Современный отель. май 2013

—Наталья, как Вы попали в гостиничный бизнес? Это был осмысленный выбор с прицелом на дальнейшую карьеру отельера?

—Нет, скорее случай. После окончания четвертого курса филологического факультета СПбГУ, где я училась на переводчика с английского и испанского, решила устроиться на практику

втакое место, где могла бы повысить уровень разговорного английского. Так я оказалась в «Невском Паласе». Когда летняя практика подошла к завершению, пришла к своему руководителю практики сообщить, что ухожу из отеля. В ответ она предложила мне остаться и поработать до окончания вуза по гибкому графику. Я согласилась с удовольствием, так как работа в отеле мне понравилась с самого начала. Сегодня я понимаю, что именно этот момент оказался отправным пунктом в моей отельной карьере.

—А что привлекло Вас в отельной жизни?

—Наверное, динамика, большое количество событий, которые сменяют одно другое, новые задачи, новые гости, приезд которых подразумевает особую подготовку, большой объем общения с людьми. В этом мало будничной рутины. Приходя в отель утром, даже не знаешь, что произойдет в течение дня, и в этом даже есть своя интрига.

—Есть ли у Вас какая-то стратегия карьерного успеха? Что помогало Вам развиваться и двигаться по карьерной лестнице?

—Наверное, я использовала любую возможность, которая предоставлялась, чтобы проявить себя и, возможно, научиться чему-то новому. Скажем, когда еще только пришла в отель на должность консьержа, меня попросили провести экскурсию по Петербургу для владельца сети отелей Corinthia господина Пизани и господина Гвидо де Марко, который тогда был президентом Мальты. Конечно, волновалась, но я решилась взять на себя эту ответственность, и все прошло хорошо. Этой стратегии я придерживалась и в дальнейшем: не бояться браться за новые задачи и проекты, не сомневаться в собственных силах. Даже если чего-то не знаешь, этому можно обучиться в процессе реализации проекта.

ОБ ОТЕЛЬЕРЕ

Наталья Усова по первому образованию филолог (переводчик с английского

èиспанского). В 2004 году окончила филологический факультет Санкт-Петер- бургского государственного университета. Также имеет диплом курсов гидов компании «Интурист СПб». В 2012 году получила дополнительное образование в гостиничной сфере в American Hotels&Lodging Educational Institute по дисциплинам «Управление службой хаускипинг», «Планирование и контроль за операциями F&B», «Гостиничная и ресторанная бухгалтерия».

Профессиональная карьера Натальи с самого начала связана с отелем Corinthia Hotel St. Petersburg, где она работала консьержем с июля 2003 года. В феврале 2005 года переходит на должность секретаря генерального управляющего. С марта 2006 года — его персональный ассистент. В октябре 2006 года получает повышение до позиции руководителя службы приема и

размещения. Осенью 2009 года Наталья уезжает на Мальту, где работает также в должности руководителя службы приема

èразмещения в отеле Corinthia Marina Resort Hotel.

По возвращении в Россию несколько месяцев трудится в компании IKEA MOS Company, где занимается организацией работы в административном офисе ТЦ «Мега Парнас». В июле 2010 года возвращается в отель Corinthia Hotel St. Petersburg на должность руководителя службы приема и размещения. В июле 2011 года Наталье Усовой предлагают занять позицию руководителя номерного фонда. В 2012 году Наталья выбрана в числе десяти лучших сотрудников сети «Коринтия» для участия в корпоративной программе развития лидерства (Corinthia Leadership Development Program). В рамках программы проходит обучение и стажировки в отелях сети в Лондоне и на Мальте и заочные курсы в американском институте AHLEI. После успешного прохождения программы в январе 2013 года назначена заместителем генерального управляющего отелем «Коринтия Санкт-Петербург».

—Наталья, работа на каких позициях в отеле позволила Вам приобрести опыт, необходимый, чтобы быть полноценным заместителем генерального управляющего?

—Наверное, на каждой позиции, которую я занимала в течение этих лет,

яучилась чему-то новому. Как персональный ассистент генерального управляющего я получила полезные организаторские навыки. В качестве начальника службы приема и размещения я отвечала за организацию работы своего отдела, взаимодействовала со многими отделами отеля, решая ряд операционных

Основная задача программы Corinthia Leadership Development — подготовка будущих топ-менеджеров, управляющих из числа лояльных сотрудников отелей сети, продемонстрировавших хороший профессиональный уровень. Для участия в ней было отобрано десять сотрудников из разных отелей нашей сети. С каждым из нас были проведены собеседования, чтобы понять, какие дополнительные знания и навыки нам необходимы для того, чтобы быть готовыми взять на себя ответственность за деятельность всего отеля, сделать следующий шаг вверх по карьерной лестнице. После этого разрабатывался индивидуальный план работы, рассчитанный на год. В рамках лидерской программы нас дважды собирали на Мальте и в Лондоне, где мы слушали лекции специалистов сети и проходили стажировку в отелях сети. Плюс нам предоставили возможность заочного обучения в American Hotels&Lodging Educational Institute с целью повышения квалификации в тех областях, которые не были достаточно изучены до сих пор. Например, я прошла три курса в области хаускипинг, F&B и бухгалтерии. Очень горжусь тем, что за экзамен получила больше 90% из максимальных 100%.

