7.4. Контроль исполнения бюджета структурными подразделениями

Контроль исполнения бюджета со стороны самих структур­ных подразделений производится для двух основных целей.

Во-первых, руководителю структурного подразделения и вы­шестоящей службы необходимо самому располагать количествен­ной информацией о выполнении бюджетного задания для того, чтобы эффективно осуществлять текущее (оперативное) управ­ление. Например, исполнительские отчеты цеха (см. табл. 35) направляются вице-президенту по производству не только для последующего «транзита» в аппарат управления, но и для соб­ственного изучения и производственного анализа. Бюджетное задание устанавливает только результирующие (конечные) ре­зультаты деятельности центра ответственности. Методы же дос­тижения данных показателей находятся в ведении самих под­разделений.

Таким образом, контроль текущего выполнения бюджета необходим структурным подразделениям для анализа собствен­ных «слабых мест» и разработки эффективных способов уп­равления в рамках бюджетного задания. Фактически на осно­ве самоконтроля подразделение регулярно проводит экспресс-анализ собственной деятельности с целью выявления внут­ренних резервов повышения эффективности на основе ана­лиза «входящих» в хозяйственную деятельность ресурсов {inputs) и «выходных» результатов их использования {outputs) — см. рис. 21.

Рисунок 21 Анализ внутренней эффективности подразделения на основе расчета использованных ресурсов и достигнутого результата

Показатели измерения эффективности:

• фактический «выход»/фактический «вход»;

• фактический выход/фактический «вход» и плановый «вы­хода/плановый «вход»;

• фактический «выход»/плановый «выход».

Отметим некоторые существенные особенности принятия специальных управленческих решений.

Во-первых, уже упоминавшийся нами принцип релевантнос­ти означает, что на практике оперативное принятие специаль­ных управленческих решений возможно только в системе комп­лексного нормативного учета, строго разделяющей переменные и постоянные затраты на каждой стадии финансового цикла (концепция «директ-костинг»).

Во-вторых, специальные управленческие решения носят опе­ративный характер именно потому, что релевантные затраты * здесь являются предельно гибкими, то есть ими можно варьиро­вать в пределах краткосрочного бюджетного периода. Это отно­сится к таким элементам производственных затрат, как потреб­ление материалов и энергии, заработная плата сдельных рабо­чих и пр. По заготовлению к таким затратам относятся фактур­ная стоимость закупки, транспортно-заготовительные и пере­менные операционные издержки.

С другой стороны, амортизация здания цеха и оборудова­ния, являющаяся «консервативной» статьей затрат, в расчет не входит (производство полуфабрикатов планируется на уже имеющемся оборудовании путем дополнительной загрузки ра­бочих).

Гибкость сравниваемых затрат, однако, имеет и обратную сторону, также являющуюся признаком оперативности приня­тия решений. Релевантные затраты могут достаточно быстро из­меняться в силу колебаний рыночной конъюнктуры. Соответ­ственно, тот вариант, который был сравнительно более затрат­ным вчера, через месяц может стать более эффективным. Так, в нашем примере повышение тарифов на электро- и теплоэнер-гию на 30% делает более выгодным вариант покупки полуфаб­рикатов на стороне.

Таким образом, оперативность специальных управленческих решений подразумевает не только короткий срок их принятия, но и регулярный пересмотр.

В-третьих, данное управленческое решение является согла­сованным. Оно влияет на текущую деятельность не только произ­водственного подразделения (цеха), но и отдела снабжения. Отметим, что четко налаженная система внут­реннего арбитража позволяет сделать так, что решение, выгод­ное для предприятия в целом, объективно (с точки зрения су­ществующего механизма оценки деятельности и системы мате­риального стимулирования) будет выгодно и для задействован­ных подразделениий — в данном случае для производственного цеха и отдела снабжения.