7.5. Оперативное управление производством и запасами

Оперативное управление производством и запасами зависит от того, какая концепция взаимодействия структурных подраз­делений, интегрированных в производственно-финансовом цик­ле, принята на предприятии. Двумя крайностями здесь являются системы «Пуш» (от англ. «push», что означает «толкать») и «Пулл» (англ. «pull» — тянуть) — см. рис. 21. Исторически система «Пулл» при своём массовом применении в 70-е гг. в Японии получила также название JT («just-in-time») — «точно в срок».

Рисунок 21 Системы «Пуш» и «Пулл»

«Пуш» является традиционной моделью взаимодействия под­разделений. При ней:

• закупки и производство являются в течение бюджетного периода достаточно автономными (не связанными друг с дру­гом) сферами управления. Отдел снабжения получает бюд­жетное (квартальное) задание по объему и структуре закупок в физическом и стоимостном выражении. Соответственно, за­дача отдела снабжения — обеспечить в течение квартала с минимальными заготовительными ценами и уровнем транс-портно-заготовительных расходов выполнение бюджета заку­пок. При этом потребление сырья и материалов производится по мере потребности производственными подразделениями предприятия.

Заметим при этом, что теоретически отдел снабжения может закупить все необходимые материальные оборотные ресурсы как в первый, так и в последний день квартала, и с точки зрения исполнения бюджета оба случая будут равноценны.

Недостатки данного подхода очевидны. Во-первых, он может приводить к нарушениям ритмичности производственного про­цесса и даже к остановке производства при временной недоста­че материальных оборотных ресурсов на складе.

Во-вторых, такая категория затрат, как «складские издерж­ки», как уже говорилось, является функцией от среднего остат­ка запасов сырья и материалов на складе. В этих условиях дея­тельность отдела снабжения (в частности распределение заку­пок по времени) генерирует дополнительные издержки, за ко­торые отдел снабжения не несет ответственности, что снижает эффективность контроля по центрам ответственности.

В-третьих, помимо прямых существуют еще и «вмененные» издержки содержания запасов, а именно «потерянный» процент от иммобилизации средств предприятия в складских остатках. За данную категорию издержек, напрямую зависящих от рит­мичности закупок, отдел снабжения также не отвечает;

• точно так же оторванными друг от друга в оперативном управлении являются сферы производства и сбыта. Произ­водственные подразделения получают квартальное задание по выпуску, отдел сбыта — квартальное задание по сбыту. Син­хронности действий производственных и сбытовых подразде­лений не наблюдается. Это, соответственно, отражается на динамике запасов готовой продукции с теми же негативными последствиями, что и для запасов материальных оборотных ресурсов.

В системе «Пулл» («точно-в-срок») определяющими для производства являются запросы отдела сбыта. На их основе устанавливается производственный график (помесячный), от­клонения от которого минимальны. На основе производствен­ного графика устанавливается график закупок, отклонения от которого минимальны. Таким образом, потребности рынка определяют производственные потребности, а последние, в свою очередь — потребности в закупках. Система логистичес­кого управления «точно в срок» существенно снижает склад­ские и иммобилизационные издержки предприятия за счет уменьшения среднего остатка запасов, однако эта система требует четкой синхронизации работы сбытовых, производ­ственных и снабженческих подразделений. Такая синхрониза­ция становится возможной при практическом внедрении си­стем оперативного управления производством и закупками, производством и сбытом.

Производство и закупки. Одним из распространенных мето­дов синхронного управления закупками сырья и материалов и производством является применение модели расчета «опти­мальной величины заказа» — модели EOQ {economic order quantity).

Применение модели основывается на формуле расчета опти­мальной величины заказа (единовременной партии закупки материалов):

где (EOQ) — оптимальный размер заказа (партии закупки мате­риалов), в физических единицах,

Q — оценка потребления запаса материалов за бюджет­ный период (квартал), в физических единицах,

О — операционные издержки по размещению и испол^ нению одного заказа (отчетность, ведение перего­воров, осуществление расчетов, транспортные рас­ходы по доставке материалов на склад предприятия),

С — издержки содержания одной физической единицы-запаса материалов (складские и иммобилизационные издержки) в течение бюджетного периода (кварта­ла). Под «иммобилизационными издержками» понимается упущенная при­быль (или процент) от возможного доходного раз­мещения ресурсов компании, «связанных» в запасах.

