13. Внутренняя и внешняя среды организации.

Организация- сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения поставленной цели.

Банки, другие предприятия и учреждения, рабочая сила, поставщики, посредники, правительство, политическая и экономическая ситуации – всё это части внешней среды. Внешняя среда представляет для менеджера стихию, которая пытается поглотить его организацию и с которой он борется исключительно посредством решения внутренних проблем.

Внешняя среда для любой организации – это постоянный источник проблем,способность приспосабливаться к ней– условие выживания и развития организации.

Впервые понятие “внешней среды” было дано А.А. Богданова.

Внешняя среда– это набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность организации, на уровень неопределенности и риска при принятии управленческих решений.

Внешнюю среду рассматривают как двухуровневую, состоящую из макросреды и микросреды.

Внешняя макросреда организации – это совокупность факторов, воздействующих на организацию, на которые организация воздействовать не может (законодательство, демография, состояние экономики, технологии и др.)

Внешняя микросреда организации – это совокупность факторов, воздействующих на организацию, на которые она также может воздействовать (конкуренты, потребители, поставщики и др.). (Ф. Котлер)

Основные свойства внешней среды:

• объемность, т.е. число входящих в нее элементов: большая объемность содержит более 7 элементов, средняя от 4 до 6, малая – до 4 элементов;

• сложность, определяется трудозатратами на обработку требуемого количества элементов внешней среды;

• подвижность, т.е. скорость обновления ее параметров;

• неопределенность, то есть неполнота или неточность информации о состоянии внешней среды.

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь (требования, предложения потребителей по внедрению новшеств и другая ин­формация, поступающая изготовителю из сферы потребления). Открытые системы постоянно получают информацию из внешней среды, что помогает им к ней приспосабливаться и корректировать параметры организации.

Внутренняя среда организации– это совокупность взаимосвязанных внутренних переменных, характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на ее управляемость.

К переменным относятся:

• структура организации и система ее управления;

• коммуникации как каналы движения информации;

• персонал организации с его образованием, квалификацией, опытом, ценностями, интересами;

• корпоративная культура организации;

• финансовое состояние организации;

• состояние техники и технологии;

• социально – психологическая атмосфера и т.д.

14 Организационная структура: понятие, сущность, типология.

Организация- сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения поставленной цели.

Структура организации определяет, как должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы модели взаимодействия.

Организационная структура— совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.

Организационная структура отображается в виде — графической схемы, элементамикоторой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, отделы и т.д.).

Основные типы структур организации:

Линейная организационная структура. Должностные обязанности распределены так, чтобы каждый работник был нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия – прямые (линейные), идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ – ответственность, четкое распределение обязанностей и полномочий; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Использовалась до начала ХХ в. В настоящее время в чистом виде линейная структура управления нигде не используется. Основной недостаток - невозможность использовать труд узких функциональных специалистов.

Линейно-функциональна организационная структурапостроена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию, т.е. управление осуществляется как линейными (руководитель организации, мастер участка), так и функциональными руководителями ( технолог, бухгалтер и т. д.). Понятие и принципы построения линейно-функциональной организационной структуры управления были предложены Ф. Тейлором. Основные недостатки: нарушение принципа единоначалия; трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, сложность подбора руководителей высших уровней управления.

Линейно-штабная структура организации, (преобладала на Западе до 1950‑х гг., а в России вплоть до начала 1990‑х гг) оптимальна для крупных производственных организаций, работающих в режиме закрытых систем со стабильной средой и технологией. Принципы построения были сформулированы Х. Эмерсоном и А. Файолем. В России пропагандистами такой структуры в 1920–30‑е гг. был Н.А. Витке. Данная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональных структур, в высших эшелонах функциональных служб формируется специальный консультативный орган – штаб. Главный недостаток – неприспособленность для работы в условиях динамичного рынка.

Матричная структура организации– субструктура формальной организации, созданная на постоянно-временной основе для управления проектами. В нашей стране применяется с 1970‑х гг. Матричная структура организации соответствует матричной форме: одна сторона «матрицы» представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – людей и ресурсов, временно выделенных функционирующими подразделениями под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается, и выделенный персонал возвращается в свои подразделения. Недостаток - усложнение формальных отношений, возникновение двойного подчинения работника.

Дивизиональные структуры. Решение стоящих перед организацией задач возлагается на специально формируемые для этого отделы – проектные (рабочие) группы (выделяются из состава организации, им предоставляется самостоятельность, достаточная для осуществления оперативного управления). Управление организаций в целом, остается в ведении центрального аппарата управления. Главный недостаток - проблема распределения ресурсов (в том числе, кадровых) между проектами.

Сетевые структуры – принцип: отказ от жесткой вертикальной иерархии и в переход к управлению по проектам. При этом один и тот же менеджер может быть одновременно руководителем одного проекта, экспертом другого и одним из исполнителей третьего. Главный принцип – максимальное соответствие квалификации. Сетевые типы практически не подвержены опасности бюрократизации, гибки и восприимчивы к инновациям, способны к саморазвитию. Недостатки: зависимость результатов от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров.

15 Организационная культура: понятие, сущность и содержание.\

Организационная культура (оргкультура) – система формальных и неформальных норм и правил деятельности, ценностей, ожиданий, поведенческих ритуалов и особенностей поведения, существующих на предприятии. Включает: стиль управления, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, методы мотивации сотрудников, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, имидж организации, даже манеру одеваться и т. д.

Культура организации призвана мобилизовать энергию ее членов и направить на достижение целей предприятия.

Понятие «организационая культура» было введено в конце 1970‑х гг. в связи с попытками американских ученых(У. Оучи) осмыслить успехи японской экономики.

У. Оучи (Для японских предприятий характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный наем, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем. Он рассмотрел возможность переноса методов управления, применяемых в Японии, в американские организации и их деятельность в результате использования данных методов. Стиль управления подобными предприятиями был обозначен им как концепция «Z».) пришел к выводу о том, что особенности национальной организационной культуры обусловливают тип, принципы и методы управления.

Сферы, которые в совокупности характеризуют тип организационной культуры: взаимоотношения со средой; повседневная жизнь; природа человека; деятельность; человеческие взаимоотношения, способность к инновационным изменениям.

Основные компоненты (содержание) организационной культуры:

• осознание себя и своего места в организации (независимость, творчество, индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (устная, письменная, невербальная коммуникация);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п.);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение временного распорядка);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу, власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и как эти ценности сохраняются);

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т. п.; влияние религии и морали);

• процесс развития работников и его обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; процедуры информирования работников и др.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Основные  признаки оргкультуры:

• всеобщность - пронизывает всю структуру, охватывает все виды действий в организации, формирует микроклимат организации;

• неформальность - не связана с официальными распоряжениями, установленными в приказном порядке;

• устойчивость - связана с традиционностью норм и правил в обществе, в организации.

Основные функции оргкультуры:

• охранная - система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;

• интегрирующая - система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность, помогает сплачивать организацию;

• замещающая - сильная оргкультура позволяет фирме замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, экономя тем самым на издержках управления;

• регулирующая – оргкультура формирует, контролирует и определяет поведение людей в процессе работы, задается упорядоченность в процессах хозяйственной деятельности;

• образовательная и развивающая - позитивно воздействует на воспитание;

• адаптивная - позволяет новым сотрудникам безболезненно входить в социальную и производственную системы предприятия и в действующую систему отношений.

Об оргкультуре можно говорить в:

• узком смысле, как о культуре предприятия;

• широком смысле, как о культуре, которая присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества.