Вопрос 7. Ф-ция огр-и: разделение труда, департаментализация, координация.

Огр-я как п/п – это есть функционально-целевая общность людей с присущей ей соц-ой структурой, каналами коммуникации, формирую-ся на основе разделения труда, специал-ии ф-ции и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами и их структурными подразделениями в целях удов-ния соц-х потребностей индивидов и об-ва.

Огр-я как процесс – это есть определение существ. связей среди задач людей и видов деят-ти с целью интеграции и координации орг. ресурсов для эф-го выполнения поставленных задач.

В рамках организационного процесса мы решаем следующие заачи:

оптимизация связи (коммуникаций),

опр-ние и распределение отв-ти в соотв-ви с балансом власти и ответств-ти,

поиск и нахождение синергии.

ф-ции огр-и можно разделить на 5 подфункций:

разделение труда,

департаментализация,

делегирование полномочий,

децентрализация,

координация.

Процесс разделения трудаспособствует росту качества, сниж себестоимости, росту произв-ти труда. Выделяют следующие показатели уровня разделения труда:

1. размах разделения -время, затрач на 1 раб цикл либо кол-во операций, совершаемых р-ком в пределах 1 раб цикла. Чем больше размах, тем ниже степень разделения труда

2. глубина разделения, т.е. степень самоконтроля раб-ка.

Существует определенный предел разделения труда. При разделении труа гл задачей яв-ся борьба с отрицательными эффектами.Методы брьбы с ними:

1. чередование деят-ти,

2. обогащение деят-ти,

3. наложение дополнительной ответственности.

Департаментализация, т.е. процесс распределения видов деят-ти и ресурсов в конечные произ-е единицы для выполнения определенный организационных задач.

Преимущества и недостатки:Разделяя труд, мы упрощаем упр-ние организацией. Мы собираем в одном месте людей, выполняемых сходные ф-ции, где они могут взаимопомагать друг другу.Но затрудняется процесс доведения решений.Негативные последствия:появление группового эгоизма. Несовпадение интересов отдельных групп приводит к групповым конфликтам.появление пробок, т.е. при передачи квалификации одного подразделения другому.

Виды департаментализации:

1. департ-ия по функциональному признаку-департаменты формир-ся исходя из общности их ф-ций и задач.Произв., финн, маркетинговая часть..

2. деп-я по временному признаку (1-2-х смежный режим работы –больше деп-тов),

3. деп-я по географическому признаку(каждый фелиал-департамент),

4. деп-я по количественному призноку (масштабу).

5. технологическая д-ция (если пп емеет длинную произв цепочку, разные звенья – деп-ты)

Координация деят-ти в огр-и.

Недостаточно построить надлежащую структуру огр-и, необходимо скоординировать работу всех ее эл-тов. Координация деят-ти огр-и - это процесс распределения деят-ти во времени, приведение ее отдельных эл-тов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно функц-ть.

По своему характеру координационная деят-ть бывает:

* превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

* устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

* регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

* стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деят-ти системы или существующей огр-и даже при отсутствии конкретных проблем. тивно и оперативно достичь поставленной цели.

Координационная деят-ть осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации п/п могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд усл., соблюдение которых должно повысить эф-ть координации. Такими усл.ми, в частности, являются:

* раб-к должен знать свои задачи и задачи подразделения;

* раб-ку следует четко представлять, что от него требуется;

* раб-к должен чувствовать себя частью огр-и и считать своими стоящие перед ней задачи.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих усл. или если огр-я слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то рук-ль может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных п/пх и почти всеми малыми огр-ями.

Распр-ние обязанностей (ответственности). В небольших огр-ях, где все служащие (раб-ки) знают друг друга, легко создать рабочий коллектив и добиться координации работы. Но в крупных огр-ях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Отметим некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деят-ти на уровне подразделения. Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отн-и объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность произв. цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс. Во-вторых, ущемляются долгосрочные интересы огр-и за счет получения отделом кратковременных выгод. В-третьих, в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы. В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эф-ть своей деят-ти. В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деят-ти, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда раб-к видит вклад собственного труда в достижение целей огр-и. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник п/п был осведомлен о генеральной линии развития огр-и, ее задачах и целях.