Отметим, что показатель цены закупки единицы материа­лов не входит в вышеприведенную формулу, так как модель дает ответ не на вопрос «у кого и по какой стоимости поку­пать материалы», а на вопрос «сколько покупать материалов». Применение модели EOQ полностью укладывается в понятие оперативного управления в рамках бюджетного задания:

• верхний лимит цены закупки материалов является цент­рализованно фиксируемым параметром (устанавливаемым служ­бами аппарата управления предприятия), равно как и совокуп­ный физический объем закупок на основе потребления запасаматериалов за бюджетный период (Q);

• в рамках установленных «сверху» физического объема и структуры закупок по видам материалов и сметы (лимита) зат­рат по закупкам отдел материально-технического снабженияобладает полномочиями по самостоятельному определению пе­риодичности закупок и, соответственно, размера одной партии закупок с целью минимизации совокупных издержек по заго­товлению и хранению, включающих в себя операционные из­держки по размещению и исполнению заказов и издержки со­ держания складских запасов материалов.

Рисунок 22 Расчет оптимальной величины заказа

Так как аналитическая процедура расчета оптимального раз­мера заказа по всем видам закупаемых материалов является достаточно трудоемкой, то на крупном предприятии со ста­бильной номенклатурой выпуска и отлаженной системой по­ставщиков ее проводят один раз в год, то есть оптимальный размер партии закупки (заказа) определяется на основе дан­ных годового (долгосрочного) бюджета. Расчет оптимального уровня заказа на покупку материалов имеет смысл применять на предприятиях крупносерийного и конвейерного производ­ства с устоявшейся номенклатурой продукции, например на российских автомобильных гигантах (ВАЗ, ГАЗ, ЗИЛ и др.). На предприятиях, работающих по индивидуальным заказам с постоянно меняющейся номенклатурой выпуска¹, а, следова­тельно, Ъ перечнем закупаемых материальных оборотных ре­сурсов и поставщиков этих ресурсов, расчет оптимальной ве­личины партии закупки необходимо проводить для каждой новой позиции выпуска, что вряд ли целесообразно в контек­сте сравнения выгод для управленческого планирования и до­полнительных затрат по ведению учетно-аналитической дея­тельности.

Приведем пример расчета в рамках модели EOQ.

Вводные параметры:

• операционные издержки по заказу включают в себя транс­портные расходы по доставке материалов на склад предприя­тия, а также затраты по закупке форм отчетности, зарплате со­трудникам службы сбыта, по коммунальным платежам (теле­фонные переговоры и пр.) и прочие управленческие расходы и составляют 4 тыс. руб. на 1 заказ

• затраты на содержание единицы запаса включают иммо-билизационные издержки из расчета 0,96 тыс. руб. (960 руб.) при ржидаемой норме отдачи (проценте) 12% годовых и покуп­ной цене материалов по 8 тыс. руб. за единицу; складские из­держки 1,54 тыс. руб. (1540 руб.) за единицу — то есть в сумме2,5 тыс. руб. на физическую единицу запаса в год;

• годовое потребление материалов, запланированное в дол­госрочном бюджете в соответствии с производственной про­граммой, составляет 1280 единиц;

• предпосылка (упрощение): потребление материалов проис­ходит равномерно в течение всего бюджетного периода, и заказ

поступает на предприятие сразу же по мере истощения на скла­де запаса материалов (то есть средний размер запаса материалов равен 1/2 размера закупаемого заказа). Таким образом:

Расчет целевого остатка складских запасов производится на основе примене­ния метода «выгод-издержек» {benefit-cost approach). Эта же методология применяется при оперативном управлении. Есть, однако, существенное отличие оперативного управления за­купками от составления бюджетного задания. Если при составлении бюджета закупок считаются все «выгоды» и «из­держки» при расчете целевого остатка запасов на конец периода, то при оперативном управлении в течение бюджетно­го периода считаются только те «выгоды» и «издержки», ко­торые относятся к пределам полномочий отдела снабжения. Так, на величину иммобилизационных издержек влияет не только физический объем закупок, но И заготовительные цены, однако ценовая компонента в модель EOQ не включа­ется (предполагается, что верхний предел заготовительных цен жестко фиксируется в бюджетном плане, а значительное бла­гоприятное отклонение от планового уровня заготовительных цен маловероятно, ибо означает неэффективность работы плановых служб).

Итак, по мере возрастания размера заказа на закупку:

• операционные издержки убывают;

• издержки содержания запаса возрастают.

Оптимальный размер заказа достигается в той точке, где со­вокупные издержки (операционные издержки плюс издержки содержания запаса) будут минимальными.

(ТС) = [ Q / (OQ) ] х О + 0,5 х (OQ) x С,

где (ТС)— совокупные издержки по возобновлению и содержа­нию запаса материалов за бюджетный период (от англ. total cost),

Q — потребление материалов за бюджетный период в фи­зических единицах (от англ. quantity),

OQ — размер заказа в физических единицах (от англ. order quantity),

О — операционные издержки по одному заказу (от англ.ordering cost).

С — издержки содержания единицы запаса материалов в течение бюджетного периода (от англ. carrying cost). Заметим, что в вышеприведенной формуле значение (ТС) является функцией, значение (OQ) — аргументом (перемен­ной), а все остальные величины — фиксированными параметрами (константами). Следовательно, это не что иное, как функ­ция от одной переменной. Для того чтобы найти значение аргу­мента, в котором данная функция достигает точки оптимума (в данном случае минимума), необходимо рассчитать первую производную данной функции и приравнять ее к 0.

Значение (OQ) в точке, где совокупные издержки минималь­ны, есть не что иное, как оптимальный размер заказа (EOQ). Та-ким образом от обратного можно вывести исходную формулу:

Подставляя цифровые значения из таблицы 37 в формулу модели (EOQ), получим величину оптимального размера заказа (одной партии закупок материала), равную:

При такой величине одного заказа:

а) совокупные издержки по заготовлению и содержанию ма­териалов будут равны:

что является минимальным значением из всех возможных (см. табл. 37).

При этом совокупные издержки по заготовлению и содержа­нию материалов складываются из:

• издержек по заготовлению (операционных издержек), равных

• издержек по содержанию запаса материалов (складские и иммобилизационные издержки), равных

б) количество заказов за бюджетный период составит: [ Q / (OQ) 1 ⁼ 1280 / 64 = 20 заказов (то есть примерно один заказ в течение каждых 18 календарных дней. Заметим, что «ча­стота» заказов определяется, исходя из количества календарных дней в периоде, а не рабочих дней, так как издержки по содер­жанию запаса зависят именно от календарного времени пребы­вания материалов на складе).

Отметим один любопытный факт в рамках модели EOQ. Оп­тимум достигается в той точке, где величина операционных из­держек равна величине издержек по содержанию запасов. Это равенство вытекает из формулы первой производной фунции совокупных издержек (как уже отмечалось, в точке оптимума первая производная данной функции равна 0).

откуда

Умножая обе части равенства на (OQ), получим равенство операционных издержек и издержек по содержанию запасов в точке оптимума.

где 0,5 х (OQ) х С — издержки по содержанию запаса; [Q / (OQ)] х О — операционные издержки.

Графическая иллюстрация расчета оптимального уровня за­каза приведена на рис. 23.

Еще раз, на данном примере, отметим важность комплекс­ного нормативного учета как информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений на предприятии. Так, применение модели EOQ возможно при условий разделе­ния операционных издержек отдела снабжения на переменные (зависят от количества заказов и включаются в расчеты) и по­стоянные (не зависят от количества заказов, относятся к обще­хозяйственным расходам и не включаются в расчеты). Разделе­ние переменных и постоянных расходов (принцип «директ-кос-тинг»), как уже отмечалось, является одной из основ комплек­сного нормативного учета.

Рисунок 23 Графическая иллюстрация расчета оптимального уровня заказа

В классическом виде модель EOQ редко применяется на прак­тике, потому что в ней присутствуют достаточно «смелые» упро­щения. Так, во-первых, предполагается, что производственное потребление материалов задано заранее и абсолютно равномер­но в течение всего бюджетного периода и, во-вторых, не учиты­вается такой важный логистический параметр, как время от мо­мента заказа до поступления запасов на склад предприятия.

Заметим, что оба упомянутых упрощения обусловлены тем, что задача синхронизации закупок и производства в классичес­кой модели EOQ не учитывает такой важный фактор, как воз­можность возникновения временного дефицита материалов на складе предприятия в силу внешних обстоятельств (задержки отправки материалов поставщиком; внеплановое увеличение выпуска при получении дополнительных заказов, не внесенных в бюджет продаж, и, как следствие, увеличение производствен­ного потребления материалов и пр.)- Наличие неконтролируе­мых и не до конца прогнозируемых факторов внешней (рыночной) конъюнктуры (как по рынку материалов, так и по рынку готовой продукции) обусловливает необходимость содержания постоянного резерва материалов.

