15. Корпоративная идентичность Глава 5. Результаты рр-деятельности
Кривоносов А.Д. Основы теории связей с общественностью / А.Д. Кривоносов, О.Г. Филатова, М.А. Шишкина. – СПб. : Питер, 2011. – 384 с.
15. Корпоративная идентичность
15.1. Корпоративная политика и стратегия
Издревле люди создавали различные способы организации совместных действий. Еще в доисторическую эпоху охотничье племя, скотоводческое кочевое племя, неолитическая деревенская община способствовали достижению целей, которые были непосильны человеку в одиночку. С тех пор человечество изобрело много надежных способов производительного труда. Современное общество уже невозможно себе представить без организаций — банков, предприятий, университетов, магазинов и др., т. е. без таких форм или таких способов совместной деятельности людей, при которых она является четко упорядоченной, скоординированной, отлаженной.
Организация в миниатюре напоминает общество. Ей свойственны иерархия — вертикальное расположение людей по рангам — и управление — механизм, упорядочивающий взаимодействие людей, стремящихся получить более высокий статус.
Существуют формальные и неформальные организации. Формальная организация складывается из формализованной системы ролей, санкций, институтов, которые установлены правовым путем. Неформальная организация — система социальных ролей, институтов, образцов действий, которые передаются через традиции и обычаи в процессе повседневного взаимодействия. Неформальная организация представляет собой совокупность индивидов, малых групп и взаимоотношений между ними.
Понятия формальной и неформальной организации ввел в науку американский социолог и психолог, основатель индустриальной социологии Э. Мэйо, проводивший в 20-30-е гг. XX в. знаменитые Хоторнские эксперименты и обнаруживший, что в любой компании или на заводе помимо официальных служебных отношений (формальная организация) у людей обязательно возникают неофициальные, дружеские отношения (неформальная организация).
Причем и первые, и вторые отношения не хаотичны и случайны, а строго упорядочены и подчиняются определенным закономерностям. На них можно воздействовать, ими можно управлять. Благодаря подобным качествам формальные или неформальные отношения получили название организации, или структуры.
Организации имеют «социальную карту», т. е. особым образом разграфленное организационное пространство. Оно состоит из взаимоотношений и связей между людьми как исполнителями ролей.
Если построить своеобразную «топографию» организационного пространства, то окажется, что она подразумевает четыре типа разграничения:
физическое — распределение работников по цехам и лабораториям, помещения которых отделены друг от друга;
функциональное — нормировщица и слесарь-инструментальщик располагаются в одном помещении, но функционально они разделены, так как выполняют разные обязанности. Они являются представителями разных специальностей. Все это создает не меньшие барьеры для общения, чем физическое разделение;
статусное (престиж, позиция) — служащие, руководители, рабочие составляют самостоятельные группы. Они чаще общаются между собой и доверяют представителям своей группы больше, чем другим;
иерархическое — правила формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его «голову».
Несоблюдение топографического разграничения часто служит причиной конфликтов. Служебные конфликты, возникающие
в организации, социологи, как правило, истолковывают не в терминах субъективных качеств личности, а в терминах организационного пространства, т.е. места, занимаемого группой, к которой принадлежит индивид, в данной организации.
Специалисты по связям с общественностью чаще используют понятие корпоративного пространства, в качестве которого рассматривается:
в узком смысле — пространство внутри некоторой организации или группы организаций, объединенных общими интересами;
в широком смысле — сфера интересов определенной организации или группы организаций (корпорации)1.
В системе высочайшей степени сложности, которой является современная организация, огромную роль играет корпоративная политика: управление хоть сколько-нибудь крупным предприятием требует четко сформулированного и известного всем сотрудникам определения цели и миссии предприятия, а также основополагающих принципов их достижения.
Корпоративная политика — это общая концепция, план построения эффективного функционирования и развития предприятия, реализующаяся через взаимодействие с внутренней и внешней общественностью на постоянной основе.
Говоря о корпоративной политике, исследователи регулярно обращаются к теме стратегии.
Стратегия — генеральная концепция, направленная на понимание, формулирование долгосрочных и масштабных целей организации, указывающая основные направления деятельности и оптимальное распределение ресурсов.
