Раздел 3. Функции менеджмента

Если собираешься строить корабль,

То не зови мужчин на заготовку леса,

А научи их тоске

По широкому, бесконечному морю.

Сент-Экзюпери

Тема 3.1. Стратегия фирмы и элементы ее формирования.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, обеспечивающее выработку долгосрочной стратегии для достижения целей организации и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Собственно стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое поэтому и составляет ее сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития. Ведь что характерно для современных процессов общественного развития, процессов трансформации общества?

Традиционное понимание того, как мы идем в будущее, как оно создается и откуда появляется, связано с пониманием того, что такое будущее. Часто кажется, что движение в будущее идет по определенной схеме: вчера, о котором мы довольно хорошо осведомлены; сегодня, где мы живем и работаем; завтра, в котором произрастает то, что предопределено процессами, происходившими сегодня и вчера.

Но ведь то, что мы сейчас переживаем, несколько не укладывается в устоявшееся определение будущего. Это не процесс движения к нему (будущему), это процесс, в котором будущее приходит к нам. Возвращаясь к организации, можно с уверенностью сказать, что стремление быть первыми, а в условиях динамичной конкуренции это просто необходимо, можно реализовать только тогда, когда удается увидеть будущее.

Именно поэтому организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Новая управленческая парадигма со всей очевидностью показала необходимость системного и ситуационного подходов, о которых мы говорили в Теме 2.2. И вот почему.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

 целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом;

 сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

 инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;

 высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

 параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, при котором все внутриорганизационные построения являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации будущих возможностей организации. Он включает постановку целей, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления:

 потенциал организации;

 внутренняя структура и организационные изменения.

Потенциал организации и стратегические возможности ее определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

 технологии, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

 оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

 уровень организации производства;

 структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

 организационные задачи отдельных групп и лиц;

 внутренние коммуникации и процедуры;

 организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

 отношением к изменениям;

 профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка;

 умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

 умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

 мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивления.

Подсистемой стратегического управления является планирование стратегии организации.

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических подходов для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы в будущем.

Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический отбор. Здесь важно иметь в виду то, что для оптимального управленческого решения недостаточно одного направления действий. Важно просчитывать несколько, тогда рациональный подход будет очевиден.

Элементы стратегического выбора отображены на рисунке 2.

Миссия и цели

Анализ

внешней среды

Управленческое

обследование

Оценка стратегии

Управление

реализацией

стратегии

Анализ

альтернатив и

выбор стратегии

Рис.2 Процесс стратегического планирования.

Миссия и цели организации. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Основным моментом формальной организации и координации операций, реализацию которых призваны обеспечить организационные структуры, является оправдание бытия организации. Достижение целей возможно только в рамках ограничений, налагаемых окружающей средой, а процесс управления подразумевает принятие решений, выбор альтернативных стратегий и оценку результатов в их сопоставлении с предварительно заданными целями. Это одно из фундаментальных правил современного менеджмента, поскольку без четких, кратко сформулированных и ставших общим достоянием целей менеджмент невозможен. Каким образом, например, менеджеры могут указать направление, уравновесить неопределенность и оценить достижения, если у них нет целей, которые можно было бы использовать в качестве стандартов производительности?

Цели определяются как характеристики необходимых конечных состояний организации. Целеполагание – это исходный пункт в деятельности менеджера, неслучайно сегодня целевое управление выступает как общая философия менеджмента

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, в которой детализируется статус организации, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение, выражающее философию и смысл существования фирмы. В ней обычно представлены самые важные характеристики организации. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд» – как предоставление людям дешевого транспорта. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой организации.

Миссия организует основу для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для цели характерны следующие черты:

1.Четкая ориентация на определенный интервал времени;

2.Конкретность;

3.Измеримость;

4.Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

5. Адресность;

6.Контролируемость.

7.Реальность и достижимость;

8.Гибкость, способность к трансформации и корректировке;

9.Признаваемость в качестве личных целей;

Изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели необходимо постоянно пересматривать или корректировать, количество же и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

В качестве удобного инструмента можно использовать модель « дерево целей» (Рис.3), посредством которой описывается упорядоченная иерархия целей, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

 общая цель – в вершине « дерева» – должна содержать описание конечного результата;

 при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

 Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

 Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.