1.3 Эпоха бизнес-моделей

Эволюция и классификация бизнес-моделей.

Рассмотрев эволюцию бизнес-моделей на протяжении ХХ века можно выделить следующие аспекты:

1. Одна из самых старых моделей, которая до сих пор остается базовой – это бизнес-модель «хранителя магазина»: магазин открывается там, где находится потенциальный клиент;

2. Далее очень распространенная бизнес-модель, появившиеся в начале 20-го столетия, которая пережила многочисленные новые возрождения, - модель «приманка и крюк» или же «бритв и лезвий»;

3. В 1950-х - новые бизнес-модели были разработаны McDonald's и Toyota;

4. В 1960-х – новаторами выступили Wal-Mart и Hypermarket;

5. В 1970-е - новые бизнес-модели разработали Fedеral Express и Toys R Us;

6. В 1980-е - Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

7. В 1990-е - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

8. В последние годы - наиболее эффективные бизнес-модели были разработаны и реализованы Google, IKEA.^*

Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, следует отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT», ее разработали группа специалистов из Массачуссетского технологического института (2004), и классификацию бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough (2006).

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение заключается: типы прав на активы, которые продаются компанией. Представленное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). А второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. Если сложить все вышеперечисленное, то можно выделить 16 типов бизнес-моделей, но только 7 из них получили распространение среди наиболее крупных компаний по настоящее время в США.

Следует отметить что, бизнес-модели могут создаваться:

- для определенного продукта или услуги; - для компании в целом; - для группы компаний или холдинга.

Можно выделить следующие варианты применения бизнес-модели:

- для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении конкурентами; - для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;  - для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

Следует рассмотреть элементы успешной бизнес-модели:

Давид Лоттенбах считает, лучшие бизнес-модели основаны на сочетании факторов, как предложение ценности, цепочка ценности, сохранение ценности (см. рисунок). Главный принцип означает: суть предложения ценности в том, как создать наилучший продукт на рынке. А смысл данной цепочки заключается в том, как создать ценность по наиболее низкой цене. В свою очередь суть сохранения ценности в том, как защитить прибыль от падения из-за конкурентов или поставщиков. Описание концепции бизнес-модели можно представить в виде матрицы, включающей 7 компонентов, которые могут быть описаны характеристиками в разрезе четырех основных измерений: статического, контрольного, динамического и прогнозного. 1. Функция и цели бизнеса. Функция выполняет системообразующую роль и показывает назначение бизнеса. Указывает на то, что обязуется достигаться в результате без указания на то, как это делается.  Анализированные цели в качестве компонента модели было впервые предложено исследователями. Из этого следовало, что при определении целей основную роль играют цели и намерения предпринимателя. 2. Предложение ценности. Вся суть компонента состоит в том, чтобы определить те характеристики, которые связаны с предложением ценности потребителям, которая создается и предлагается на выходе. Здесь речь идет о характеристиках ассортимента предлагаемых товаров или услугах. 3. Рынок. Этот же компонент должен идентифицировать факторы рынка, т.е. выявить целевых потребителей, которым предлагается ценность (b-to-c, b-to-b или же обеим категориям), объяснить географические рамки и объемы целевого рынка.  4. Процессор. Показывают внутреннюю деятельность компании. Он включает в себя некоторое множество внутренних факторов и характеристик компании, т.е. все то, что требуется для преобразования ресурсов или затрат («входов») в ценность для потребителей («выходы»). Процессор включает в себя:  1) цепочку создания ценности, характеризующую операционную деятельность компании, структуру и последовательность различных видов работ и операций (основных, вспомогательных), в процессе которых создается ценность для потребителя;  2) ресурсы и оснащение, в т.ч. материальные и нематериальные активы компании (сырьевые, материальные и финансовые ресурсы, оборудование, патенты, бренды, торговые марки и др.), а также информационное оснащение (ИТ, сетевые системы связи, Интернет и др.);  3) катализатор, характеризующий совокупность всех тех внутренних факторов, которые способствуют ускорению процессов преобразования «входов» в «выходы» (ключевые компетенции, динамические способности, корпоративная культура и др.);  4) человеческие ресурсы (персонал и его ключевые характеристики). 

5. Конкурентная стратегия, с помощью которой компания способна получить и удерживать свое превосходство над конкурентами. Главная задача — выявить сильные стороны и основные конкурентные преимущества компании, которые могут обеспечить получение и сохранение устойчивой стратегической позиции.  6. Сеть бизнеса и место компании в ней. Сеть включает в себя партнеров, ключевых поставщиков и другие независимые фирмы, потенциально заинтересованные в установлении взаимовыгодных партнерских отношений и участвующие в этой деятельности. Этот компонент определяет позицию, занимаемую компанией в сети создания ценности, связывающей поставщиков и заказчиков, характеризует ее опыт использования связей в сети бизнеса.  Матрица системных характеристик бизнес-модели (общий вид) 7. Экономическая модель позволяет охарактеризовать механизм формирования доходов и получения прибыли, оценить структуру затрат, целевую маржу, объемы производства и прибыли, учитывая выбранные варианты предложения ценности и структуры затрат в цепочке создания ценности. Экономическая модель позволяет компании определить уровень дохода, на который она может рассчитывать от реализации ценности, предлагаемой потребителю, и присвоения себе части этой ценности в виде прибыли. Отличия бизнес модели от стратегии предприятия

• Создание ценности и ее превращение в прибыль. Бизнес-модель фокусируется на создании ценности. В то время как бизнес-модель также описывает, как фирма превращает созданную ценность в прибыль, стратегия смотрит дальше и фокусируется на создание устойчивого конкурентного преимущества. [6]

• Стоимость бизнеса или прибыль акционера. Бизнес-модель создает архитектуру превращения инновации в экономическую ценность бизнеса. Однако бизнес-модель не фокусируется на том, как превратить стоимость бизнеса в прибыль для акционеров. Например, методы финансирования не рассматриваются в бизнес-модели, но они влияют на прибыль акционеров. 

• Предполагаемый уровень знания о бизнес-среде. Создание бизнес-модели не требует больших знаний о бизнес-среде, в то время как разработка стратегий зависит от более сложного анализа, который требует более полных знаний о среде, в которой должен развиваться бизнес. [3]

Таким образом, бизнес-моделирование — это современный тренд в бизнесе, вытесняющие классическое стратегическое планирование. Оно позволяет компании за короткий срок сформировать более четкий и эффективный стратегический фокус и дает ей возможность быстро перестроиться. [5]. В свою очередь, бизнес-модель можно определить как совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структуру, продукцию, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии компании, а также критериев определения деловых показателей. [7]