Стратегия пронизывает все иерархические уровни организации и стимулирует внутренние группы общественности. Выделяют две формы стратегических коммуникаций: реактивные и проактивные. Для реактивной коммуникации характерна пассивность, процессы среды не вносят изменения в поведение
системы, проективная политика направлена на выявление, анализ и реагирование на изменения среды.
Вслед за И. П. Яковлевым выделим два метода формирования и действия стратегии. Стратегия принимает форму методического плана и директивных указаний при директивно-плановом методе. При эволюционно-адаптивном методе стратегия развивается во времени, представляя решения, которые реагируют на благоприятные возможности и опасности в окружающей обстановке.
В связи с этим выделяется понятие стратегического планирования, которое можно определить как «принятие решений по программным целям и задачам, включая идентификацию ключевых общественных групп, установление политики или правил для выбора стратегии и определение собственной стратегии»2.
В литературе существует большое число вариантов разработки стратегии, а следовательно, и ее характеристик. Например, Г. Минцберг, американский исследователь, автор многих трудов о стратегиях и стратегическом планировании, выделяет два «полюса»: стратегия преднамеренная и стихийная, в рамках которых разработано еще восемь стратегий". Положение каждой стратегии внутри этого «спектра» определяют следующие факторы: степень ясности намерений руководства, степень готовности работников организации действовать в соответствии с этими намерениями, степень контроля руководства над деятельностью организации и степень предсказуемости или контролируемости внешнего окружения, от максимального при преднамеренной до минимального при стихийной стратегии. Другими словами, наблюдается движение от директивно-планового метода к эволюционно-адаптивному.
В книге Ф. Китчена «Паблик рилейшнз. Принципы и практика» (М., 2004) предлагаются три подхода к стратегии.
Линейная стратегия — форма методического направленного последовательного планирования, способствующего рациональной выработке решений, общая цель которых — достижение заранее намеченных целей. Эта модель функционирует в организации с формальной структурой и в предсказуемой среде.
Адаптивная стратегия — инструмент адаптации к меняющейся среде. Внешняя среда более динамична и менее поддается прогнозированию. Данная модель требует большей склонности от организации к переменам, чем при линейной стратегии.
Интерпретационная стратегия — подход, при котором формирование стратегии определяется организационной структурой компании и индивидуальной системой ценностей руководства. Для этого подхода также характерно стремление организации к управлению взаимоотношениями с внешней средой.
Эти три метода не являются взаимоисключающими, более того, их необходимо рассматривать как «иерархически взаимосвязанные». По мере развития и приобретения опыта в стратегическом управлении организации могут идти по пути усложнения уровней — от линейного к интерпретационному. С точки зрения РК. адаптивная и интерпретационная стратегии и рассматриваются в качестве факторов, способствующих адаптации организации к изменению, давлению условий внешней среды, деловой и социальной систем, соответственно роль коммуникаций значительно возрастает и во многом становится определяющей.
В своих размышлениях о стратегическом планировании в книге «Стратегия паблик рилейшнз» (СПб., 2003) С. Оливер также делает акцент на изменяющихся условиях внешней среды, выделяя два вида управления паблик рилейшнз — обыкновенное и чрезвычайное. Обыкновенное управление предполагает стабильность внешних условий, чрезвычайное обусловлено «необходимостью выжить и добиться успеха». Автор склонен считать, что для оптимального управления должны использоваться оба подхода. Организации необходим «стабильный фундамент для достижения краткосрочных целей, решения текущих задач и в то же время для способности реформирования себя в будущем, чтобы отреагировать на изменения окружающей среды». С. Оливер отмечает необходимость выявления заинтересованных групп
общественности, для каждой из которых направляется отслеживаемое и контролируемое сообщение. В предложенной теории говорится о необходимости системы оценок эффективности стратегии РК. — например, установления количественных и качественных критериев успешной деятельности.
Базовой для анализа процесса разработки стратегии является теория Д. Грюнига и Ф. Реппера. В ней роль РК рассматривается как ключевая в управлении взаимоотношениями с группами общественности. Их подход может быть использован при планировании стратегии организации, существующей в простой и малодинамичной, а не комплексной среде.
Теория стратегического управления Грюнига и Реппера основывается на двух утверждениях:
эффективный РК возможен тогда, когда он интегрирован в систему стратегического управления компанией и когда управление самим РК осуществляется на стратегической основе;
стратегические управление РК возможно, когда определены ключевые группы общественности, взаимодействующие с организацией на основе симметричной модели коммуникации.
Д. Мосс и Г. Уорнаби в разработке модели стратегических коммуникаций, стараясь преодолеть основные недостатки модели Грюнига и Реппера, в основу закладывают две основные мысли, заключающиеся в том, что большинство организаций склонны подходить к задаче разработки стратегии с адаптационной или интерпретационной точки зрения; организации ставят более комплексный набор целей, а не просто максимизировать прибыли12. РК-стратегия рассматривается на следующих уровнях:
1) на корпоративном уровне РК-стратегия помогает выявить и проанализировать проблемы и возможности во взаимоотношениях с группами общественности, сформировать миссию, цели и ценности организации, определить способы, с помощью которых организация будет взаимодействовать со своей средой.
12 См.: Китчем Ф. Паблик рилейшнз: принципы и практика. М., 2004. С. 92.
Органично включенные в процесс разработки стратегии, РR-коммуникации способны поддерживать целостность всех стратегических уровней (стратегии корпоративного уровня, бизнес-стратегии, стратегии оперативного уровня);
2) на конкурентном уровне коммуникативная стратегия фокусируется на «достижении конкурентного преимущества посредством программ, предназначенных для создания, укрепления или защиты репутации или бренда, для построения сети отчетливого взаимоотношения с разными группами населения»13. Такая стратегия строится на отличительных особенностях организации, корпоративной репутации.
Для данной модели основополагающим является тот факт, что РR-стратегия рассматривается в комбинации с корпоративной и бизнес-стратегиями, на основе которых и ведет к реализации поставленных целей. Коммуникативные программы, созданные в рамках РR-стратегии, нацелены на построение или улучшение взаимоотношений с целевыми группами общественности. Такие коммуникации могут быть охарактеризованы как двусторонние асимметричные, стремящиеся повлиять на отношение и поведение групп общественности. Либо они могут приобретать характер двусторонних симметричных коммуникаций, в рамках которых ведется диалог организации с общественностью, направленный на разрешение конфликта.
Процесс создания и управления программами коммуникации подразумевает анализ и определение проблем и возможностей во взаимоотношениях с общественностью. Стратегическое управление коммуникациями подразумевает решение вопросов «инициации, направления (ориентации) и контроля над коммуникациями, а также над информационными процессами в контексте организации и в рамках ее политики»14.
Корпоративная политика не является простым набором готовых рецептов, она представляет собой своего рода систему ценностей предприятия, позволяющую корректно ставить задачи
,
13 Яковлев И. П. Стратегические коммуникации. СПб., 2006. С. 12.
14 Ситников А. П., Бочаров М. П., Лисов В.А. РК сегодня: новые подходы, исследования, международная практика. М., 2002. С. 53.
а сотрудникам дает общие направления движения и предлагает некоторые простые алгоритмы решения проблем в каждой конкретной ситуации.
Формулировки целей корпоративной политики должны удовлетворять принципам SMART: S (specific) — конкретные; М (measurable) — измеримые; А (acquirable) — достижимые; К (realistic) — реалистичные; Т (time bound) — привязанные к определенному списку.
Успешная корпоративная политика соответствует следующим требованиям:
— корпоративная политика должна быть реалистичной;
декларируемые корпоративной политикой стратегии развития в ключевых областях и отдельные их элементы не должны вступать друг с другом в конфликт;
корпоративная политика должна ясно определять стандарты и принципы, на основе которых измеряется эффективность достижения поставленных целей;
корпоративная политика должна давать возможность сотрудникам на всех уровнях оптимально соотносить свои действия и решения со стратегическими целями организации в целом.
Корпоративная политика опирается на философию компании и корпоративную культуру. Корпоративная философия состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяют все члены организации; это «надсистема» компании, организующая всю ее деятельность и формирующая общую корпоративную культуру.
В широком смысле корпоративная философия — это мировоззрение, система взглядов компании в целом; корпоративная культура — это субъективные мировосприятие и мироощущение каждого члена организации, сформированные через призму корпоративной философии.