11885201

Тема «управление корпоративной идеологией» расценивается разными аудиториями неоднозначно. Тем не менее проблемы, которые будут затронуты, возникают в любом трудовом коллективе. Несомненно, вид организационных отношений определяется руководителем организации, его отношением к людям, а также применяемыми технологиями работы с персоналом. Первое, на чем хотелось бы остановиться, – это выбор команды сотрудников с разными характеристиками. Какой персонал в организации вы бы хотели иметь: обычных людей, но горящих энтузиазмом и личной ответственностью за дело? Или высоких профессионалов, которые не любят работу и не любят людей? Наверное, каждый бы выбрал первое, но как, развивая профессионалов, сделать отношения в коллективе доброжелательными и социально позитивными для работников?

Ответ на данный вопрос содержится в технологии формирования из новичка профессионала через обучение с помощью игры. Практика показала, что отработка фокусировки, смысла игры и хладнокровия оказалась в разы более эффективней, чем заучивание инструкций.

Компании, в которых сотрудники удовлетворены отношениями на работе, являются наиболее долговечными.

Четыре признака устойчивых компаний (по Нади Крылов):

¾чувствительность к среде,

¾сплоченность команды,

¾терпимость к нестандартности и нестандартным людям,

¾консерватизм в финансах.

Рассмотрим типы современных организационных культур.

Культура «оранжереи».

Персонал слабо мотивирован. Преобладает бюрократия, конформизм и анонимность отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

Культура «огорода».

В ней сохраняются доминирующие позиции на традиционном рынке. Используются испытанные в прошлом модели с внесением минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Культура «газона».

Распространена на крупных предприятиях. Схожа с «огородом». Имеет бюрократическую

структуру, где к людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы. Стараются всех подогнать под образец и стригут под одну гребенку.

Культура «крупных плантаций».

Их отличает постоянное приспособление к изменениям окружающей среды. Гибкость персонала постоянно поощряется. Степень мотивации достаточно высока.

Культура «лианы».

Сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информационных технологий, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую мотивацию работников.

Модель «косяка рыбы».

Характеризуется высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющейся структурой и поведением в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала.

Если проанализировать типы организационных культур, то их дифференциация идет по степени свободы личности, мотивированности и инновационности, которые люди могут себе позволить.

Культура «оранжереи». Как правило, в рамках этой культуры к сотрудникам относятся как цветам, которые вовремя поливают и удобряют, главное – не засохни. Очень наглядно ее характеризует фото 1.

Культура «огорода» чуть проще: там появляется ветер, персоналу надо где-то приподняться, преклониться, иметь возможность выжить. Культура «газона» похожа на первую культуру, но разница в том, что компании, ее использующие, как правило, крупные, с численностью персонала от 1500 человек, поэтому «газон» подстригают. Надо чтобы отношения были очень ровными, ориентированными на стандарты работы и мотивации. Культура «крупных плантаций» предполагает размах. Культура «лианы» требует от подчиненных гибкости, а «косяк рыбы» – это совместное свободное плавание. Любой руководитель выбирает тип организационной культуры, поэтому очень важно выбрать – кто вы? Что вы? И что бы вы хотели получить?

Рассмотрим инструменты воздействия на сотрудников:

1)принуждение;

2)подкуп;

3)идеология:

–поощрение,

–убеждение,

–суггестия,

–агенты влияния;

4)организационные механизмы.

Выбор инструментов зависит от личности top-менеджмента, его культуры и способностей. Утром он может выбрать принуждение, а вечером – подкуп или наоборот. К сожалению (или к счастью), такие инструменты воздействия, как принуждение и подкуп, практически исчерпали себя. По оценкам статистиков, их использование в ближайшем будущем еще даст 10–20 % увеличения результативности, но на этом они себя исчерпают. Вопросы идеологии в этом смысле самые прогрессивные. Идеологические инструменты способны дать 300–600 % роста результативности. У Маргарет Тетчер есть очень хорошее определение, применимое к успешным управленцам: «Если хочешь быть леди – будь ею, но если тебе это нужно доказывать, это уже не так». Нужно быть убежденным, что ты хороший управленец. Именно убеждение становится основой успешной работы и повышает результативность. Суггестия предполагает управление энергией, в том числе и манипуляцию. Нормальный человек не хочет меняться, но как его заставить сделать это. С помощью агентов влияния, которые могут быть подготовлены в вашей компании.

Управленческая идеология позволяет решить еще одну проблему организации – это

устранение пассивности сотрудников. Рождение пассивности идет по следующей схеме:

МыслиЧувстваДействия

Фраза «мой директор даже не знает, как я мало могу работать за эти деньги» является любимой для пассивных сотрудников. Как же изменить ситуацию? Что делать?

Ответ на эти вопросы достаточно прост: изменить язык и формы воздействия. Сделать это технологично! Следует начать с формирования у сотрудников качеств профессиональной пригодности:

1.Личная ответственность за свою жизнь и за качество своей работы.

2.Клиентоориентированность.

3.Командность.

4.Каждый сотрудник – это визитная карточка компании. Этика и культура.

5.Готовность изменяться, обучаемость.

6.Ответственность за созданную эмоциональную атмосферу.

Затем следует изменить методы воздействия. Начать лучше с изменения ценностей, но для этого нужно знать, какими они были. Вот несколько примеров формирования новых ценностей.

Качественные яйца могут нести только куры, живущие в куринном раю. Качественный шашлык можно получить только от барашка, который не испытывал стресса.

Заметьте, овца на фотографии 2, представленной ниже, – наемный сотрудник. Я тебя привяжу, зонтик поставлю, и травка рядом есть.

Фото 2

¾Чем больше руководство заботится о сотрудниках, создавая им комфортную среду, тем выше желание последних отвечать ожиданиям начальства, соблюдая требования корпоративной культуры.

¾Относитесь к сотрудникам так, как вы бы хотели, чтобы они относились к клиентам.

¾Качественный сервис могут создавать люди, живущие в человеческом раю.

¾Корпоративная культура – это среда, где люди чувствуют себя личностями при всем разнообразии их человеческих качеств.

Большой проблемой для наших отечественных компаний является имитация сотрудниками своей деятельности. Для борьбы с этим «злом» можно использовать такие приемы, как выпуск агитационных листков с фотографиями и философскими высказываниями. Например, такие:

Послушайте ребята, Что вам расскажет дед: «Страна наша богата Порядка только нет».

А.К. Толстой В жизни человека есть одно непреодоли-

мое препятствие – он сам, а вернее отсутствие у него воли и дисциплины.

Только в корпоративной культуре, где человеческие ценности осознаются как внутреннее богатство, может исчезнуть тяга к пороку. Пьянство, курение, грязь, опоздания, невыполнение обещаний и прочие корпоративные табу устойчивы перед металлом в голосе, штрафами и даже изгнанием.

Единственный путь к осознанию нарушения корпоративных ценностей как порока является пробуждение в человеке человеческого.

Привычный взгляд: взрослых людей не перевоспитаешь. Проще подбирать грамотных и

воспитанных людей со стороны, чем выращивать в своем коллективе.

Истинные возможности решения организационных проблем – это:

¾птенцы имеют особенность превращаться из беспомощных созданий во вполне самостоятельных зрелых особей. Человек к этим способностям имеет еще и дополнительную, то есть способность перепрограммироваться в нужном направлении;

¾воспитательный принцип работы с кадрами использует заложенную природой энергию, а ветеринарный – упускает этот вид потенциальной энергии;

¾условный рефлекс вырабатывается не только у собак, но и у подчиненных. Начните видеть в них одухотворенных людей, и вы столкнетесь с одухотворенностью как с новым инстинктом.

Резюме: На стороне трудно найти идеал. Куда разумней воспитывать кадры из подручного материала. И для этого есть специальные формы воздействия и язык корпоративной социальной рекламы, которая способна внедрять корпоративные и человеческие ценности в сознание и даже подсознание людей (фото 3).

Фото 3

Алгоритм действий по управлению корпоративной идеологией:

1.Создание правил (стандартов, в том числе технологических).

2.Обучение (акцент на обучении на рабочих местах).

3.Дорожные знаки.

4.Использование различных каналов и носителей.

5.ГИБДД (контроль).

6.Разнообразие форм вознаграждений: номинации и символы.

7.Создание ритуалов.

