Підходи на основі виділення різних шкіл

У першій половині двадцятого століття одержали розвиток чотири чітко помітні школи управлінської думки. Хронологічно вони можуть бути перераховані в наступному порядку: школа наукового управління, адміністративна школа, школа психології і людських відносин і школа науки управління (або кількісна школа). Найбільш переконані прихильники кожного з цих напрямків думали у свій час, що їм вдалося знайти ключ до найбільш ефективного досягнення цілей організації. Пізніші дослідження та невдалі спроби застосувати теоретичні відкриття шкіл на практиці довели, що багато відповідей на питання управління були лише частково правильними в обмежених ситуаціях. І тим не менше, кожна з цих шкіл внесла значний і відчутний внесок у дану область. Навіть найбільш прогресивні сучасні організації до цих пір використовують певні концепції і прийоми, що виникли в рамках даних шкіл. Наша мета - допомогти вам оцінити еволюційний характер управлінської думки і визнати, що прийоми, які виявлялися успішними в одних ситуаціях і в конкретний час, не завжди успішні в інших. Слід зрозуміти, що школи перетинаються в питаннях теорії і практики, і що в рамках однієї організації ви знайдете елементи всіх цих підходів.

Наукове управління (1885 -1920)

Наукове управління найбільш тісно пов'язано з роботами Ф.У. Тейлора, Френка і Лілії Гілбрет і Генрі Гантта. Ці творці школи наукового управління вважали, що використовуючи спостереження, виміри, логіку й аналіз можна удосконалити багато операцій ручної праці, домагаючись їх більш ефективного виконання. Першою фазою методології наукового управління був аналіз змісту роботи і визначення її основних компонентів. Тейлор, наприклад, скрупульозно заміряв кількість залізної руди і вугілля, які людина може підняти на лопатах різного розміру. Гілбрет винайшли прилад і назвали його мікрохронометром. Вони використовували його в сполученні з кінокамерою для того, щоб точно визначити, які рухи виконуються при певних операціях і скільки часу займає кожне з них. Про це написано в Прімері 2.1. Грунтуючись на отриманій інформації, вони змінювали робочі операції, щоб усунути зайві, непродуктивні рухи і, використовуючи стандартні процедури й устаткування, прагнули підвищити ефективність роботи. Тейлор, наприклад, виявив, що максимальна кількість залізної руди і вугілля може бути перекинуто, якщо робітники будуть користуватися лопатою-совком місткістю до 21 фунти (бл. 8,6 кг - прим. Ред.). У порівнянні з більш ранньої системою це дало воістину феноменальний виграш.

ПРИКЛАД 2.1.

Гілбрет. і Терблігі

Ще будучи учнем муляра, Гілбрет помітив, що люди, які вчили його класти цеглу, використовували три основні зв'язки рухів. Він задумався над тим, яке з цих рухів було найефективнішим; тому він методично вивчив ці рухи, а також використовувані інструменти. В результаті з'явився вдосконалений спосіб, який скоротив кількість рухів, необхідних для кладки однієї цеглини, з 18 до 4 з половиною, збільшивши тим самим продуктивність на 50%.

На початку 1900-х років Френк і його дружина Ліліан почали вивчати робочі операції, використовуючи кінокамеру в поєднанні з мікрохронометром. Мікрохронометром - це годинник, які винайшов Френк і які могли записувати інтервали, тривалістю до 1/2000 секунди. За допомогою стоп кадрів Гілбрет змогли виявити і описати 17 основних рухів кисті руки. Вони назвали ці рухи терблігамі. Ця назва походить від прізвища Гілбрет, якщо її прочитати «задом наперед».

Наукове Управління НЕ зневажало людським фактором. Важливим внеском цієї школи було систематичне використання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенні продуктивності й обсягу виробництва. Передбачалася також можливість невеликого відпочинку і неминучих перерв у виробництві, так що кількість часу, виділювана на виконання певних завдань, було реалістичним і справедливо встановленим. Це давало керівництву можливість установити норми виробництва, які були здійсненні, і платити додатково тим, хто перевищував установлений мінімум. Ключовим елементом у даному підході було те, що люди, які виробляли більше, винагороджувалися більше. Автори робіт з наукового управління також визнавали важливість добору людей, які фізично та інтелектуально відповідали виконуваній ними роботі, вони також підкреслювали велике значення навчання.

Наукове управління також виступало в захист відділення управлінських функцій обмірковування і планування від фактичного виконання роботи. Тейлор і його сучасники фактично визнавали, що робота з управління - це певна спеціальність, і що організація в цілому виграє, якщо кожна група працівників зосередиться на тому, що вона робить успішніше всього. Цей підхід різко контрастував зі старою системою, при якій робочі самі планували свою роботу.

Концепція наукового управління стала серйозним переломним етапом, завдяки якому, управління стало широко визнаватися як самостійна галузь наукових досліджень. Вперше керівники-практики та вчені побачили, що методи і підходи, які використовуються в науці і техніці, можуть бути ефективно використані в практиці досягнення цілей організації.

Класична, або адміністративна школа в управлінні (1920 -1950)

Автори, які писали про наукове управління, в основному присвячували свої дослідження тому, що називається управлінням виробництвом. Вони займалися підвищенням ефективності на рівні нижче управлінського. З виникненням адміністративної школи фахівці почали постійно виробляти підходи до вдосконалення управління організацією в цілому.

Тейлор і Гілбрет починали свою кар'єру простими робітниками, що, безсумнівно, вплинуло на їх уявлення про управління організацією. На відміну від них, автори, які вважаються творцями школи адміністративного управління, більш відомої як класична школа, мали безпосередній досвід роботи як керівників вищої ланки управління у великому бізнесі. Анрі Файоль, з ім'ям якого пов'язують виникнення цієї школи і якого інколи називають батьком менеджменту, керував великою французькою компанією з видобутку вугілля 3. Діндалл Урвік був консультантом з питань управління в Англії 4. Джеймс Д. Муні, який писав роботи спільно з А. К. Рейлі, працював під керівництвом Альфреда П. Слоуна в компанії "Дженерал Моторс". Отже, їх головною турботою була ефективність в більш широкому значенні слова - стосовно до роботи всієї організації.

Прихильники класичної школи, як і ті, хто писав про наукове управління, не дуже піклувалися про соціальні аспекти управління. Більш того, їх роботи значною мірою виходили з особистих спостережень, а не грунтувалися на науковій методології. «Класики» намагалися поглянути на організації з погляду широкої перспективи, намагаючись визначити загальні характеристики і закономірності організацій. Метою класичної школи було створення універсальних принципів управління. При цьому вона виходила з ідеї, що слідування цим принципам безсумнівно приведе організацію до успіху.

Ці принципи торкалися два основних аспекти. Одним з них була розробка раціональної системи управління організацією 6. Визначаючи основні функції бізнесу, теоретики-«класики» були впевнені в тому, що можуть визначити кращий спосіб поділу організації на підрозділи або робочі групи. Традиційно такими функціями вважалися фінанси, виробництво і маркетинг. З цим було тісно пов'язано і визначення основних функцій управління. Головний внесок Файоля в теорію управління полягав у тому, що він розглянув управління як універсальний процес, що складається з декількох взаємопов'язаних функцій, таких як планування й організація. У наступному розділі цієї глави ми більш детально розглянемо власне функції управління.

Друга категорія класичних принципів стосувалася побудови структури організації та управління працівниками. Прикладом може служити принцип єдиноначальності, згідно з яким людина повинна одержувати накази тільки від одного начальника і підкорятися тільки йому одному. Приклад 2.2. являє собою стислий виклад 14 принципів управління Анрі Файоля, багато з них до цих пір практично корисні, незважаючи на зміни, які відбулися з тих пір, як Файоль вперше їх сформулював.

ПРИКЛАД 2.2.