Билет 8.Распределение власти: делегирование полномочий и децентрализация.

Распределение власти имеет 2 осн формы:

1-Делегирование полномочий – это форма распределения власти, т.е. передача власти от рук-ля подчиненным. Это сопровождается передачей задач.

Нужно помнить, что:кроме задач необходимо передавать компетенции; делегируются полномочия, но не ответственность.

Причины делегирования:- нехватка времени – узкоспециализированные задачи- - повышение професс уровня подчинённых – болезнь рук-ля.

На практике делегирование используется крайне неэффективно из-за барьеров со стороны подчиненных, рук-лей и огр-и в целом.

Барьеры делегирования: со стороны ×подчинённые × руководитель × сама организация

руководитель

-недостаток времени для подробного инструктажа и контроля

- неуверенность способностей у подчинённого

-страх потери контроля

- нежелание расстаться с любимой работой

- страх потери власти и влияния

- страх потери имиджа и авторитета

подчинённый

-нехватка знаний и умений

- боязнь критики

- страх перед ответственностью

Сама организация

-изначально все решалось через рук-ля, подч действуют по заведенному порядку

-если высшее рук-во не делегирует свои полномочия, то и низшее не может

Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию упр-ния организацией. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший рук-ль.

Правила и принципы делегирования:

не имеете права требовать отлич рез-тов, единств критерием явл время

прежде чем передать полномочия провести собеседование, чтобы узнать мнение подчиненного к делегированию

передавать полномочия необходимо при всех-сниж барьера коллегиальности

передавать всю необх инфо для решения этой проблемы и обеспечить доступ к инфо

привлечение подчинённых к передаче задач. к делегированию

делегирование – постоянный, непрерывный процесс

Необходимо проводить ратацию подчиненных, распред-ть обяз-ти так, чтобы коллектив м/ меня заменить, а один работник нет.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную и подготовительную

Не делегировать постановку целей, выработку политики, контроль результатов, мотивацию подчиненных, необычные исключительные дела

2-децентрализация- передача власти от вышестоящих звеньев к нижестоящим

Различают централизованное(решения принимаются сверху) и децентрализ управление.

Зависит от объёма решаемых задач, планомерное развитие организации ведет к децентрализации. Также зависит от внешних и внутренних факторов.

Любое пред-ие, кот-ое нах-ся в раз-вии, т.е. масштабы кот-го увелич-ся, склон-ся к децентр-ии, т.к. высшие уровни уже не способны решить все задачи (это естеств процесс).

Степень централизации или децентрализации определяют следующие факторы:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. При сильно централизованной структуре управления количество таких решений минимально.

2. Важность данных решений. В централизованных фирмах руководители среднего и низшего звена не могут принимать важные решения, например, связанные с большими затратами материальных средств.

3. Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях. Чем выше степень децентрализации, тем большее количество функций затрагивают решения, принятые на нижестоящих уровнях.

4. Величина контроля за работой подчиненных. Чем больше децентрализация управления, тем меньше контроль за нижестоящими руководителями.

5. Степень децентрализации определяется также степенью делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

величина затрат;степень унификации; размеры п/п;философия мен-та. Рук-ли могут предпочитать авторитарную структуру упр-ния, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где рук-ли всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий; наличие подходящего рук-ля; использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь; география деят-ти огр-и; влияние внешней среды. Ротация – дифференцирование задачи среди подчиненных, т.к. каждый подчиненный хорош в одном аспекте.

Преимущества децентрализации состоят в том, что она дает право принятия решений руководителю, который находится ближе всего к возникающей проблеме; стимулирует инициативу; помогает профессиональному росту руководителей. Кроме того, децентрализованная система управления является наиболее оптимальной для управления крупными фирмами, ориентированными на международные рынки, так как в этих фирмах существуют огромное количество информации и сложности процесса принятия решений.