Вопрос 9. Ф-ция контроля: предпосылки и процесс контроля. Классификация контроля. Принципы эффективного контроля.

Упр. контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деят-ти огр-и, осуществляемый в координации с процессом стратегического упр-ния в целях активации выполнения решаемых задач.

Предпосылки контроля:

1. необходимость наблюдения за изменениями во внешней среде и адаптация к этим изменениям.

2. необходимость соблюдения (поддержания) баланса между властью и ответственностью.

3. организация растет и видоизменятеся- необходимо наблюдение за количеств накоплениями во внутренней среде орг-ции и проведение своевр-х качественных изменений в орг-ции

4. недопущение иррационального поведения подчиненных.

Контроль начинается с плана!

Миссия и Философ – цели-Разр-ка Стратегии-реал-я страт- оценка и корректировка- ниже под целями стандарты контроля. Стрелка от целей- к стандартам контроля-стрелка к рез-ту

Мы должны учитывать рамки допустимых отклонений. При разработке и реализации мы продолжаем контроль и сравниваем со стандартами. Допустим, мы вошли в рамки допустимых отклонений. С т зрения к-ля мы д: убедиться в достоверности информации и проверить:А за счет чего мы добились результата? Не за счет ли улучшения контроля? К контролю подчиненные в основном относятся негативно, поэтому улучшение результатов под давлением никому не нужно.

Если не уложились в стандарты. Мы либо заузили рамки допустимого отклонения, либо завысили стандарты и в этом будет виноват только менеджер.

Класс-ция контроля по типам:

• предварительный контроль(на этапе формирования ресурсной базы)

• текущий контроль(на этапе производства)

• обратный контроль(на этопе получения результата)

В каждый момент времени действуют сразу все 3 вида контроля.

Уровни контроля:

1. страт. (топ-менеджер)

2. оперативный.

На стратегическом уровне 2 вида:

• наблюдение за внешней средой

• контроль над внутренней средой.

На оперативном уровне 4 вида контроля:

• контроль над физическими ресурсами,

• финансовый контроль,

• контроль над персоналом,

• информационный контроль

Осн.цель контроля – это обеспечение единства решения и действий. При этом можно выделить 3 аспекта контроля:

1. содержательный (что делать?)

2. орг. (кем и в какой последовательности делать?)

3. технологический (как делать?).

Принципы эффективного контроля. Контроль за реализацией управленческого решения. Задачи:

1. при выявлении отклонений необходимо корректировать их, добиваясь максимального эффекта. 2 крайности: а) выявляя малейшие отклонения оперативно реагирует менеджер. Это не совсем рационально; б) постоянно внося изменения в решения, существует вероятность дезориентировать подчиненных.

2. необходимо поддерживать энтузиазм подчиненных, проводить мероприятия- принцип стимулирования.

3. введение ориетиров для подчиненных- принцип ориентирования

4. авторский надзор – необходим самоменеджмент

5. п-п распространения передового опыта

Вопрос 10. Ф-ция мотивации. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

Мотивация – это процесс, с помощью кот-го мен-т побуждает других людей работать на достижение орг. целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.

Мотив – это внутреннее побуждение человека.

Стимул – это внешнее воздействие на мотивы.

Осн. задача менеджеров, с т.з. мотивации –добиться перевода подчиненного от удовлетворительного уровня работы к отличному.

Если раб-к работает в силу моральных ценностей, то он работает отлично или если раб-к выполняет работу большего объема, чем проконтролировал менед-р.

Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации.

К содерж-м отн-ся: иер-я отребностей Маслоу,двухфакторная модель Херцберга, теория мотивации Мак-Клеланда.

К процессуальным: Врум, Портер и Лоулер, Адамс, теория усиления Скиннера.

Иерархия потребностей Маслоу.

Рассмотрим с т.з. удовлетворения раб-ка огр-и, а не человека вообще.

Самореализация

Уважение

Социальные потребности

Безопасность

Физиологические потребности.

Физиологические потребности - удовлетворяются за счет з/п , а также раб-ку предостав-ся нормированный раб.день.

Безопасность– предостав-ся нормальные усл. труда и человек желает, чтобы уровень потребления не снизился (соц. Гарантии, льготы, возможность быть членом профсоюзов).

Социальные– раб-ку предостав-ся формальный официальный статус, он становится членом коллектива. Необходимо стимулировать и поддерживать неформальные группы.

Уважение– предост-ся возможность проффес-го и карьерного роста.

Самореализация– раб-к стремится реализовать свой потенциал, позволяя раб-ку самостоятельно определить цели, методы работы.

Удовлетворив потребности более низкого уровня, чел-к приступает к удовлетворению потребностей более высокого уровня, казалось бы. Однако у чел-ка на каждый момент времени возникает 5 уровней потребностей.

Двухфакторная модель Герцберга.

Он провел анкетирование, где все причины, по к-рым ч-к работает,разбиваются на 2 группы:

• Факторы, в силу кот-х раб-к вообще работает (гигиенические),

• Факторы, в силу кот-х раб-к будет работать лучше (мотивационные).

Гигиенические факторы:з/п, безопасные усл. Труда, режим работы, наличие статуса,хорошие отношения с начальством и коллегами.

Мотивационные факторы:возможность карьерно-профес-го роста, самостоятельное определение целей, возможность проявления инициативы, право брать на себя ответ-ть.

Вывод:

1. чем счастливее человек, тем он лучше работает

2. при помощи денег мы не можем заставить раб-ка работать лучше, поскольку они не являются мотиватором.

Теория мотиваций МакКлеланда.

Он в качестве объекта выдвинул не раб-ка, а менеджера. «В силу каких причин менеджер работает?». Все потребности Мак-Клеланд подразделяет на 3 группы:

1. потребность во власти

2. потребность в принадлежности

3. потребность в успехе.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1. институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2. менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3. менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для огр-и может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

В процессуальных же теориях мотивацию рассматривали как процесс.

Теория ожидания Врума.

Он выделял следующие этапы мотивации:

Затраты труда -Результат труда -вознаграждение

Раб-к и менеджеры рассматривают эти этапы с разных позиций.

У раб-ка - затраты труда оцениваются степенью усталости.

У менеджера – трудовые затраты оцениваются результатом труда.

Раб-к оценивает результат труда:

• Индивидуально – только св труд

• натурально-вещественный показатель

• одномоментно.

У менеджера результат труда оценивается:

• коллективно – труд всего коллектива

• финансово-экономический показатель

• после реализации.

Из-за разности подходов они по разному оенивают стоимость труда.

Раб-к д. иметь точное представление как будет рассчитываться его вознаграждение. Менеджер д. пояснить раб-ку в какой степени учитываются индивидуальные способности раб-ка и коллективные усилия. Р-к оценивает не только кол-во, но и форму вознаграждения – валентность – спостобность р-ка моединятся с той или иной формой вознаграждения.

Расширенная Теория ожиданий Портера и Лоулера.

Эта теория построена на сочетании эл-тов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Согдасно теории, - р-к оценивает не только количественное и качественное выражение вознаграждения, но и то, как его вознаграждение оценили окружающие. Поэтому важно награждать р-ков на глазах у остальных членов коллектива.

• Раб-к оценивает не только вознаграждение, но и саму вероятность вознаграждения (ожидание) – т.е. лучше стабильное небольшое вознаграждение, чем большое вероятностное.

• Труд сам может являться вознаграждением.

ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и способности ,осознание своей роли в процессе труда.

Эл-ты теории ожидания здесь проявляются в том, что раб-к оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Эл-ты теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Теория справедливости Адама.

Личное вознаграждение разделить на Личный вклад больше или равно Вознаграждение других разделить на Вклад других «Будь справедлив, прежде чем быть щедрым!». Теория справедливости гласит, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей (!). Если люди считают, что в отн-и них допущена несправедливость, их мотивация снижается, и они стремятся снизить интенсивность своих усилий. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.