Принципи управління Анрі Файоля

1. Поділ праці. Спеціалізація є природним порядком речей. Метою розподілу праці є виконання роботи, більшої за обсягом і кращою за якістю, при тих самих зусиллях. Це досягається за рахунок скорочення числа цілей, на які мають бути спрямовані увагу і зусилля.

2. Повноваження і відповідальність Повноваження є право віддавати наказ, а відповідальність є її складова протилежність. Де даються повноваження - там виникає відповідальність.

3. Дисципліна. Дисципліна передбачає слухняність і повагу до досягнутих угод між фірмою і її працівниками. Встановлення цих угод, що зв'язують фірму і працівників, з яких виникають дисциплінарні формальності, повинно залишатися одним із головних завдань керівників індустрії. Дисципліна також припускає справедливо застосовуються санкція.

4. Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази тільки від одного безпосереднього начальника.

5. Єдність напряму Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна бути об'єднана єдиним планом і мати одного керівника.

6 Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного працівника або групи працівників не повинні переважати над інтересами компанії або організації більшого масштабу.

7. Винагорода персоналу. Для того, щоб забезпечити вірність і підтримку працівників, вони повинні отримувати справедливу заробітну плату за свою службу.

8. Централізація. Як і розподіл праці, централізація є природним порядком речей. Проте, відповідна ступінь централізації буде варіюватися в залежності від конкретних умов. Тому виникає питання про правильну пропорція між централізацією і децентралізацією. Це проблема визначення міри, яка забезпечить кращі можливі результати.

9. Скалярний ланцюг Скалярний ланцюг - це ряд осіб, що стояти на керівних посадах, починаючи від особи, що займає саме високе положення в цьому ланцюжку, - вниз, до керівника низової ланки. Було б помилкою відмовлятися від ієрархічної системи без певної необхідності в цьому, ио було б ще більшою помилкою підтримувати цю ієрархію, коли вона завдає шкоди інтересам бізнесу.

10. Порядок. Місце - для всього і все на своєму місці.

11. Справедливість. Справедливість-це поєднання доброти і правосуддя.

12. Стабільність робочого місця для персоналу. Висока плинність кадрів знижує ефективність організації. Посередній керівник, який тримається за місце, безумовно краще ніж видатний, талановитий менеджер, який швидко йде і не тримається за своє місце.

13. Ініціатива. Ініціатива означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації. Це надає організації силу та енергію.

14. Корпоративний дух. Союз - це сила. А вона є результатом гармонії персоналу.

Джерело Henri Fayol. General and Industrial Management (London: Pitman, 1949), pp. 20-41.

Школа людських відносин (1930-1950).

Поведінкові науки (1950 - по даний час)

Школа наукового управління і класична школа з'явилися на світ, коща психологія перебувала ще в зародковому стані. Багато хто на початку XX століття серйозно ставили під сумнів худа нову фрейдівську концепцію підсвідомого. Більше того, оскільки ті, хто цікавився психологією, рідко цікавилися управлінням, що існували тоді убогі знання про людській свідомості були ніяк не пов'язані з проблемами трудової діяльності. Отже, хоча автори наукового управління і класичного підходу визнавали значення людського фактора, дискусії їх обмежувалися такими аспектами як справедлива оплата, економічне стимулювання і встановлення формальних функціональних відносин. Рух за людські стосунки зародився у відповідь на нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності організації. Оскільки воно виникло як реакція на недоліки класичного підходу, школа людських відносин інколи називають неокласичною школою.

