2.3 Анализ факторов внутренней среды

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

2.4 Построение матрицы swot-анализа

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT

На основе SWOT –анализа и анализа микросреды можно определить варианты движения к намеченным целям, т.е. альтернативные планы стратегического развития.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно это распространено у многоотраслевых компа­ний, которые осуществляют комбинированную стратегию.

2.5 Выбор вида стратегии развития

Сформировав стратегические альтернативы, руководство должно осуществить процесс стратегического выбора, сущность которого представлена на рис. 1.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Рисунок 1- Содержание процесса стратегического выбора

2.7 Обоснование выбора стратегии развития

Здесь дается обоснование выбора предпочтительного варианта стратегии.

3. Концепция системы управления

3.1 Стратегическое планирование, цели, видение

Миссия организации реализуется через ее стратегические цели. Можно разложить стратегию организации на отдельные задачи в четырех ключевых аспектах деятельности – проекциях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, развитие организации и обучение персонала

На этом этапе нужно составить стратегический план с указанием измерителей и ответственных.

Ключевые цели организации (не более 4-5) устанавливаются с учетом всех факторов (внутренних и внешних) и отражают позицию высшего руководства в части видения будущего состояния организации. Рекомендуется устанавливать их по блокам социального, экономического, технико-технологического, организационного и др. развития.

Ключевые цели декомпозируются в виде модели, известной как дерево целей и задач организации.

На этом этапе разработок определяется целевое направление движения организации в целом, ее подразделений и функциональных служб. Рекомендуется обратить особое внимание на такие составляющие общей цели как цели производства, маркетинга, исследований и разработок, управления финансами, персоналом, службы информационного обеспечения, которые в тех или иных масштабах обязательно формируются практически на любом объекте, вне зависимости от его назначения, форм собственности и размеров.

3.2 Бизнес-процессы в организации

Ценность для потребителя создается бизнес-процессами компании. В рамках этого аспекта деятельности необходимо ответить на вопрос, в каких бизнес-процессах организация должна достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы своих акционеров и клиентов? Грамотно выстроив внутренние бизнес-процессы, наладив отношения с ключевыми поставщиками и создав эффективные каналы сбыта, организация может надеяться, что её продукты получат признание у потребителей, что в свою очередь поможет ей решить задачи, которые поставили перед компанией акционеры.