8.Личный пример руководителя. Управление идеологией в компании – это

те же правила дорожного движения. Мы хотим,

чтобы люди ездили по дороге правильно, того же мы ожидаем в отношениях между людьми. Сначала ГИБДД создает правила, стандарты, затем мы с вами проходим обучение и можем ездить. Для компании первый этап – это создание политики компании и адаптация к ней персонала. Проводя тренинг с сотрудниками, развесьте наглядные картинки (фото 4, 5) на рабочих местах, потому что если их использовать только во время тренинга в зале, то они быстро забудутся. Но мало заявить о политических приоритетах и новых ценностях, нужно научить людей соответствовать им постоянно.

Фото 4

Фото 5

Если вы заявили в корпоративной конституции:

У нас не принято:

1.Опаздывать.

2.Нарушать принятые обязательства.

3.Затягивать сроки выполнения работ, не укладываться в графики работ.

4.Не выполнять поручения и задания, откладывая их на потом.

5.Тиражировать одни и те же ошибки (наступать на одни и те же грабли).

6.Искать «козлов отпущения» и оправдываться при невыполнении заданий или обязанностей.

7.Чувствовать и вести себя как жертва, от которой якобы мало что зависит.

8.Сопротивляться любой учебе.

9.Надевать боксерские перчатки в любых конфликтах и столкновениях интересов и позиций.

10.Нарушать эталоны качества в любом

деле.

11.Эксплуатировать чужие усилия.

12.Не помогать коллегам, если они об этом

просят.

13.Распространять сплетни и слухи.

14.Говорить дурно о фирме, начальстве, коллегах и продукции.

15.Молчать, если видишь недостатки в работе фирмы.

16.Вредить клиентам или коллегам и пр., то первое, что надо сделать – научить людей это выполнять всегда, везде, с любыми людьми,

влюбое время.

¾Стать тем, чем мы обязаны, т. е. стать человеком – предполагает выход за пределы жизненных стереотипов.

¾Непунктуальность – особый вид лжи.

¾Опоздание или пустое ожидание по вашей вине означает отнять у человека время, а отнять время или отнять жизнь – разница только

вмасштабе.

¾Самое легкое и простое часто труднее всего выполнять.

¾Вредить легко, быть полезным трудно.

¾Дьявол сидит в каждом из нас, и борьба с ним идет с переменным успехом.

¾Самый распространенный стереотип – это стереотип жизни. А в ней пока так принято.

¾Ленивый никогда не совершит подвига, ему лень. Ленивый имеет мало шансов стать долгожителем.

¾Лень – это вид мазохизма. Можно, конечно, и не любить себя, но не до такой же степени.

¾Рожденный ползать упасть не может.

¾Кто заплатитленивому запростой жизни?

¾Никто не спотыкается, лежа в постели.

Повесьте подобные плакаты на видных местах. Все ленивые себя узнают.

Если мы хотим получить креативных сотрудников мы сами должны быть креативными. Важно контролировать процесс формирования

новых ценностей. Без него ничего не получится. Последний пункт – личный пример руководителя. Его роль в формировании позитивной управленческой идеологии заключается в оказании помощи сотрудникам в эффективном использовании ими своего потенциала. Если есть какие-то идеологические стандарты, то первое лицо компании должно их демонстрировать всегда, независимо от ситуации.

Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобных помещениях, проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Это воспитывает работников, дисциплинирует их и облегчает адаптацию новичков.

Для этого лидер использует тот язык воздействия и воспитания, который понятен даже детям. Это язык образов, язык конкретных ощущений, язык юмора. Его можно назвать корпоративной социальной рекламой. Например, следующие высказывания:

•Если чувствуешь себя молотком, то все окружающие будут казаться гвоздями (фото 6).

•Жажда власти сама по себе нейтральна, если она не разрушает того, кто ее так жаждет.

•Если руководитель относится к работнику, как к самому себе, работники начинают относится к клиенту, как к самому себе. Все хорошее и плохое передается по кругу.

•Все самые талантливые планы и стратегии неполноценны без сочувствия и уважения к людям.

•Народ нельзя заставить молчать, он умеет говорить и про себя.

• Новые времена меняют статус и авторитет власти, делая людей независимыми от нее.

Фото 6

•Сильнейшей силой на земле является контроль над обстоятельствами.

•Давать руководящие указания может даже орангутанг, только вот реагировать на них способны только мартышки.

•Если люди делают важную для вас работу, они вправе рассчитывать на ваше уважение, иначе они перестанут уважать вас.

•Чем больше металла в запретах и табу, тем меньше желания им следовать.

Что же самое важное в создании организационной культуры, которая приносит результат? Просто делать это.