Поэтому в практической деятельности предприятий, как правило, применяется усложненная модель EOQ с учетом не­обходимости постоянно иметь на складе минимальный размер запаса на случай непредвиденных обстоятельств («всплеска» рыночной конъюнктуры, что заставит перейти на предельный производственный режим задержки по каким-либо причинам очередной партии поставок и пр.). Этот минимальный запас (назовем его НЗ — неприкосновенный запас) обеспечивает пред­приятию определенную «маржу безопасности» от форс-мажор­ных обстоятельств. В модели EOQ с введением фактора маржи безопасности присутствуют четыре дополнительных параметра:

• время от момента заказа материалов до поступления на склад (или до момента списания в .производство);

• ежедневное потребление;

• величина НЗу постоянно имеющегося на складе компа­ нии;

• уровень запаса, сигнализирующий о необходимости по­ ставки нового заказа (уровень возобновления запаса) — OP {order point)

OP = Ежедневное потребление х Время доставки.

Если принимать во внимание необходимость содержания постоянного резерва материалов на случай форс-мажорных об­стоятельств, получаем:

ОР = (Ежедневное потребление х Время доставки ) + НЗ.

Величина неприкосновенного запаса (НЗ) определяется на основе того, насколько существенным является производство того или иного вида продукции или поставка того или иного вида материалов. Способом расчета НЗ является анализ чувстви­тельности, при котором задается отклонение одного из факто­ров от нормативного (нормального) значения.

Продолжим наш пример. Запланирован­ное годовое потребление данного вида материалов составляет 1280 единиц, то есть ежедневное потребление (из расчета 256 рабочих дней в году) равно 5 единицам.

Итак, нормальное ежедневное потребление данного вида материалов на производственные нужды составляет 5 единиц. Максимально возможное ежедневное потребление материалов калькулируется исходя из проектной мощности оборудования и составляет 6 единиц. На практике максимально возможное по­требление материалов вероятно при получении крупного сроч­ного внепланового заказа и, как результат, загрузки оборудова­ния до предельного уровня, близкого к проектной мощности. Срок поставки материалов, рассчитываемый как сумма време­ни оформления документов на заказ (партию поставки), отправ­ки документов поставщику, их акцепта поставщиком и време­ни доставки материалов от поставщика на склад предприятия, составляет, допустим, 4 дня. Алгоритм проведения анализа чув­ствительности по фактору увеличения скорости выпуска

Заметим, что если предприятие «не закладывается» на форс-мажорные обстоятельства (в данном случае, повышение загруз­ки производственных мощностей до уровня, близкого к проект­ному), то уровень возобновления запаса равен величине, необ­ходимой для обеспечения производственного процесса на срок поставки. Уровень же возобновления запаса с учетом форс-мажорных обстоятельств, рассчитывается как величина, необходимая для обеспечения производственного процесса при наличии этих форс-мажорных обстоятельств на срок поставки. Соответственно, уровень неприкосновенного запаса (резерва) материалов калькулирует как разность величин запаса материалов, необходимых для обеспечения производственного процесса на срок поставки, при наличии форс-мажорных обстоятельств и при нормальном ре­жиме работы.

Графически расчет величины неприкосновенного запаса мож­но отразить следующим образом (рис. 24).

Рисунок 24 Обеспеченность предприятия материалами при различных

режимах работы

В приведенном примере величина неприкосновенного запаса рассчитывалась на основе предельного значения одного из воз­можных форс-мажорных факторов (в примере — предельно допустимой загрузки оборудования). В большинстве случаев/од­нако, такой подход является недостаточным по следующим со­ображениям:

• иногда предельное значение форс-мажорных факторов мо­жет быть сколь угодно малым или сколь угодно большим (на пример, если исследуется необходимость резервирования запа­са материалов на случай задержки выполнения договорных обя­зательств поставщиком, то есть увеличения срока поставки);

• увеличение резервирования (то есть величины неприкос­новенного запаса) материалов ведет к пропорциональному рос­ту расходов на содержание запаса (складских и иммобилизаци-онных издержек). Следовательно, в определенных случаях рас­чет величины неприкосновенного запаса на основе предельной амплитуды значений форс-мажорного фактора приводит к нео­птимальному решению, когда дополнительные издержки по содержанию запаса «перевешивают» выгоды от резервирования.

