1andrienko_e_v_etika_biznesa_i_delovogo_obshcheniya-1

Правила по этапам совещания. Совещание можно разделить на три этапа:

1)ориентировочный; 2) этап принятия решения; 3) контроля.

1.Ориентировочный этап. По отношению к проблеме требуется: сформировать цель и тему дискуссии; установить время дискуссии; показать значимость проблемы; добиться единого понимания проблемы всеми участниками дискуссии. По отношению к группе: познакомить участников дискуссии друг с другом; ориентировать всех на принятие коллективного решения; создать доброжелательную деловую атмосферу, способствующую свободным высказываниям каждого участника. По отношению к каждому участнику дискуссии: побудить к активности каждого; активизировать пассивных участников группы (предложить высказаться); оказывать помощь выступающим участникам.

2.Содержание задач на этапе принятия решения. По отношению к проблеме требуется: собрать максимум предложений; подводить частные итоги; держаться в русле проблемы. По отношению к группе: поддерживать высокую активность; подводить частные итоги; держаться в русле проблемы. По отношению к каждому участнику дискуссии: уделять максимум внимания каждому; понять каждого; сохранять беспристрастность.

3.Этап контроля. По отношению к проблеме требуется: провести подведение итогов, выводов, обозначить спектр решений; сравнить итог с поставленной целью; если проблема не исчерпана, то найти подход к дальнейшему решению. По отношению к группе: принятое решение должно быть коллективным; сохранять деловую доброжелательную обстановку. Несмотря на возможную конфронтацию мнений, подчеркнуть важность разных подходов для общего решения. По отношению к каждому участнику дискуссии: добиться, чтобы у каждого участника (у большинства) осталось чувство удовлетворенности от участия в дискуссии. Этого можно добиться, если руководителю удалось создать равенство влияний членов дискуссии независимо от их официального статуса на производстве.

Задания для самостоятельной подготовки и самопроверки знаний студентами:

1. В чем состоит различие между формальными и неформальными совещаниями?

2.Назовите основные функции совещаний.

3.Какие существуют стили проведения совещаний?

4.Каковы причины низкой эффективности совещаний?

5.Какой тип председателя является наиболее эффективным на ваш взгляд?

6.Типы председателей по Фандеру – это:

а) босс, руководитель, манипулятор; б) босс, начальник, соратник; с) босс, руководитель, стимулятор.

7. Основные этапы совещания включают:

а) вводный этап, изложение информации, подведение итогов; б) ориентировочный этап, этап принятия решений;

с) ознакомительный этап, информационный этап, этап принятия решений.

8.Распределением контроля над ходом совещания между его участниками занимается:

а) председатель-стимулятор; б) председатель-босс; с) председатель-руководитель.

9.Повестка дня должна быть известна участникам совещания:

а) с момента начала совещания; б) до начала совещания;

с) становится известной в процессе проведения совещания.

10. Совещание, проводимое периодически для оценки прогресса в деле, называется:

а) деловое совещание; б) производственное совещание; с) итоговое совещание.

МОДУЛЬ 2.

ЭТИКА КОНФЛИКТА. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ В НАЦИОНАЛЬНОМ АСПЕКТЕ. ДЕЛОВОЙ ЭТИКЕТ

Лекция 10.

ЭТИКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

План

10.1.Типы, свойства, структура и стадии конфликта.

10.2.Варианты разрешения конфликтов.

10.3.Профилактика конфликтных ситуаций.

Ключевые слова: конфликт, конфликтная ситуация, спор, компромисс.

9.1. Типы, свойства, структура и стадии конфликта.

Само слово «конфликт» означает «столкновение». Он возникает там, где сталкиваются разные желания и альтернативы, разные манеры поведения и т.д.

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Типы конфликтов:

∙Мотивационные конфликты. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация. Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий эти человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно защищена? Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства — это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно. В результате «перерабатывающему» еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то, что

результат его труда отличается от ожидаемого (как известно, инициатива часто наказуема).

∙Конфликт коммуникации. Любая словесная или бессловесная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия («детское Я»), прежде чем она рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами («Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тормоз — полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так». Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным. «Что приходит в голову, когда утром вы обнаруживаете в своем почтовом ящике письмо, адресованное вам лично руководством компании?» Спонтанный ответ участников семинара: «Или увольнение — или повышение!» Можно с уверенностью сказать, что отвечающие работают на предприятии с недостаточно развитыми коммуникационными связями. Это — поле для конфликтов. В разряд «коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации, но не их мы имеем в виду. Вопрос «Правильно ли меня поняли?» остается. Но если нет, то виноват в этом «источник» информации. Только тот, кто передает информацию, точно знает, что именно он передает.

