.
8. А. С, Filley, R. J. Home, and S. Kerr, Managerial Process and Organisational Behavior, 2nd. ed. (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1976), pp. 455-457,
9. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 61.
10. Theodore Leavitt, «Marketing Myopia», in Modem Marketing Strategy, ed. J. F. Chapman (Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1964).
11. H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).
12. William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124.
13. Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El-Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New York Wiley, 1981).
14. George A. Steiner, Top Management Planning (New York: Macmillan, 1969).
15. George A. Steiner and John B. Miner, Management Policy and Strategy (New York: Macmillan, 1977), p. 158.
16. Ibid.
17. Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam, 1970).
18. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 48-49.
19. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent, 1983), pp. 40-41.