Анализ чувствительности позволяет рассчитать величину не­прикосновенного запаса при заданном значении форс-мажор­ного фактора, как это было продемонстрировано в вышепри­веденном примере. Однако оптимальное значение неприкос­новенного запаса (резерва) может быть рассчитано только на основе сопоставления выгод от резервирования (а точнее па­раметра, обратного выгодам от резервирования — издержек не содержания запасов) и издержек по содержанию запасов на предмет выявления уровня НЗ, при котором совокупные из­держки (содержания и не содержания запасов) будут мини­мальными. В свою очередь, издержки не содержания запасов, являющиеся результатом возникновения форс-мажорной си­туации вследствие временного дефицита материалов на скла­де, носят вероятностный характер (то есть могут возникнуть, а могут и не возникнуть), причем вероятность возникнове­ния издержек различна для разных величин форс-мажорного фактора.

Таким образом, оптимальный уровень неприкосновенного запаса может быть рассчитан только на основе вероятностного анализа. Продемонстрируем методику вероятностного анализа на примере резервирования неприкосновенного запаса в качестве гарантии от остановки производства вследствие возникновения ситуации временного дефицита материалов на складе (по сово­купности возможных форс-мажорных обстоятельств, как-то: внеплановое увеличение скорости выпуска, задержка сроков поставки и др.).

В этом случае в модели EOQ в расчет включается такая категория, как вероятные издержки остановки производства (вследствие отсутствия на складе запаса материалов). Предва­рительный расчет оптимальной величины неприкосновенно­го запаса основывается на расчетных же данных количества заказов за бюджетный период, полученных при обосновании оптимальной величины заказа с применением классической модели EOQ. Так, в нашем примере количество заказов за бюджетный период (год) равно 20. Исходные дан­ные для проведения вероятностного анализа и расчета опти­мальной величины неприкосновенного запаса приведены в табл. 39.

Заметим, что параметр издержек остановки еще не есть вероятные издержки остановки — это оп­ределенные количественно издержки остановки при наступле­нии форс-мажорного обстоятельства (задержки поставки мате­риалов, увеличение потребления вследствие повышения загрузки производственных мощностей за счет дополнительных заказов и пр.).

Вообще, издержки остановки зависят от периода остановки производственного процесса и, следовательно, могут прини­мать различные количественные значения, причем период ос­тановки зависит от величины форс-мажорного фактора — срок задержки поставки материалов на 2 дня влечет за собой мень­ший период остановки, чем задержка поставки на 10 дней. Од­нако введение переменного параметра издержек остановки чрез­мерно усложнит и без того достаточно сложную процедуру ве­роятностного анализа, поэтому на практике чаще всего целесо­образно использовать фиксированный параметр издержек оста­новки. Расчет издержек остановки производится на основе эф­фекта остановки производства на конечные финансовые резуль­таты предприятия, например, заработная плата рабочих основ­ного производства, выплачиваемая за время вынужденного про­стоя, плюс штрафные санкции от покупателей за задержку от­грузки готовой продукции, плюс затраты на подготовку произ­водства и «запуск» конвейера после простоя и т.д.

При увеличении величины неприкосновенного запаса ве­роятность остановки производственного процесса уменьшает­ся. Вероятности остановки производства при различных уров­нях НЗ рассчитываются на основе данных прошлых периодов по ежедневному потреблению, времени поставки и другим факторам «форс-мажорного риска». Отметим, что вероятности остановки рассчитываются для ситуации отдельной поставки, то есть применительно к каждому заказу, так как вероятность остановки производства возможна перед каждой поставкой материалов.

Общий методологический подход к расчету вероятностей остановки достаточно прост (хотя реализовать его на прак­тике намного сложнее). В качестве вводного параметра берется определенная величина неприкосновенного запаса. Пос­ле этого, исходя из опыта предыдущей деятельности, а луч­ше на основе количественных данных прошлых периодов, анализируется возможность возникновения всех форс-мажор­ных обстоятельств, при которых данного неприкосновенно­го запаса не хватит, чтобы обеспечить бесперебойную рабо­ту производства, то есть прогнозируются^ вероятности воз­никновения дефицита материалов при данном уровне не­прикосновенного запаса. Допустим, при уровне запаса в 20 единиц:

• задержка срока доставки новой партии материалов от по­ставщика должна составить 4 дня, чтобы образовалась ситуация дефицита складских запасов (то есть запаса в 20 единиц хватает на обеспечение 4-х дней производственного процесса при нор­мальной загрузке производственных мощностей). По данным прошлых периодов, вероятность задержки поставки на такой и более срок оценивается в размере 40%;

загрузка производственных мощностей и соответственно производственное потребление материалов должны возрасти на100% по сравнению с нормальным режимом работы, чтобы воз­ ник дефицит материалов на складе (то есть 20 единиц материа­лов хватает при нормальных сроках поставки (4 дня) для обес­печения на этот срок увеличения ежедневного потребления ма­териалов в два раза). Вероятность внепланового повышения загрузки мощностей на 100 и более процентов (вследствие получения дополнительных крупных заказов и т.п.) по опыту прошлых лет оценивается в 5%;

• издержек отсутствия НЗ (убытки предприятия от останов­ки производства, «взвешенные» по вероятности остановки), на­ходящиеся в обратно пропорциональной зависимости от вели­чины неприкосновенного запаса.

Издержки содержания НЗ зависят от количества физических единиц неприкосновенного запаса (постоянных складских ос­татков материалов) и стоимости содержания одной физичес­кой единицы за бюджетный период

Издержки отсутствия НЗ при данном уровне неприкосновен­ного запаса зависят от трех факторов: вероятности остановки при данном уровне НЗ (определяемой для ситуации перед каждым заказом партии материалов); количества заказов за бюджетный период; издержек остановки (определяемых как фиксированная величина):

После того как определены издержки содержания НЗ и из­держки отсутствия НЗ, можно рассчитать совокупные издерж­ки для различных уровней неприкосновенного запаса и, на ос­нове этого сделать предварительную оценку оптимального уровня НЗ, соответствующего минимальной величине совокупных из­держек.

Таким образом, предварительная оценка дает величину оп­тимального размера неприкосновенного запаса, равную 120 еди­ницам.

Теперь необходимо пояснить, почему употребляется термин «предварительная оценка» при расчете оптимальной величины неприкосновенного запаса. При этом использо­вался показатель количества заказов за бюджетный период (20 единиц) в качестве исходного (то есть заданного) парамет­ра (см. табл. 39). Количество заказов, обусловленное оптималь­ным размером одного заказа, было выведено на основе класси­ческой модели EOQ без учета необходимости содержания НЗ. Математически это не совсем верно, так как ве­личина неприкосновенного запаса влияет на среднюю величину складских запасов материалов за бюджетный период, а, следовательно, и на оптимальный размер одной партии за­купки (заказа), и на количество заказов за бюджетный период, Иными словами, размер партии закупок (заказа)* количество заказов и размер неприкосновенного запаса определяются кри­терием минимизации совокупных издержек, обусловливаемых закупками запасов, которые включают в себя три составляю­щие:

• операционные издержки (оформление закупок и доставка запасов);

• издержки содержания запасов (складские и иммобилиза ционные издержки);

• издержки не содержания запасов (возможные убытки от дефицита запасов при форс-мажорных обстоятельствах)

Классическая модель EOQ выводит оптимум (размер заказа и количество заказов) на основе сбалансирован­ности операционных издержек и издержек содержания запасов. При расчете оптимальной величины неприкосновенного запаса в совокупные издержки включались издержки содержания запасов (причем не по средней величине запасов, а; только в части НЗ) и издержки не содержания запасов. Таким образом, общий оптимум «расширенной» модели EOQ предпо­лагает расчет всех трех параметров (оптимального размера зака­за, количества заказов и оптимальной величины неприкосно­венного запаса) на основе критерия минимизации всех сово­купных издержек, связанных с запасами, то есть включающих й себя все три категории издержек.

Производство и сбыт. Модификация модели EOQ (модель EPR) используется для синхронизации стадий производства и сбыта. При этом целевым показателем модели является размер партии выпуска при фиксированной (определенной планом) величине выпуска за бюджетный период. Оптимальный размер партии выпуска в данной модели обозначается аббревиатурой EPR (от англ. economic production run). Модель EPR рассчитывает опти­мальный размер партии выпуска, минимизирующий сумму издержек: 1) по переработке материальных ресурсов в готовую продукцию (так называемая «добавленная стоимость», включа­ющая в себя амортизацию оборудования и трудозатраты); 2) по хранению запасов готовой продукции.