Рух за людські стосунки. Двох вчених - Мері Паркер Фоллетт і Елтона Мейо можна назвати найбільшими авторитетами у розвитку школи людських відносин в управлінні. Саме міс Фоллетт була першою, хто визначив менеджмент як «забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб». Знамениті експерименти Елтона Мейо, особливо ті, які проводилися на заводі «Уестерн Електрик» в Хоторн (див. гл. 8), відкрили новий напрям у теорії управління. Мейо виявив, що чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди вели до підвищення продуктивності праці, як вважали представники школи наукового управління. Сили, що виникали в ході взаємодії між людьми, могли перевершити і часто перевершували зусилля керівника. Іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва і на матеріальні стимули. Пізніші дослідження, проведені Абрахамом Маслоу та іншими психологами (що також описано в наступних розділах), допомогли зрозуміти причини цього явища. Мотивами вчинків людей, передбачає Маслоу, є, в основному, не економічні сили, як вважали прихильники і послідовники школи наукового управління, а різні потреби, які можуть бути лише частково і опосередковано задоволені за допомогою грошей.

Грунтуючись на цих висновках, дослідники психологічної школи вважали, що, якщо керівництво проявляє велику турботу про своїх працівників, то й рівень задоволеності працівників повинен зростати, що буде вести до збільшення продуктивності. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими відносинами, які включають більш ефективні дії безпосередніх начальників, консультації з працівниками та надання їм більш широких можливостей спілкування на роботі.

Розвиток поведінкових наук. Розвиток таких наук, як психологія і соціологія і вдосконалення методів дослідження після другої світової війни зробило вивчення поведінки на робочому місці більшою мірою суворо науковим. Серед найбільших постатей пізнішого періоду розвитку поведінкового-біхевіорістского - напрямку можна згадати, в першу чергу, Кріса Арджіріса, Ренсіса Лайкерта, Дугласа МакГрегора і Фредеріка Герцберга. Ці та інші дослідники вивчали різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади й авторитету, організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерства, зміна змісту роботи і якості трудового життя. Ми торкнемося їх робіт у зв'язку з відповідними темами у наступних розділах.

Школа поведінкових наук значно відійшла від школи людських відносин, сосредоточившейся насамперед методах налагодження міжособистісних відносин. Новий підхід прагнув більшою мірою надати допомогу працівникові в усвідомленні своїх власних можливостей на основі застосування концепцій поведінкових наук до побудови та управління організаціями. У найзагальніших рисах, основною метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів.

Поведінковий підхід став настільки популярний, що він майже повністю охопив всю область управління в 60-і роки. Як і більш ранні школи, цей підхід відстоював «єдиний найкращий шлях» вирішення управлінських проблем. Його головний постулат полягав у тому, що правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності як окремого працівника, так і організації в цілому. Однак, як ми побачимо в останній частині цієї книги, такі прийоми як зміна змісту роботи і участь працівника в управлінні підприємством опиняються ефективними тільки для деяких працівників і в деяких ситуаціях. Отже, незважаючи на багато питань позитивні результати бихевиористский підхід іноді виявлявся неспроможним в ситуаціях, які відрізнялися від тих, що досліджували його прихильники.

Таблиця 2.2. Внесок різних напрямків

Школа наукового управління

1. І спользование наукового аналізу для визначення кращих способів виконання завдання.

2. Відбір працівників, найкраще підходять для виконання задач, і забезпечення їхнього навчання.

3. Забезпечення працівників ресурсами, необхідними для ефективного виконання їх завдань.

4. Систематичне і правильне використання матеріального стимулювання для підвищення продуктивності.

5. Відділення планування і обмірковування від самої роботи.

Класична школа управління

1. Р озвиток принципів управління.

2. Опис функцій управління.

3. Систематизований підхід до управління всією організації.

Школа людських відносин і школа поведінкових наук

1. П рімененіе прийомів управління міжособистісними відносинами для підвищення ступеня задоволеності і продуктивності.

2. Застосування наук про людську поведінку до керування і формування організації таким чином, щоб кожен працівник міг бути повністю використаний відповідно до його потенціалом.

Школа науки управління

1. У глубленіе розуміння складних управлінських проблем завдяки розробці і застосуванню моделей.

2. Розвиток кількісних методів на допомогу керівникам приймають рішення в складних ситуаціях.

Наука управління або кількісний підхід (1950 - по даний час)

(Слід звернути увагу на відмінності перекладу і змісту двох понять - scientific management - «наукове управління», яке в американській літературі прямо пов'язується з «тейлоризм» і його послідовниками, і - management science - «наука управління» - MS, яка зводиться до застосування кількісних методів або ж до дослідження операцій (operations research - OR). В цьому значенні часто застосовується абревіатура MS / OR. В радянській літературі йому близьке за змістом поняття «економіко-математичні методи». (Прим. научн. ред.))

Математика, статистика, інженерні науки та пов'язані з ними галузі знання внесли істотний внесок у теорію управління. Їх вплив можна простежити в застосуванні Фредеріком У. Тейлором наукового методу при аналізі роботи. Але до другої світової війни кількісні методи використовувались в управлінні недостатньо.

Англійці повинні були відшукувати спосіб найбільш ефективного використання обмеженого числа своїх бойових винищувачів і засобів протиповітряної оборони з тим, щоб уникнути знищення під час масованих німецьких повітряних ударів. Пізніше довелося шукати спосіб максимізації ефективності військових поставок по забезпеченню висадки союзників у Європі. Кількісні методи, згруповані під загальною назвою дослідження операцій, були використані при вирішенні цих та інших проблем, що включають війну підводних човнів і мінування японських портів.

ДОСЛІДЖЕННЯ ОПЕРАЦІЙ ТА МОДЕЛІ. За своєю суттю, дослідження операцій - це застосування методів наукового дослідження до операційних проблем організації. Після постановки проблеми група фахівців з дослідження операцій розробляє модель ситуації. Модель - це форма представлення реальності. Зазвичай модель спрощує реальність або представляє її абстрактно. Моделі полегшують розуміння складнощів реальності. Дорожня карта, наприклад, полегшує можливість побачити просторові співвідношення на місцевості. Без такої моделі було б набагато складніше добратися до місця призначення. Довелося б покладатися на метод проб і помилок. Точно так само моделі, розроблені в дослідженнях операцій, спрощують складні проблеми, скорочуючи число змінних, що підлягають розгляду, до керованого кількості.

Після створення моделі, змінним задаються кількісні значення. Це дозволяє об'єктивно порівняти і описати кожну змінну і відношення між ними. Ключовою характеристикою науки керування є заміна словесних міркувань і описового аналізу моделями, символами і кількісними значеннями. Ймовірно, найбільший поштовх до застосування кількісних методів в управлінні дало розвиток комп'ютерів. Комп'ютер дозволив дослідникам операцій конструювати математичні моделі зростаючої складності, які найближче наближаються до реальності і, отже, є більш точними.

ВПЛИВ кількісний підхід. Вплив науки управління чи кількісного підходу було значно меншим, ніж вплив бихевиористского підходу, почасти тому, що набагато більше число керівників щодня стикається з проблемами людських відносин, людської поведінки, ніж із проблемами, які є предметом дослідження операцій. Крім того, до 60-х років лише у дуже небагатьох керівників була освіта достатня, для розуміння і застосування складних кількісних методів. Однак, в даний час становище швидко змінюється, так як все більше шкіл бізнесу пропонує курси кількісних методів і застосування комп'ютерів.

У табл. 2.2. представлений внесок чотирьох шкіл у розвиток управлінської думки.

Процесний підхід

Ця концепція, що означає великий поворот в управлінській думці, широко застосовується і в даний час. Процесний підхід був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися описати функції менеджера. Однак, ці автори були схильні розглядати такого роду функції як не залежні один від одного. Процесний підхід, на противагу цьому, розглядає функції управління як взаємопов'язані.

Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Анрі Файоль, якому приписують первинну розробку цієї концепції, вважав, що існує п'ять вихідних функцій. За його словами, «управляти означає пророкувати і планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати». Інші автори розробили інші переліки функцій. Огляд сучасної літератури дозволяє виявити наступні функції - планування, організація, розпорядництво (або командування), мотивація, керівництво, координація, контроль, комунікація, дослідження, оцінка, прийняття рішень, підбір персоналу, представництво та ведення переговорів або укладення угод, фактично майже в кожній публікації з управління міститься список управлінських функцій, який буде хоч трохи відрізнятися від інших подібних же списків.

image

Рис. 2.2. Функції управління.

