1.2 История и методология развития бизнес-моделей

История развития бизнес-моделей начинается с простой модели обычного магазина. Она включает в себя размещение магазина в месте нахождения потенциальных покупателей и демонстрацию им предлагаемых к продаже товаров или услуг. Со временем бизнес-модели стали все более сложными. Бизнес-модель, которая называется "наживка-крючок" (также известная как "бритва-лезвие" или "связанные товары") была использована в начале 20-го века. Она заключается в продаже основного продукта по очень низкой цене, иногда даже ниже себестоимости ("наживка"), а затем основная прибыль зарабатывается на продаже запасных частей, расходных материалов или других связанных с использованием "наживки" товаров или услуг ("крючок"). Рассмотрим пример, бритвенные станки и лезвия, мобильные телефоны и услуги связи, принтеры и картриджи, фотоаппараты и фотографии. В 1950-х новые бизнес-модели разработали ресторанная сеть McDonalds и производитель автомобилей Toyota.

В 1960-х инноваторами были Wal-Mart и гипермаркеты. 1970-е принесли новые бизнес-модели от FedEx и Toys R Us; 1980-е Blockbuster, Intel и Dell; 1990-е от Southwest Airlines, eBay, Amazon.com и Starbucks.

В рамках исследования я хочу остановиться подробно на первопроходцах бизнес-моделирования - на компании Toyota, бизнес-модели которой заложили новый принцип к пониманию истинной природы требований потребителей и экономики своих отраслей.

1.2.1 Бизнес-модель компании Toyota, ее основные принципы и положения

Это одна из самых шокирующих историй роста ценности, которая произошла в автомобильной отрасли, когда были опровергнуты некоторые незыблемые положения. Конец 50-х начале 60-х годов данная фирма подробно изучила и оспорила несколько сильно укоренившихся утверждений о том, каким образом должны быть произведены и проданы автомобили. Toyota, пересмотрела положения и разработала наиболее эффективную бизнес-модель, которая в последствии смогла удовлетворить потребности, которые были в приоритете у покупателей и в течение 30-ти лет обеспечила рост капитализации.

Руководитель производства компании Toyota Тайити Оно, который считался легендарным, и его советник по промышленной технологии Сигео Синго сформировали процесс новой бизнес-модели с того, что сами провели анализ пяти ключевых положений, определяющих изменения бизнес-модели традиционного автопроизводство. Результат не оставил себя долго ждать.

Таблица №1. Анализ бизнес-модели Toyota

Традиционные положения	Предложения, сделанные Оно и Синго
1. Максимизировать использование оборудования	Производство, ориентированное на максимальное использование капитала. Капитал - это наименее затратная составляющая производства. Еще наиболее затратной является труд. Трудозатраты были в 5 раз выше капитальных затрат. Это нужно было оптимизировать любой ценой. В последствии они перестроили весь процесс так, чтобы время работы людей, а не время работы машин использовалось наиболее эффективно.
2. Время подготовки к производству фиксировано	Нормой было 8 часов подготовки к производству. Оно и Синго обнаружили, что в одной швейцарской фирме это время было сокращено с 8 до 4 часов. С этого они начали. Разработав процесс, который позволил снизить время подготовки до 2 минут.
3. Создание запасов комплектующих для снижения издержек на единицу продукции	Анализ запасов, комплектующих вскрыл огромное количество затрат, брака и скрытых производственных проблем. Задачей номер один стало сокращение запасов комплектующих.
4. Проверка качества в конце производственного процесса	Эта практика предотвращала попадание бракованной продукции к потребителю. Но она не мешала производству брака. Экономическая логика продиктовала необходимость внутренней проверки качества.
5. Максимизировать обратную интеграцию для обеспечения максимального контроля	Предполагалось, что компания может многие вещи делать превосходно. Но даже самые талантливые компании не могут быть лучшими во многих направлениях. Оно и Синго создали сеть специализированных поставщиков, которые смогли обеспечить более высокое качество, чем сама Toyota.

Итак, меньше известен тот факт, что большим новшеством компании стал пересмотр базово сложившихся положений о продажах автомобилей на рынке данной отрасли. Считалось, что повлиять на цикличность спроса невозможно.

Максимальное, что они могли привнести, - это максимизация использования производственных мощностей и скорректировать цены в соответствии со спросом для извлечения максимальной прибыли. Но к большому сожалению, лозунг Toyota заключался в следующем - «Понять истинную природу потребительского спроса» поставил компанию пересмотреть традиционный подход к данному вопросу. Решив сгладить перепады спроса, сотрудники подразделений продаж компании запустили программу улучшений, с которой не могли сравниться ни какие условия их конкурентов в США и даже всей Европе. Toyotaне стала ждать покупателей в демонстрационных залах дилерских центров, а стали разъезжать по домам. Подобно производству, система продаж стала очень гибкой. Конечно же, чем меньше падал естественный спрос, тем активнее велись работы по продажам. Спрос стал возрастать, а активность продаж упала. В конечном результате Toyota обеспечила себе наиболее устойчивый спрос и, соответственно, более стабильные продажи.

Далее система развития продукта компании изменила традиционный процесс научно-технических разработок: «сначала изобрести, а в последствии продавать изобретенное». Toyota предложила свой подход: «сначала понять, что нужно покупателю, а потом это изобрести».

Компания составила базу данных потребителей, включая информацию об их ожидаемых покупательских потребностях. И пока другие компании проводили изо дня в день рыночные исследования, используя конечно же фокус-группы, Toyota обратилась напрямую к своим клиентам и разработала новые продукты, которые произвели впечатление на покупателя.

Данный подход доказал особенно свою состоятельность при выпуске в 80-х нового модельного ряда машин представительского класса Lexus. Приоритеты потребителей были поняты, которые ранее покупали ее машины до того, как она предложила новую элитную категорию, Toyota сумела разработать Lexus так, чтобы автомобиль имела характеристики, соответствующие цене, что не мало важно. После всего этого компания, используя индивидуальный подход, начала предлагать новый продукт покупателям. И смогла добиться большего успеха, превратив покупателей Toyota в Lexus.

Можно подытожить, что Toyota стала первопроходцем в построении данной бизнес-модели, ориентированной на потребителя. Финансовый успех, не стал результатом глубокого понимания механизмов генерации прибыли. Большинство компаний в 60-е и 70-е годы считали ключевыми факторами успеха передовые технологии, долю рынка и экономию масштаба. У Toyota не было ни технологии, ни масштаба.

Единственный шанс компании был в создании новаторской бизнес-модели. Из-за ее успешности ключевые показатели Toyota (доход, доля рынка, прибыль и рыночная стоимость) демонстрируют стабильный рост на протяжении 30-ти лет. Ценность мигрировала к бизнес-модели Toyota и все еще продолжает двигаться в этом направлении, в то время как иностранные (и даже японские) производители борются за то, чтобы разрыв между ними и Toyota хотя бы не увеличивался.

Таблица №2. Сравнение бизнес-моделей Toyota c традиционными моделями

	Традиционная	Toyota
Ключевые элементы	Ориентирована на продукт	Ориентирована на потребителя
	Жесткая производственная система	Гибкая система производства и продаж
	Обратная интеграция	Специализация
Ключевые предположения	Технология и масштаб - гарантия успеха	Понимание потребителя и бизнес-модель - гарантия успеха
	Бизнес можно делать только так	Бизнес можно всегда оптимизировать за счет инноваций

Таким образом, можно сказать, что Toyota бросила вызов традиционным положениям автомобильной отрасли и создала бизнес-модель, которая в большей степени соответствовала ожиданиям потребителей.