вопросов. На предыдущей должности начальника номерного фонда круг моих обязанностей значительно расширился. Скажем, когда генеральный управляющий уезжал в командировку или отпуск, я замещала его, отвечая за операционную деятельность всего отеля. И, наверное, решающим моментом в повышении профессионального уровня стало мое участие в корпоративной программе развития лидерства (Corinthia Leadership Development Program). Она была запущена в прошлом году, и я стала первым российским сотрудником, приглашенным к участию в ней.

—А в чем суть этой программы? Какие задачи стоят перед ее участниками?

—Основная задача этой программы

—подготовка будущих топ-менедже- ров, управляющих из числа лояльных сотрудников отелей сети, продемонстрировавших хороший профессиональный уровень. Для участия в ней было отобрано десять сотрудников из разных отелей нашей сети. С каждым из нас были проведены собеседования, чтобы понять, какие дополнительные знания и навыки нам необходимы для того, чтобы быть готовыми взять на себя ответственность за деятельность всего отеля, сделать следующий шаг вверх по карьерной лестнице. После этого разрабатывался индивидуальный план работы, рассчитанный на год. В рамках лидерской программы нас дважды собирали на Мальте и в Лондоне, где мы слушали лекции специалистов сети и проходили стажировку в отелях сети. Плюс нам предоставили возможность заочного обучения в American Hotels&Lodging Educational Institute с целью повышения квалификации в тех областях, которые не были достаточно изучены до сих пор. Например, я прошла три курса в области хаускипинг, F&B и бухгалтерии. Очень горжусь тем, что за экзамен получила больше 90% из максимальных 100%.

—А Вам уже доводилось работать в зарубежных отелях?

—Да, у меня был опыт работы в отеле Corinthia Marina Resort Hotel на Мальте. Речь идет не о стажировке, а полноценной работе в качестве руководителя службы приема гостей, полноценного члена команды топ-менеджеров. Напрямую я

подчинялась только самому генеральному

управляющему, и передо мной ставились совершенно конкретные задачи, в том числе финансовые. Это было и трудно, и ответственно. Когда я впервые пришла на утреннее совещание, я понимала, что представляю не только себя как специа-

листа, но и свою страну. А это непросто — завоевывать репутацию в чужой языковой и национальной среде, без поддержки россий-ских коллег, родных и знакомых.

—В то время планировали переехать жить на Мальту?

—Да, поначалу такие планы были, но потом передумала и вернулась в Россию. Поняла, что мне не хватает динамики большого города, да и работа в бизнесотеле премиум-класса оказалась интереснее, чем обслуживание гостей курортной гостиницы.

—Наталья, что сегодня входит в зону Вашей ответственности как заместителя генерального управляющего отелем?

—Сегодня я полностью отвечаю за операционную деятельность отеля. Среди прочего это, например, подготовка и контроль за пребыванием в отеле VIPгостей. Если у гостя возникает какая-то проблема, я должна проследить, чтобы вопрос был оперативно разрешен. Также

яконтролирую подготовку и проведение наиболее ответственных мероприятий, находясь в контакте с их заказчиками. Совместно с главным инженером и руководителем хозяйственной службы мы инспектируем все системы отеля, чтобы понимать, где требуется ремонт и модернизация. Плюс к этому я веду крупные проекты вроде экологической программы отеля. Естественно, в периоды отъезда генерального управляющего я полностью замещаю его по всем вопросам.

—При таком большом количестве задач вам хватает рабочего дня?

—Конечно, мне редко удается закончить дела до 6–7 вечера, притом что начинаю около девяти утра, а то и раньше. К тому же бывают вечерние мероприятия, которые нужно курировать, а в выходные, когда руководители служб отдыхают, часто приходится работать дежурным менеджером. И тем не менее я — счастливый человек, потому что люблю свою работу. Наверное, работа в отеле для меня уже стала образом жизни. Я получаю здесь

Новое крыло отеля, в котором расположено 107 номеров представительского класса, значительно увеличило конкурентоспособность гостиницы

ОБ ОТЕЛЕ CORINTHIA HOTEL ST. PETERSBURG

Corinthia Hotel St. Petersburg — самый крупный пятизвездочный отель Санкт-Петербурга, располагающий номерным фондом в 388 номеров. В результате последней реконструкции 2009 года гостиница получила 107 новых номеров представительского класса. В развитии инфраструктуры основная ставка была сделана на расширение конференц-возможностей: сегодня отель располагает 15 конференц-за- лами и парадным залом «Невский» площадью 532 кв. м. К услугам гостей отеля также оздоровительный центр и большой выбор ресторанов и баров: ресторан средиземноморской кухни «Империал», пивной ресторан Beerstube, кафе Vienna, бар «Невский» и лобби-бар.