У даній книзі прийнятий підхід, заснований на об'єднанні істотних видів управлінської діяльності у невелику кількість категорій, які в даний час загальноприйнято вважати застосовними до всіх організацій. Ми вважаємо, що процес управління складається з функцій планування, організації, мотивації і контролю. Ці чотири первинні функції керування об'єднані сполучними процесами комунікації й ухвалення рішення. Керівництво (лідерство) розглядається як самостійна діяльність. Воно припускає можливість впливу на окремих працівників і групи працівників таким чином, щоб вони працювали в напрямі досягнення цілей, що вкрай істотно для успіху організації. Всі ці категорії розглядаються в різних розділах книги. Нижче наводиться коротка характеристика кожної з функцій у вигляді загального огляду.

Функції процесу управління

Процес управління складається з чотирьох взаємозалежних функцій: планування, організації, мотивації і контролю (рис. 2.2.).

ПЛАНУВАННЯ. У гл. 1 ми визначили організацію як групу людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної для всіх мети або цілей. Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті своїй, функція планування відповідає на три наступних основних питання:

1. Де ми знаходимося в даний час? Керівники повинні оцінювати сильні і слабкі сторони організації в таких важливих областях як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження і розробки, трудові ресурси. Все це здійснюється з метою визначити, чого може реально домогтися організація.

2. Куди ми. хочемо рухатися? Оцінюючи можливості і загрози в навколишньому організацію середовищі, такі як конкуренція, клієнти, закони, політичні фактори, економічні умови, технологія, постачання, соціальні і культурні зміни, керівництво визначає, яким і повинні бути цілі організації і що може перешкодити організації досягти цих цілей.

3. Як ми збираємося зробити це? Керівники повинні вирішити як в загальних рисах, так і конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти виконання цілей організації.

За допомогою планування керівництво прагне встановити основні напрями зусиль і прийняття рішень, які забезпечать єдність мети для всіх членів організації. Іншими словами, планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей.

ПРИКЛАД 2.3.

Управління: наука чи мистецтво?

Управлінська думка XX століття робить особливий наголос на перетворення управління в науку. І в міру просування до цієї мети велися безперервні дебати про те, чи можливо це в реальності. Лютер Гьюлик, теоретик в області управління, заявляє, що управління стає наукою, тому що воно систематично вивчає явища, що згруповані в різні теорії, і тому що «прагне на систематизованій основі зрозуміти, чому і як люди систематично працюють разом для досягнення певних цілей і для того, щоб зробити ці системи співробітництва більш корисними для людства ». З іншого боку, багато фахівців висувають думку про те, що управління є скоріше мистецтвом, якому можна навчитися тільки через досвід і яким досконало опановують тільки люди, які мають до цього талант. Деякі керівники-практики, включаючи цілий ряд людей, що досягли дуже великих успіхів у цій галузі, вважають, що наукові теорії управління являють собою свого роду академічні вежі зі слонової кістки, а не реальний повсякденний світ життя організацій. Основа всякої науки - це можливість об'єктивно виміряти явища, що вивчаються. Труднощі цього завдання переслідувала управління з тих самих пір, як воно оформилося в самостійну дисципліну. Деякі аспекти організацій можна описати кількісно, ​​виміряти й точно проаналізувати. Наприклад, не становить особливих труднощів визначення найбільш ефективних способів виконання механічних завдань. Автори робіт в області наукового управління вельми успішно проаналізували виконання 'таких робіт. Це призвело до того, що деякі твердо повірили, що управління може стати наукою. Однак, цього оптимізму була уготована коротке життя. Керівники-практики побачили, що, дійсно, можна раціонально спроектувати роботу для найбільш ефективного виконання її, але не завжди вдається змусити працівника точно і неухильно виконувати все запропоноване. Люди, як з'ясувалося, не так прості як машини. Не можна імплантувати лічильник у свідомість людини, щоб він або вона об'єктивно вимірював свою власну реакцію на запропонований метод роботи. Більш того, керівникам доводиться мати справу не тільки з конкретними працівниками, але і з цілими групами. У великій групі діє так багато соціальних факторів, що їх важко навіть просто виявити, вже не кажучи про те, щоб точно виміряти їх величину і значимість.

