Ключові слова та поняття:

Господарство, система, комплекс, фактори трансформації РГК, потенціал фактора, управління потенціалом, інвестиційний потенціал, інновація, потенціал ринкової інфраструктури.

Рекомендації:

Підшотовку до заняття з теми доцільно розпочати в визначення поняття регіональний господарський комплекс. Звернути увагу на фактори та умови трансформації регіонального господарського комплексу. Основну увагу приділити сучасному потенціалу факторів трансформації господарства регіону.

Рекомендована література:

основна: 16, 21, 19, 23, 29, 31, 32

додаткова: 5, 14, 15, 21

СИТУАЦІЙНА ВПРАВА

„Управління змінами”

При здійсненні масштабних трансформацій ми іноді віддаємося пошуку «вивірених прийомів», з меню і рецептами. На «допомогу» також приходять мильні бульбашки-натхненники: «блакитні океани», «вітаміни», «вузькі шийки», «всепереможне і всепоглинаюче лідерство». Проте практика сувора і показує, що в основі значних досягнень було щось інше. В більшості випадків початковою була творчість, яка виводила за рамки і змінювала звичні правила гри, систему цінностей і принципів в компанії. А певні методології допомагали отримувати гарні результати, закріплювати перший успіх, вибудовувати нову систему, робити її керованою. Але це вже після.

Давайте подивимося на деякі приклади творчості українських компаній в проведенні масштабних змін і відзначимо, що саме послужило їм добру службу в цій непростій справі.

1. «Стіни» – учасники будівництва нової культури

Найбільше пострадянське машинобудівне підприємство. Фінансово успішне, таке, що перебуває в пошуку шляхів подальшого розвитку. Декілька років важкої роботи „в процесі трансформації”, спробах вивести на ринок нові продукти і навести лад в бізнес-процесах. Ідею розвитку придумали, організаційну структуру переробили, облікову систему впровадили. Вклали немало сил і засобів. Але істотних результатів не видно - в цілому нова стратегічна ідея не працює, фінансові результати – на тому ж рівні.

Ухвалили рішення провести експеримент – «клонувати» існуючий бізнес, побудувавши поряд з підприємством, що діє, нове, з тим же набором устаткування і практично такою ж технологією. Технічно це був аналогічний бізнес (в усякому разі, багато асортиментних позицій співпадали). Сформували новий управлінський склад, зі старих працівників запросили тільки декількох фахівців, «не просочених принципами старого підприємства». І узялися за реалізацію нової стратегічної ідеї практично з чистого листа. В результаті те, що в старих стінах не вдалося упровадити за три роки трансформації, тут зробили за півроку. Ідея запрацювала.

Спочатку непрогнозованим став вплив «клона» на «оригінал». Спрацював безвідмовний принцип бенчмаркингу¹| по-українськи: «У сусіда хатина біла, у сусіда жінка мила». «Оригінал» (старе підприємство) почав набирати темпи, не дивлячись на те, що на деяких ринках зіткнувся з «клоном». Словами теорії: для старожилів була створена штучна криза. А це, як відомо, може бути дуже непоганими ліками, якщо персонал занурений в атмосферу комфорту, дуже близьку до застою.

Даний приклад дозволяє сформулювати декілька дієвих принципів проведення змін:

Успішні зміни в компанії = Технічні зміни  Культурні зміни. Відсутність змін в корпоративній культурі може нівелювати навіть прекрасні винаходи в «техніці» (до якої ми відносимо і такий інструмент, як стратегія).

Люди з великою повагою і згодою ставляться до змін, якщо вони суттєві|, та, навіть, радикальні, тому що малим змінам набагато легко чинити опір.

Виведення команди із|із| стану|достатку| комфорту шляхом створення|створіння| штучної кризи – один з можливих ресурсів для змін|перерв|.

2. Ігнорування «натовпу» ради прориву

Інжинірингово-будівельна компанія, одна з найбільших і успішних в Україні та Росії. Два роки тому запущений масштабний проект комплексної трансформації. Особливість процесу змін полягала в тому, що відразу було зрозуміле: або знаходиться| проривна стратегічна ідея розвитку і поступово розгортається весь «корабель», або компанії загрожує спад. По ієрархічній старинці, учасниками процесу генерування такої ідеї стали всі члени правління. Декілька сесій пройшло у форматі «Катрусин кінозал», де тільки 1-2 людини шукали нову ідею розвитку, а інші були пасивними глядачами. Інколи проскакували цікаві думки, але до прориву було далеко. Скоротили склад учасників до трьох. Пройшло декілька місяців – і ідея народилася. Практика показує, що проривні ідеї не народжуються одночасно в головах декількох людей, не говорячи вже про натовп. Масштабне залучення персоналу добре спрацьовує, коли потрібно, наприклад, деталізувати стратегічну ідею, поліпшити існуючі бізнес-процеси|.

3. Все одно, з якого боку наступати, щоб перевернути систему з ніг на голову

Українська група компаній. Одинадцять напрямів бізнесу. Фінансовоорієнтована культура («якщо аргументи не підтверджені розрахунками, немає підстави для руху»). Практично все побудовано навколо щорічного бюджетування, безладу в якому спостерігалося ой як багато, і всі керівники від цього були неабияк втомлені. Все, що «про стратегію», персонал сприймав як абстракцію і чергові «штучки від теоретиків». Але ж, щоб зловити кота, не обов'язково хапати його саме за хвіст – є ще тисяча один спосіб, як це зробити. Яким чином діяли в цьому випадку? Невеликим складом (власник з головою керуючої компанії) принципово визначили ядро майбутньої системи – стратегічну ідею розвитку. Але не стали відразу «просувати» її в маси, а запустили масштабний проект під назвою «Модернізація системи бюджетування. Перехід до бізнес-планування». І на зрозумілій людям мові «включали» задумані стратегічні ідеї у формулювання статей і положень, перевіряючи і доповнюючи їх по ходу, а також навчаючи персонал. Потихеньку (через декілька місяців) головний в компанії «процес-ритуал» (бюджетування в бюджетних комітетах) перетворився з цифрової хіромантії («по цій статті ставимо +10%, по цій -20%», «чому?», «тому що подобається») в битву «титанів» за ідеї («підемо туди або туди в бізнесі»). Окрім того, що зусилля людей були направлені в абсолютно зрозуміле для них русло, ліквідація завалів в процесі «роботи з| цифрами і політикою» привела до вивільнення енергії співробітників для чогось більшого – для пошуку шляхів розвитку.

Консультанти-стратеги вважають, що правильніше починати зміни «зверху донизу»: з визначення (перевизначення) стратегії. Хтось може сказати, що ефективніший шлях «від низу догори» (наприклад – з впровадження комплексної інформаційної системи або наведення ладу в процедурах). Правда, швидше за все, десь посередині. Але це лише методологічна частина (про форму, не про суть змін). Компанії – різні, бізнес-культури - унікальні. І, за великим рахунком, неважливо, звідки почнуться зміни – в кожній компанії можна знайти свій важіль (у вигляді «системи бюджетування», «мотивації» або ж розробки стратегії), який переверне «весь світ». Адже якщо якась проблема віднімає у людей всі сили, придуманий «єдино правильний» методологічний шлях може і не привести до успіху. Звідси ще один принцип проведення змін: враховуючи, що бізнес-культура не міняється навіть за декілька місяців, прямі шляхи іноді не підходять для успіху (як мовилося в казці про Айболіта, «нормальні герої завжди йдуть в обхід»).