∙Конфликты власти и безвластия. Этот тип конфликтов связан с целями организации. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

∙Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликтов может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу

того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать – как несовместимые. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например женщина-руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

∙Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

∙Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в

противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

∙Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что причиной конфликта являются другие факторы.

Свойства конфликта: противоречие между интересами, ценностями, целями, мотивами, ролями субъектов; противоборство субъектов конфликта, стремление нанести ущерб оппоненту; негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу.

Структура конфликта – это стороны или участники конфликта (количество участников и масштаб распространения); предмет конфликта (из–за чего возник); представления участников конфликта о самих себе, о противостоящих сторонах.

Стадии конфликта: предконфликтная ситуация; конфликтное взаимодействие; разрешение конфликта. Другой вариант: 1) стадия ожидания (нет определенности, психологический дискомфорт, неуверенность в будущем); 2) стадия сознательного, но не выраженного разногласия (каждый боится, что отсутствие информации – признак

неприятностей именно для него, возникает потребность определить для себя перспективы); 3) стадия обсуждения (возникает необходимость поделиться мыслями с сослуживцами, складывается мнение, определяются виновники ситуации); 4) стадия открытого обсуждения (обсуждение сложившейся ситуации, «враги» вызывают неприязнь, их невинные действия порождают возмущение, накапливается напряжение во взаимоотношениях, взаимное раздражение); 5) стадия открытого конфликта (по мере развития конфликта возрастает степень непримиримости враждующих сторон, их взглядов на возможное его развитие).

10.2. Варианты разрешения конфликта. Варианты разрешения конфликта:

∙Полный антагонизм. Стороны видят выход из конфликта по принципу: «Победа или поражение!»

∙Уступка. Принять любое решение партнера (вышестоящего руководства).

∙Уклонение (избегание). Изоляция и безразличие: нет активного противостояния, нет активного сотрудничества. Любой толчок может вновь обострить конфликт.

∙Мирное сосуществование (возможна совместная работа, а спорные вопросы просто не обсуждаются).

∙Компромисс. Возможны и взаимная договоренность, и взаимные уступки.

Следует помнить, что совместное решение проблем и совместная работа – это наилучший вариант.

10.3. Профилактика конфликтных ситуаций.

Факторы, которые препятствуют возникновению конфликтов:

∙правильный подбор и расстановка кадров, учитывая профессиональные и психологические качества; авторитет руководителя, позитивное признание его заслуг;

∙позитивные традиции в коллективе, носителями которых является большая часть сотрудников.

Любой конфликт разрешается с наименьшими потерями и проще, если заранее

проанализированы предпосылки конфликта и если он конструктивно устраняется на ранних стадиях.

Меры и средства предотвращения и ликвидации конфликта:

∙Строгое соблюдение основных правил ведения дискуссии:

–Ваш оппонент – это ваш партнер, ищущий вместе с вами разумный выход из ситуации.

–Постарайтесь понять цели и интересы оппонента.

–Каждый может иметь собственное мнение. Вы не обязательно абсолютно правы.

–Делайте выводы, подтверждая их фактами.

–Выслушивайте и имейте силы сообщить неприятные аргументы.

–Меньше обсуждайте личные особенности оппонента.

–Соблюдайте дисциплину в дискуссии и давайте возможность высказать собственное мнение оппоненту.

∙Следует уделять внимание анализу возможных противоречий, предпосылок конфликта, определению возможных оппонентов и их вероятных позиций:

–особое внимание тому, что объединяет оппонентов;

–обе стороны зависят друг от друга и нужны друг другу;

–разобраться в существе основного конфликта, снять наносные, эмоциональные компоненты, усложняющие конфликт;

–создание условий для совместной работы, где оппоненты лучше узнают и помогают друг другу;

- избегание мелочного анализа столкновений и ссор.

Также существует перечень правил, который дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов:

∙Признавать друг друга.

∙Слушать, не перебивая.

∙Демонстрировать понимание роли другого.

∙Четко формулировать предмет обсуждения.

∙Устанавливать общие точки зрения.

∙Выяснить, что вас разъединяет.

∙После этого снова описать содержание конфликта.

∙Искать общее решение.

«Признавать друг друга» — это означает видеть в другом человека «со страдающей душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не больше, чем Вы. Понимать друг друга — значит использовать одинаковый масштаб. Дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого. Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства.