Межличностный конфликт

Помимо внутриличностных важными движущими силами поведения при взаимодействии представляются также и межличностные аспекты. Данный раздел посвящен анализу конфликта, возникающего при взаимодействии друг с другом двух или нескольких человек.

Источники межличностных конфликтов

Чаще всего менеджеры, конфликтующие со своими подчиненными, начальниками или кол­легами, склонны искать причину этого в особенностях характера другой стороны. Например, как показали исследования теории атрибуции, так называемая фундаментальная ошибка атрибуции состоит в том, что люди склонны объяснять поведение других их личными качествами - уровнем интеллекта, способностями, мотивацией, отношениями или другими характеристиками.

В действительности доказано, что существует четыре .источника межличностного конфликта. Кратко их можно описать следующим образом (см. рис. 9.6.).

1. Индивидуальные различия. Каждый человек имеет уникальный облик благодаря полученному им воспитанию, культурным и семейным традициям, процессам социализации. Поскольку все выросли в разных семьях, получили разное образование, обладают разным опытом и характе­ризуются разными ценностными ориентациями, эти различия могут служить источником кон­фликтов. Разногласия, возникающие из-за этих различий, часто становятся чересчур эмоцио­нальными и приобретают моральную окраску. Разногласие по поводу того, кто прав с точки зрения фактов, перерастает в жестокий спор о том, кто прав с моральной точки зрения.

2. Дефицит информации. Этот конфликт возникает из-за коммуникационных нарушений в орга­низации. Возможно, участники конфликта обладают разной информацией или (один из них, а может быть, и оба) получили неправильную информацию. В отличие от индивидуальных раз­личий этот источник конфликта не столь эмоционально насыщен, и если вопрос урегулировать, участники конфликта редко сохраняют чувство обиды.

3. Несовместимость ролей. Этот тип межличностного конфликта связан как с внутриличностным конфликтом ролей (рассматривался выше), так и с межгрупповым конфликтом (будет обсуждаться в следующем разделе). Характерно, что в современных многофункциональ­ных организациях (interfunctional organisations) функции и задачи многих менеджеров являются взаимозависимыми. Однако личные роли менеджеров могут оказаться несовместимыми. На­-

4. пример, у менеджера по производству и менеджера по продажам взаимозависимые функции: один поддерживает другого. Однако роль менеджера по производству состоит в том, чтобы со­кратить затраты, и единственный способ достичь этого — поддерживать небольшой объем за­пасов готовой продукции. Роль менеджера по продажам заключается в повышении доходов по­средством увеличения продаж. Менеджер по продажам может пообещать покупателям такие сроки поставки, которые несовместимы с низким уровнем товарных запасов, который поддер­живает производственный отдел. Возникший в данном случае конфликт, вызнанный несовмес­тимостью ролей, вероятно, должен разрешаться руководителями белее высокого уровня.

5. Стресс, обусловленный окружающей средой. Описанные выше типы конфликта могут быть усилены окружающей обстановкой, способствующей созданию стресса. В условиях нехватки ресурсов, сокращения штатов, конкуренции и высокого уровня неопределенности конфликты любого вида становятся еще более вероятными.

- Приведите пример из практики своего предприятия

Анализ межличностного конфликта РИСУНКИ ПЕРЕРИСОВАТЬ И ОПЯТЬ РЕЗАННЫЙ ТЕКСТ.

Помимо определения основных источников межличностного конфликта не менее полезно проанализировать, что же движет людьми при взаимодействии. Один из вариантов анализа противной стороны в конфликте заключается в определении, к какому из пяти типов (см. рис. 9.7.) относятся ее ответные реакции:

Склонность к сотрудничеству

Рис. 9.7. Анализ возможных реакций сторон в конфликте

1. применение силы (высокая настойчивость и практически полное отсутствие склонности к со­трудничеству);

2. приспособление (низкая настойчивость, склонность к сотрудничеству);

3. избежание (невысокая настойчивость, низкая склонность к сотрудничеству);

4. компромисс (средний уровень настойчивости и склонности к сотрудничеству) или

5. сотрудничество (высокий уровень настойчивости и высокая склонность к сотрудничеству).

