Підходи до розробки бюджетів

• Визначення основних цілей для всіх видів діяльності, за які відповідальний менеджер кожного центру відповідальності

• Встановлення критеріїв досягнення цілей

• Дослідження альтернативних варіантів ведення кожного з видів діяльності

• Оцінка ефекту (ступеня досягнення мети) від кожного з видів діяльності

• Оцінка витрат для кожного з варіантів

• Оцінка можливих рівнів асигнувань

• Визначення факторів, що обмежують обсяг діяльності центру відповідальності

• Формування оптимального набору видів діяльності для кожного можливого рівня асигнувань

Тема 5. Методичний інструментарій контролінгу

План

1. Економічний аналіз – база прийняття управлінських рішень.

2. Аналіз відхилень – основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності.

3. Аналіз системи «витрати-випуск-прибуток» (ВВП).

4. Методи стратегічного контролінгу

5. Методи оперативного контролінгу

Розрізняють економічний аналіз: оперативний, поточний та перспективний.

Оперативний аналіз здійснюється в оперативній або короткостроковій системі управління (за декаду, тиждень, добу, зміну). Він спрямований на вивчення первинних короткострокових причинно-наслідкових зв’язків в об’єкті управління, результати яких відображаються, в основному, оперативним обліком.

Поточний аналіз застосовується в поточній або середньостроковій системі управління. Метою цього аналізу є виявлення та усунення негативних причин, характерних для певної системи, використання поточних резервів, які сприяють досягненню поставленої мети.

Перспективний аналіз здійснюється в перспективній або довгостроковій системі управління. Він покликаний забезпечити обґрунтування прогнозованих результатів господарської діяльності, які відображені у довгострокових планах і програмах на 5, 10, 15 та більше років, давати оцінку фактичного виконання цих програм. На рівні підприємства такий аналіз являє собою вивчення чинників розвитку підприємства, взаємозв’язку та впливу на результативні показники в динаміці за довгий період часу.

Модель показника

Аналіз відхилень – основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності. Поточний контроль і аналіз відхилень дозволяють своєчасно переналаштовувати систему управління виробництвом: менеджер має можливість у будь-який момент впливати на процеси, не чекаючи закінчення періоду, на який були розраховані цілі і критерії, які їх відображають.

Розрахунок показника рентабельності коштів, вкладених у поточну діяльність

(показники подані з розбивкою їх на менші елементи)

Модель „витрати – випуск – прибуток” відображає взаємозв’язок між витратами, обсягом виробництва та прибутком в системі підприємницької діяльності.

У процесі ВВП-аналізу обчислюються й аналізуються такі показники:

- маржинальний прибуток (доход);

- коефіцієнт маржинального прибутку (доходу);

- рівноважний обсяг операційної (виробничої) діяльності (точка беззбитковості);

- рівень безпеки операційної діяльності;

- обсяг операційної діяльності (обсяг виробництва), що забезпечує цільову прибутковість;

- операційний леверидж, який дає змогу оперативно аналізувати залежність прибутку від динаміки обсягу продукції і структури витрат.

Операційний важіль (леверидж) – це співвідношення постійних та змінних витрат, яке забезпечує більший відсоток зростання прибутку, ніж відповідний відсоток зростання обсягу реалізації; частка операційних витрат у повних витратах на виробництво продукції. Тобто це потенційна можливість впливати на прибуток підприємства шляхом зміни структури собівартості продукції та обсягів її випуску. Операційний важіль більший у підприємств, що мають більшу питому вагу постійних витрат. Як результат більший коефіцієнт маржинального доходу.

Цей коефіцієнт показує, у скільки разів темпи приросту прибутку перевищують темпи приросту обсягу виробництва, тобто на скільки відсотків зміниться прибуток при зміні обсягу продукції (операційної активності) на 1%.

Методи стратегічного контролінгу: аналіз розриву, SWOT-аналіз, Матриця БКГ, матриця Мак-Кинзі (Мак-Кінсі), конкурентний аналіз, метод слабких сигналів.