Отель, ранее известный как «Невский Палас», был открыт в 1993 году. В 2002-м он был приобретен в собственность компанией International Hotel Investments (IHI), зарегистрированной на Мальтийской фондовой бирже. Отель «Коринтия Санкт-Петербург» находится под управлением компании CHI Hotels&Resorts. CHI, работающая на рынке более 45 лет, является эксклюзивным оператором и застройщиком пятизвездных отелей Corinthia, расположенных в Лондоне, Будапеш-

те, Праге, Лиссабоне, Петербурге, Триполи, Хартуме (Судан), Таормине (Италия) и на Мальте, а также под брендами Wyndham и Ramada Plaza в Европе, Африке и на Среднем Востоке.

стремимся к этому, обращая внимание на те самые важные мелочи. Скажем, одна из приоритетных, на мой взгляд, задач — обучить персонал обращаться к каждому гостю по имени. И даже

если туристы заехали большой группой, что не подразумевает индивидуальную регистрацию, менеджер ресепшен, отвечая в дальнейшем на звонок гостя из этой группы, может по номеру комнаты уточнить его имя и обратиться к нему персонально.

Или еще один пример. Программное обеспечение отеля позволяет отправлять оповещение о прибытии VIP-гостя. В тот момент, когда идет регистрация, я мгновенно получаю информацию на телефон и на компьютер, что позволяет мне быстро выйти поприветствовать его. При этом сам гость приятно удивлен оказанному ему вниманию со стороны менеджмента отеля. То есть в какой-то момент нам удается превзойти его ожидания, а в этом и заключается персонифицированный сервис.

—В последний период на рынок Северной столицы вышли несколько заметных отелей высокого класса. Что позволяет «Коринтии» противостоять конкуренции новых отелей элитного уровня?

—В процессе модернизации, которую мы завершили в 2009 году, «Коринтия» получила очень серьезные конкурентные преимущества в сегменте MICE. В нашем арсенале 15 конференц-залов и бальный зал «Невский», один из самых больших в городе в нашем сегменте. К этому нужно добавить большой номерной фонд, включая 107 номеров представительского класса, который позволяет разместить участников крупных мероприятий. Сегодня отель принимает очень многие значимые мероприятия в городе. Думаю, что, несмотря на увеличение конкуренции, мы сохраним конкурентоспособность как пятизвездочный отель для проведения деловых мероприятий.

—Наталья, а чем в своем отеле Вы гордитесь больше всего?

—Я очень горжусь теми возможностями, которые у нас есть для приема VIP-гостей. Скажем, это наш новый королевский люкс площадью 270 кв. м. Большинство гостей признаются, что удивлены изысканностью его интерьеров. Также моя гордость — это крыло с номерами представительского класса. Все проживающие в этих номерах могут пользоваться специальной клубной гостиной, где в течение всего дня доступны напитки и закуски, сервируется свой завтрак, обед и ужин. Здесь можно провести деловую встречу или просто отдохнуть. Естественно, я с особым трепетом отношусь к «Невскому» парадному залу,

Проживающие в номерах представительского класса могут пользоваться клубной гостиной

Отель Corinthia Hotel St. Petersburg имеет одни из самых боль-

ших конференцвозможностей в петербургском сегменте «пять звезд»

где проходят многие важные мероприятия. И конечно, я горжусь нашей командой и тем, что многие из сотрудников проработали в отеле более пятнадцати лет. Сама я здесь уже девять лет, и для меня это лучший отель в Петербурге.

Беседовала Юлия Яковлева

ОЛИМПИЙСКИЕ ИЛЛЮЗИИ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

Для сравнения мы взяли Сеул (Олимпиада 1988 года), Барселону (1992), Атланту (1996) и Сидней (2000). Небольшая ретроспектива показывает, что за год до Олимпиады поток туристов (в эту цифру мы включаем и организаторов, и представителей спонсоров, СМИ, и любопытствующих туристов) начинает стремительно расти. Закономерно пик посещения приходится на год Олимпиады. Но нас прежде всего интересует то, что происходит дальше. Мы все рассчи-

тываем на то, что пройдут Олимпийские игры и туристы и спортсмены-любители со всего мира активно поедут в Сочи.

