3.2 Совершенствование управления дебиторской задолженностью

Помимо рассмотренных выше процессов необходимо изменить подходы к управлению дебиторской задолженностью.

В частности необходимо разработать кредитную политику, которая позволит стандартизировать условия расчетов с покупателями, повысить качество планирования и управления дебиторской задолженностью, снизить финансовые риски для предприятия.

Предприятие должно проводить достаточно гибкую политику и оперативно реагировать на запросы экономической среды. Важная составляющая «коммерческой гибкости» - эффективная работа с покупателями.

Поэтому все чаще предприятие отгружает товары или оказывают услуги на условиях отсрочки платежа. При таком подходе к работе с партнерами доля дебиторской задолженности в составе оборотных активов предприятия постоянно растет. Предприятие, которое имеет возможность предоставлять клиентам более значительные товарные кредиты, резко повышает свою конкурентную привлекательность, увеличивает количество партнеров и объемы продаж. Однако у каждой медали есть оборотная сторона: все больше денежных средств оказываются «замороженными» в виде дебиторской задолженности и не участвуют в коммерческом обороте. Такая тенденция указывает обращать больше внимания на вопросы управления дебиторской задолженностью. Эффективность системы управления дебиторской задолженностью зависит от следующих основных факторов:

- мотивации менеджеров прямых продаж;

- стимулирования клиентов;

- совершенствования договорных условий;

- построения схемы управления дебиторской задолженностью.

Для управления дебиторской задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности. Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкивается предприятие:

- нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

- не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

- отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

- не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

- функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями, при этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.

Для управления дебиторской задолженностью необходима следующая информация:

- данные о выставленных дебиторами счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

- время просрочки платежа по каждому из счетов;

- размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

- кредитная история контрагента;

Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской задолженности.

Моментом возникновения дебиторской задолженности считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре.

В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты определяется путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности.

Для упрощения расчета критического срока оплаты целесообразно выделить типичные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью. Одним из стандартных условий отгрузки продукции в рассрочку является оплата поставленной продукции в течение установленного в договоре срока - количества дней от даты поступления товара на склад покупателя или от даты отгрузки товара со склада.

На основании отчета, позволяющего учитывать критический срок оплаты по выставленным счетам, сотрудники, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов. Определенные сложности управления дебиторской задолженностью возникают, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением.

В этом случае трудно определить, за что расплатился дебитор и какой из счетов просрочен. Если в назначении платежа дебитором не указано иное, т.е. считать, что покупатели сначала погашают наиболее ранний из выставленных и неоплаченных счетов.

В случае крупных, но редких поставок на каждую отгрузку целесообразно заключать дополнительное соглашение к договору поставки и требовать от клиентов указания в платежном поручении его номера и даты. Но для рамочных договоров, когда дополнительное соглашение не заключается и поставляется продукция одного наименования, при соотнесении выставленных счетов и поступивших платежей оправданно. Определив критический срок оплаты и принципы соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, несложно понять, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена.

На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота компании, а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

Наибольшее внимание следует уделить задолженности тех дебиторов, удельный вес которых в общей сумме является значительным и дебитором, срок задержки платежа у которых максимальный.

Однако эти минусы можно превратить в плюсы, установив проценты для покупателя чуть выше значения, требуемого банком.

Смысл заключается в том, что дебитор за просрочку платежа платит больше, чем продавец за привлекаемое краткосрочное финансирование банку. При этой схеме задача создания эффективной системы управления дебиторской задолженностью решается исключительно финансовым путем.

В результате чего компания не проигрывает в деньгах и не «кредитует бесплатно» другие организации, а, наоборот, даже несколько выигрывает, сохраняя хорошие отношения с клиентами.

Для того, чтобы не только сократить затраты на обслуживание дебиторской задолженности, но и уменьшить ее размер, предлагается управление на основе модели управления дебиторской задолженностью.

Для изучения различных экономических явлений целесообразно использовать их упрощенные формальные описания – экономические модели. В процессе построения модели выявляются существенные факторы, определяющие исследуемое явление и отбрасываются детали, несущественные для решения поставленной проблемы.

Формализация основных особенностей функционирования экономических объектов позволяет оценить возможные последствия воздействия на них и использовать такие оценки в управлении. Этапы построения экономической модели:

1 формируются предмет и цели исследования;

2 в рассматриваемой экономической системе выделяются структурные соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов;

3 качественно описывать взаимосвязи между элементами модели;

4 вводятся символические обозначения для учитываемых характеристик экономического объекта и формализуются, насколько возможно, взаимосвязи между ними. Тем самым формулируется математическая модель;

5 проводятся расчеты по математической модели и анализ полученного решения.

Одним из показателей системы управления расчетами служит доля дебиторской задолженности в имуществе организации.

Доля=(ДЗ+ПР)/А, (2)

где ДЗ – дебиторская задолженность на данный момент;

ПР- размер продаж данному покупателю;

А – стоимость активов на данный момент;

Для ОАО «Оцм» данный показатель примем <0,4.

Если при отпуске товара в кредит размер задолженности превысит данный показатель, то отпуск в кредит не разрешается.

Если объем продаж не превышает установленной доли, то необходимо произвести анализ контрагентов по определенным критериям.

Далее необходимо произвести расчет оборачиваемости дебиторской задолженности как в целом по организации, так и по анализируемому покупателю.

По результатам расчёта оборачиваемости дебиторской задолженности клиентов можно разбить на 4 группы.

Группа 1 – все клиенты в данной группе имеют коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности равный 0. В данную группу входят безнадёжные должники, а также клиенты, задерживающие платежи более чем на 30 дней.

Группа 2 – у клиентов данной группы коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности ниже среднего среди прочих клиентов-дебиторов.

Группа 3 - у клиентов данной группы коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности выше среднего среди всех клиентов-дебиторов.

Группа 4 – клиенты, не имеющие дебиторской задолженности.

Любой клиент в момент отгрузки ему товара по отношению к организации имеет одно из трёх возможных состояний:

- уже имеет дебиторскую задолженность;

- не имеет долга;

- внёс предоплату за товар.

Влияние на состояние дебиторской задолженности сильнее – «качество» клиента или условия его кредитования со стороны организации.

Таким образом, руководство организации может определить либо необходимо отказать клиенту в кредите, либо предоставить частичную отсрочку платежа, либо предоставить кредит, или скидку с цены.

По каждому клиенту подсчитывается сумма баллов из исходя из полученного результата формируется модель управления расчетами с данным клиентом:

- 0-4 балла - отгрузка возможна только по предоплате;

- 4-7 балла – возможна отсрочка платежа в размере 25-50%;

- 7-10 балла - возможна отсрочка платежа в размере 50-100%;

- 11 баллов – предоставление скидки.

Для принятия решения необходимо провести бальную оценка модели управления расчетами с клиентом.

Балльная оценка модели управления расчетами с клиентом

Показатели	Баллы
1 Группа клиентов
- оборачиваемость дебиторской задолженности равна 0	0
- оборачиваемость дебиторской задолженности ниже средней по организации	1
- коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности выше среднего среди всех клиентов-дебиторов	2
- не имеет дебиторской задолженности	3
2 Наличие просрочки оплаты по предыдущему договору
- нарушены условия оплаты	0
- частично оплачен	1
- полностью оплачен	2
3 Частота нарушений оплаты договорных условий (удельный вес нарушений среди своевременном оплаченных договоров)
-80-100%	0
- 50-80%	1
- 20-50%	2
- 0-20%	3
4 Предоставление обеспечения при заключении договора
- не обеспечен	0
- обеспечен собственным векселем	1
- обеспечен имуществом	2
- обеспечен банковским векселем	3

Вход

Ввод суммы продажи

Расчет коэффициента оборачиваемости

Доля <0.4

нет

да

Отгрузка только по предоплате

Ввод данных о предыдущих продажах данному клиенту, предоставляемом обеспечении

Расчет суммы баллов (Балл)

да

Балл 4

нет

да

Балл 7

возможна отсрочка платежа в размере 25-50%

нет

да

нет

Балл 10

предоставление скидки

возможна отсрочка платежа в размере 50-100%

Выход