4. Навіть якщо вас «з'їли», у вас є два виходи

Велике виробниче підприємство, одне з лідерів на ринку СНД, з| історією в декілька десятків років і типовими пострадянськими проблемами. Було декілька спроб поліпшити систему управління: виробничу базу модернізували, процеси розписали (сертифікат ISO отримали). Але істотних змін ні в ринкових, ні у фінансових результатах не відбулося, більш того - нависла загроза втрати ринку. Підприємство викуповує міжнародна корпорація, і на наступний ранок компанія «прокидається частиною глобального гравця» - з централізованою по всьому світу маркетинговою системою, загальними правилами гри в продажах і фінансах, єдиними стандартами якості. Корпорація поступово обірвала велику частину старих зв'язків цього бізнесу – були розірвані контракти з тими постачальниками і клієнтами, з якими підприємство могло продовжувати працювати по-старому. Замість цього їм дали своїх постачальників і своїх клієнтів – підключили до своєї глобальної системи. Нові клієнти почали задавати нові параметри роботи, висувати нові вимоги до сервісу і тому подібне – це просто не можна було ігнорувати. Відступати було нікуди. Потрібно було або пристосуватися, почавши працювати по-іншому, або команді довелося б піти.

На сьогоднішній день майже з тим же складом менеджерів, які були до приходу нового власника, компанія – одна з найуспішніших в корпорації. «Окупація» новою бізнес-культурою дала свої результати. Якщо «оточити» компанію новими умовами і внести зміни до основоположних зв'язків, тоді поведінка людей (хочуть вони цього чи ні) міняється. Цей принцип спрацьовує і усередині компанії, наприклад, коли ми здійснюємо ротацію кадрів, розриваючи традиційні зв'язки старої культури.

5. Навчання ради навчання

Одна з найбільших в Україні логістичних компаній. Декілька тисяч осіб персоналу. На певному етапі з'явилося переконання: потрібне щось міняти, а ось що саме – поки незрозуміло. Щоб вийти із ступору, вирішили: раз не знаємо – йдемо вчитися, і не важливо, що ми поки не знаємо, куди точно хочемо прийти. Було ініційовано тотальне навчання - співробітники компанії за один рік відвідали більше 30 тренінгів і семінарів. Причому програма будь-кому здалася б абсолютно хаотичною. Сьогодні слухали про НЛП і тут же – про філософію бізнесу, процесуальне управління, завтра – про маркетинг. Слухачів нерідко вчили протилежним за своєю суттю концепціям. Окрім цього, в компанії склали список обов'язкових для читання книг – як бізнесових, так і художніх. По суботах у всіх представництвах обговорювали прочитане – кожен говорив, що з цього і як може застосувати в своїй роботі. Всі отримані знання вони пропустили через себе. І практика показала – це допомогло. Люди побачили різні альтернативи, вивчили діаметрально протилежні ідеології. А потім вже могли усвідомлено вибирати, куди йти і що їм підходить. До того ж всі стали внутрішньо більш підготовленими до майбутніх змін: вже могли усвідомити, для чого це потрібно. Так потихеньку вийшли і на нову ідеологію, нову модель бізнес-процесів, індикаторів, корпоративної культури і так далі. Результати здивували: за три роки оборот компанії і прибуток виросли на порядок;; на порядку денному вже була експансія на ринки Росії і Європи. Тотальне навчання може стати початком радикальної трансформації, навіть якщо керівники на старті точно не знають, куди йти.

Завдання, що потребують вирішення

Чому був неможливим перехід до змін на старому машинобудівному підприємстві?

Які нові ідеї допомогли розвиватись підприємству? Які принципи проведення змін можна виявити?

Як впливає наявність великої кількості людей на зародження нової ідеї? Чому?

Що стало поштовхом для змін в українській групі компаній?

Як правильніше починати зміни «зверху донизу» або «від низу догори»? Чому?

Які потрібні були зміни для подальшого успішного розвитку великого виробничого підприємства, одного з лідерів на ринку СНД?

Як навчання сприяло підвищенню ефективності діяльності логістичної компанії?

На основі наведених прикладів здійснення трансформацій які узагальнюючі висновки можна зробити?

Які творчі підходи можна запропонувати для трансформації економіки регіону?

ТЕМА 9. ІНВЕСТИЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ПЕРІОД ТРАНСФОРМАЦІЇ

ЕКОНОМІКИ РЕГІОНУ

Перелік теоретичних питань, які необхідно підготувати до

практичного заняття

1. Сутність та види інвестицій

2. Джерела фінансування інвестицій

3. Прямі іноземні та портфельні інвестиції

4. Сутність та передумови формування сприятливого інвестиційного клімату в регіоні