Человек «знает себя»

Человек «не знает себя»

Человек «знает Человек «не знает

других» других»

Рис. 9.8. Анализ движущих сил межличностного конфликта с помощью “Окна Джохари”

Еще одной хорошо известной схемой анализа движущих сил межличностного поведения является «окно Джохари». Разработанная Джозефом Лафтом (Joseph Luft) и Гарри Ингэмом (Наrу Ingham) (отсюда и название Johari), эта модель особенно полезна при анализе межличностных конфликтов. Как видно на рис. 9.8, она помогает выделить несколько стилей межличностных от­ношений, дает характеристики этим стилям и показывает, к чему они ведут, а также предлагает способы интерпретации конфликтов, возникающих между человеком и другими людьми.

Рассматривая взаимодействие двух людей, для простоты обозначим личность одного чело­века как «Я», а другого—как «Вы». Есть определенные вещи, которые человек о себе знает, а есть такие, которые ему даже не известны. То же самое относится и к другим людям. Есть конкретные вещи, которые человек знает о других, но есть и нечто ему неизвестное. Эти идеи суммированы в четырех ячейках «окна Джохари»:

1. Открытое «Я». При такой форме взаимодействия человек знает и о себе, и о других. Как правило, в таких ситуациях наблюдается открытость в общении, совместимость, и нет особых причин для того, чтобы появилась необходимость занимать защитную позицию. Скорее всего, та­кого рода общение если и будет приводить к конфликтам, то они будут очень незначительными. •

2. Скрытое «Я». В данной ситуации человек понимает себя, но не знает другого человека. В результате человек старается спрятаться от другого человека, поскольку опасается его ответной реакции. Человек может скрывать свои истинные чувства и свое отношение и не будет открывать­ся перед другим. В такой ситуации есть возможность возникновения межличностного конфликта.

3. Слепое «Я». В этом случае человек знает о других, но не знает чего-то о себе. Человек может неумышленно раздражать других людей. Они могли бы сказать ему об этом, но, вполне возможно, боятся задеть его чувства. Так же, как и со скрытым «Я», эта ситуация чревата потен­циальным конфликтом.

4. Неизвестное «Я». Это потенциально наиболее взрывоопасная ситуация. Человек не зна­ет ни о себе, ни о других. Другими словами, уровень неправильного понимания высок, а это. наверняка, приведет к конфликту. «Окно Джохари» только лишь указывает на возможные стили межличностного общения. Оно не дает точного описания, а скорее помогает анализировать воз­можные межличностные конфликты.

Одним из путей уменьшения скрытого «Я» и увеличения открытого «Я» представляется процесс самораскрытия. Вместе с тем, самораскрытие представляет определенный риск для чело­века, и результаты должны оправдывать такой риск. Чтобы человек смог уменьшить слепое «Я» и в то же время увеличить «Я» открытое, другие люди должны предоставить обратную связь, а он должен ее использовать.

Стратегии разрешения межличностных конфликтов

Стратегии разрешения конфликта связаны с каждой из категорий ответных реакций — применением силы, приспособлением, избежанием, компромиссом и сотрудничеством. Например, для решения проблемы эффективной стратегией будет подход сотрудничества, а, скажем, не при­менение силы или избежание. Подход сотрудничества, скорее, направлен на «удовлетворяющее обе стороны устранение причин, вызвавших конфликт, чем на выявление виновных и вынесение обвинения». Анализ по принципу «окна Джохари» может также помочь в выборе путей урегули­рования межличностных конфликтов. Например, если человек ощущает, что его отношения скорее соответствуют скрытому, слепому или неизвестному «Я», то он должен постараться установить более открытые взаимоотношения, чтобы разрешить существующий или предотвратить воз­можный конфликт.

Существуют некоторые простые способы преодоления кризисных ситуаций. Ниже приво­дится перечень рекомендаций менеджерам, как эффективно справиться с деструктивными кон­фликтными ситуациями на работе.

1. Демонстрируйте такие отношения и поведение, какие вы бы хотели, чтобы ваши подчи­ненные старались повторять.

2. Выявляйте источник конфликта — структурный или межличностный.

3. Сосредоточивайте внимание на предмете, а не на личностях.

4. Своевременно разбирайтесь с конфликтными ситуациями.

5. Учитесь на конфликтных ситуациях.

Слишком часто конфликт, возникающий между начальником и подчиненным, сотрудником и клиентом, коллегами или даже друзьями или супругами, либо перерастает в битву (переход на личности), либо вызывает бегство (смущенное молчание или уход).

Ни тот, ни другой вариант не являются эффективным способом управления конфликтом. Для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений лучше последовать пере­численным ниже советам.

1. Остыньте.

2. Проанализируйте ситуацию.

3. Объясните другому человеку, в чем состоит проблема.

4. Оставьте человеку «выход»

Это простое руководство для управления межличностными конфликтами почерпнуто из практической литературы, и некоторые исследовательские работы подтверждают целесообраз­ность такого подхода. Тем не менее, в большинстве случаев разрешение конфликта осуществляет­ся в соответствии с одной из трех основных стратегий: «проигрыш - проигрыш», «выигрыш - про­игрыш» и «выигрыш — выигрыш». Самой эффективной является «выигрыш - выигрыш», но, по­скольку другие стратегии также встречаются очень часто, полезно рассмотреть и их тоже.

«Проигрыш - проигрыш». Когда при разрешении конфликта используется стратегия «проигрыш - проигрыш», проигрывают обе стороны. Отметим, что эта стратегия может иметь раз­личные формы. Один из самых распространенных подходов - компромисс или занятие промежу­точной позиции в споре. Другой подход состоит в том, чтобы просто расплатиться с одной из конфликтующих сторон. Такого рода выплаты часто принимают форму взятки. Третий подход — привлечение третьей стороны или арбитра. И последний подход в стратегии «проигрыш - проиг­рыш» заключается в том, что стороны для разрешения конфликта используют бюрократические правила или существующий порядок. Все четыре подхода приводят обе стороны к проигрышу. Иногда это единственный путь для разрешения конфликта, но, как правило, он хуже, чем страте­гии «выигрыш - проигрыш» и особенно «выигрыш - выигрыш».

«Выигрыш - проигрыш». По мнению классиков в области организационного поведения стратегия «выигрыш - проигрыш» в американском обществе представляет собой широко распро­страненный способ разрешения конфликтов. (А в российском?). В культуре, основанной на конку­ренции, характерной для США, одна из конфликтующих сторон старается так распорядиться своими силами, чтобы выиграть; при этом другая сторона проигрывает. Вот некоторые из харак­терных черт стратегии «выигрыш - проигрыш».

1. Стороны четко разделены на «мы» и «они» («своих» и «чужих»).

2. Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие происходит в атмо­сфере победы и поражения.

3. Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.

4. Основной упор делается на принятие решения, а не на достижение целей, соответствие ценно­стям и решение задач.

5. Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.

6. Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспектами групповой динамики так же, как нет спланированной последовательности этих действий.

7. Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения.

Примеры стратегии «выигрыш — проигрыш» можно найти во взаимоотношениях «началь­ник - подчиненный», противостоянии штабного и линейного персонала, отношениях профсоюзов и администрации, а также во многих других конфликтных ситуациях в современных организаци­ях. Эта стратегия может иметь как функциональные, так и дисфункциональные последствия. Она представляется функциональной в том смысле, что создает стимул для соперничества и достиже­ния победы, а это приводит к сплачиванию отдельных людей и групп и усилению корпоративного духа под воздействием конфликтной ситуации.

К тому же, стратегия «выигрыш — проигрыш» приводит к дисфункции, поскольку игнори­рует иные решения, такие, например, как выход, основанный на кооперации, которую бы поддер­живали обе стороны; она заставляет подчиняться, что может помешать поддерживать атмосферу исследования и творчества при разрешении конфликтов; эта стратегия содействует быстрому ук­реплению высокоструктурированных властных взаимоотношений. Однако самая большая пробле­ма стратегии «выигрыш — проигрыш» заключается в том, что одна сторона обязательно проигры­вает. Тот, кто понесет потери, может в результате чему-нибудь научиться, но при этом будет склонен к ожесточению и попытается добиться реванша. Гораздо более нравственной будет стра­тегия, при которой в конфликтной ситуации выигрывают обе стороны.

«Выигрыш - выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения стратегия - «выигрыш - выигрыш» для разрешения конфликта, вероятно, самая лучшая. Все силы и творче­ский потенциал направлены на решение проблемы, а не на победу над другой стороной. Эта стра-

тегия вобрала в себя функциональные преимущества стратегии «выигрыш - проигрыш» и ограни­чила многие из ее дисфункциональных сторон. В конфликтной ситуации удовлетворяются по­требности обеих сторон, для всех участников конфликта результаты его разрешения весьма зна­чимы. Стратегия «выигрыш — выигрыш» связана с большей рассудительностью, благоприятным для организации опытом и более благоприятными договоренностями. Хотя зачастую в межлично­стном конфликте трудно достичь результата «выигрыш - выигрыш», он все же должен оставаться главной целью.