Формула модели EPR применяется для расчета величины оптимального размера партии выпуска отдельного вида продук­ции на основе следующих исходных параметров:

• планового выпуска данного вида продукции на бюджет­ный период (квартал, год);

• издержек по переработке на единицу выпуска (готовой продукции);

• издержек по хранению единицы запасов готовой продук­ции за бюджетный период.

Оптимальный размер партии выпуска определяется в модели как:

где (EPR) — количество единиц выпуска данного вида про­дукции в одной партии,

Q — плановый выпуск данного вида продукции на бюд­жетный период (квартал, год),

S — удельные издержки по переработке (на единицу данного вида продукции),

С — стоимость хранения единицы запасов данного вида готовой продукции в течение бюджетного пери­ода Например, по отдельному виду продукции, производимому на предприятии:

• выпуск составляет 160000 единиц готовой продукции в год;

• издержки по переработке равны 40 тыс. руб. на единицу выпуска;

• стоимость хранения равна 5 тыс. руб. на единицу запасов готовой продукции в год.

Отсюда:

При таком размере партии выпуска совокупные издержки по переработке и хранению продукции являются минимальными.

Одновременное применение моделей EOQ и EPR позволяет синхронизировать в текущем управлении на предприятии три последовательных стадии финансового цикла — снабжение, про­изводство, сбыт.

Система внутреннего арбитража

Помимо функции оперативного управления, другой важной составляющей механизма контроля текущего исполнения бюд­жета структурными подразделениями является учет ответствен­ности через систему внутреннего арбитража. Следует еще раз отметить, что фактические бюджетные показатели, центра от­ветственности и фактические бюджетные показатели, по месту возникновения относящиеся к центру ответственности, — в сущ­ности две различные величины. Так, величина «хозрасчетных» производственных затрат цеха (центра нормативных затрат), учи­тываемая при оценке деятельности и расчете премиального фонда цеха по итогам бюджетного периода, и величина валового вы­пуска цеха могут существенно отличаться друг от друга. Иногда это отклонение возникает вопреки управленческим решениям руководства подразделения. Например, поставщик задержал очередную партию сырья или «смежный» цех сорвал поставки полуфабрикатов для переработки в цехе. Понятно, что в таких случаях под угрозой оказывается выполнение бюджетного зада­ния подразделения, причем по не зависящим от подразделения причинам. Для учета ответственности различных подразделений (центров ответственности) за затраты и доходы, которые по ме­сту возникновения могут относиться к другим подразделениям и сегментам бизнеса, и для выявления отклонений бюджетных по казателей вследствие не контролируемых центрами ответствен­ности факторов на предприятии обычно создается внутренняя арбитражная комиссия. При возникновении форс-мажорных обстоятельств руководитель «пострадавшего» подразделения на­правляет соответствующую внутреннюю претензию в арбитраж­ную комиссию. После рассмотрения и удовлетворения претен­зии арбитражной комиссией фактические показатели «постра-давщего» центра ответственности корректируются на величину претензионного ущерба. При этом, однако, величина ущерба (дополнительные издержки) относится на другие центры от­ветственности, признаваемые виновными в ущербе, — на от­дел снабжения (при срыве поставок сырья) или на «смежный» цех (при срыве поставок полуфабрикатов собственного произ­водства).

Однако не всегда внутренний арбитраж является вынужден­ным. Иногда он имеет место как следствие согласованных уп­равленческих решений руководителей структурных подразделе­ний. В этом случае арбитражная комиссия выполняет функции нотариуса, то есть заверяет двусторонний протокол руководи­телей договаривающихся подразделений.

Например, вице-президент по сбыту требует у вице-прези­дента по производству срочно выпустить дополнительную партию продукта А сверх производственной программы на бюджетный период, так как по данному продукту наблюдается «всплеск» сбыта^ либо поступил срочный заказ на большую партию от оптового покупателя на выгодных условиях. Вице-президент по производству анализирует все дополнительные затраты, кото­рые нужно произвести в связи с авральными работами в сбо­рочном цехе, и представляет их сумму вице-президенту по сбы­ту. Вице-президент по сбыту принимает предложение об отне­сении дополнительных затрат на его службу и подписывает со­ответствующий внутренний протокол. После этого согласован­ное управленческое решение на основе координации деятель­ности центров ответственности без дополнительных директив аппарата управления было принято.