Ничего подобного. Как видно из опыта других стран, уже на следующий год после события турпоток падает до уровня ниже предолимпийского. И происходит это по целому ряду причин. Например, туристам кажется, что путешествие в город, где проходила Олимпиада, обойдется дорого. При этом они получат

не самый лучший сервис, так как отельеры избалованы большим количеством гостей и особенно стараться не станут.

Спад турпотока объясняет и то, что Сидней и Сеул находятся далеко от Европы, а значит, имеют не самые лучшие шансы по привлечению туристов, несмотря на дополнительную известность, которую дает Олимпиада. Атланта же до Олимпиады и вовсе не была освоена как туристическое направление.

Единственный город, который выпадает из этого тренда, — Барселона, где после спада туристической посещаемости через год число приезжающих туристов начало расти и скоро достигло предолимпийского уровня. Но здесь нужно понимать, что столица Каталонии уже до Олимпиады была известной туристической дестинацией. При этом власти грамотно использовали спортивное событие для привлечения дополнительного внимания к Барселоне.

Также можно обратиться к опыту

В 2009 году, через год после Олимпиады в Пекине, цена за номер падает ниже уровня, который зафиксирован за 2 года до Олимпийских игр. Здесь мы видим подтверждение тенденции, которая наблюдалась и на других олимпийских рынках: цена за номер и доходность падают в год Олимпиады и еще в течение пары следующих лет.

Пекина, который принимал летние Олимпийские игры 2008 года. В Пекине, как и в Сочи, на момент начала подготовки к событию было небольшое количество номеров, которые удовлетворяли международным требованиям. И к началу мероприятия город также получил значительное число новых отелей. Что касается динамики основных отельных показателей, в год Олимпиады резко выросла средняя цена за номер,

несколько увеличилась доходность. При этом загрузка в процессе подготовки к Олимпийским играм постепенно понижалась, и по завершении игр этот тренд сохранился. Причина такой ситуации кроется в большом объеме новых номеров, введенных в период подготовки к событию, который не поддерживается регулярным спросом на рынке. Таким образом, несмотря на то, что в те пару месяцев, когда проходили Олимпийские игры, у отельеров была возможность поднять цену и тем самым увеличить доходность, в конечном итоге рынок пострадал от стратегии значительного увеличения номерного фонда. И я думаю, что этот опыт нужно воспринимать как предостережение: примерно то же самое нас ожидает в Сочи.

И наконец, еще один момент. В 2009 году, через год после Олимпиады в Пекине, цена за номер падает ниже уровня, который зафиксирован за 2 года до Олимпийских игр. Здесь мы видим подтверждение тенденции, которая наблюдалась и на других олимпийских рынках: цена за номер и доходность падают в год Олимпиады и еще в течение пары следующих лет. Как правило, длительность этого периода зависит от того, как долго отельеры соображают, что делать в этой негативной ситуации и как выводить отель из кризиса.

СОЧИ: НОВЫЕ РЕА ЛИИ ОТЕЛЬНОГО РЫНКА

Что характеризует гостиничный рынок Сочи? На графике, отражающем развитие сегмента брендированных номеров центрального Сочи (без Имеретинской низменности и горного кластера), видно, что начиная с 2010 года происходит быстрый прирост номерного фонда. Если в 2010 в городе было чуть более 500 номеров под управлением международных операторов, то в текущем году их уже более 5,5 тысячи. Еще часть номеров олимпийской программы будет введена в начале лета. В дальнейшем кривая ввода новых номеров становится практически плоской. Что касается Имеретинской низменности, этот район Сочи получит около 12 тысяч новых номеров. При этом в плане ввода брендированных гостиниц только четыре объекта: Tulip Inn Omega («три звезды», 324 номера), Park Inn («четыре звезды», 720 номеров), Radisson Blu Resort&Congress Centre («пять звезд», 500 номеров) и отель под управлени-

ем компании Starwood уровня «четыре звезды» на 196 номеров. Таким образом, брендированный номерной фонд Имеретинки составит менее 2 тысяч

номеров, еще около тысячи — отели, которые будут управляться независимо. Все остальное — а это 9–10 тысяч номеров — апартаменты, которые также будут использоваться во время Олимпиады для размещения гостей. Апартаменты эти небрендированные, и пока не вполне понятно, кем и как они будут управляться. Еще более интересный вопрос: куда девать эту недвижимость по завершении Олимпиады? В горном

Если в 2010 в Сочи было чуть более 500 номеров под управлением международных операторов, то в текущем году их уже более 5,5 тысячи. Еще часть номеров олимпийской программы будет введена в начале лета.

В дальнейшем кривая ввода новых номеров становится практи- чески плоской.