Те ж саме можна сказати і про незліченні факторах зовнішнього середовища, які впливають на оргалізацію, і про складне потенційну взаємодію середовища та організації, складному настільки, що часом навіть неможливо чітко визначити наявність цих відносин. Отже, на нашу думку, управління хоча б частково, але є мистецтвом. Управляючі повинні вчитися на досвіді і відповідно модифікувати наступну практику з урахуванням висновків теорії. Це не означає, однак, що теорія в області управління марна. Швидше, це означає, що керівник повинен визнати деяку обмеженість теорії та наукових досліджень, і користуватися ними тільки там, де це доречно.

Теорію управління і результати наукових досліджень варто розглядати не як абсолютну істину, а мабуть, як інструменти, які допомагають нам зрозуміти неймовірно важкий світ організації. При правильному використанні теорія і результати наукових досліджень допомагають керівнику передбачити, що, цілком ймовірно, може трапитися, тим самим допомагаючи керівнику приймати рішення більш доцільно і уникати непотрібних помилок.

Планування в організації не являє собою окремої одноразового події в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагнуть продовжити існування як можна довше. Тому вони заново визначають чи змінюють свої цілі, якщо повне досягнення початкових цілей практично завершено. Прикладом тому може служити «Рух десятіцентовіков». Спочатку воно виникло, щоб боротися з поліоміелітом. Коли ж вакцина Селка практично звела нанівець загрозу нових захворювань поліоміелітом серед дітей, це рух виявився не при справах, і воно переорієнтувало свої основні цілі на допомогу дітям-інвалідам взагалі.

Друга причина, по якій планування повинне здійснюватися безупинно, - це постійна невизначеність майбутнього. У силу змін у навколишньому середовищі або помилок у судженнях, події можуть розвертатися не так, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю. Наприклад, фірма раніше запланувала побудувати через п'ять років нову штаб-квартиру, використовуючи доходи від передбачуваного зростання прибутків на оплату будівництва. Якщо прибутку не зростуть насправді, як це передбачалося, або ці фонди повинні будуть використовуватися на більш нагальні завдання, фірмі доведеться переглянути плани свого майбутнього будівництва та діяльності. У прикладі 2.4. описуються зміни, що відбулися в організації дівчаток-скаутів, які являють собою приклад змін у навколишньому середовищі, які змушують переглянути плани.

ПРИКЛАД 2.4.

Дівчата-скаути адаптуються до змін

Жіноче скаутський рух змінилося за останні роки. Протягом довгого часу в нього в основному входили дівчинки із заможних приміських районів, які готувалися до життєвого шляху домашньої господині. Зараз в цій організації, існуючої близько 70 років, відбуваються рішучі зміни, що перетворюють скаутський рух в рух дівчат, підростаючих у 80-ті роки, таких як тринадцятирічна Ліза Бартоломео з Брукліна, району міста Нью-Йорка.

Ліза каже, що «скаутський рух зараз відповідає часу і змінюється з часом», але що багато дівчат цього не знають. Багато її однокурсниця, говорить вона, вважають, що скаути «це такі маленькі міс Маффітс, які прогулюються в зелених платтячках і тільки й роблять, що продають домашнє печиво». Так, дівчата-скаути досі продають печиво. Так, в цьому році вони продали приблизно 125 000 000 коробок на загальну суму 219 млн. дол І зараз, як і раніше, їх можна знайти в скаутському таборі в необжитому дикому місці. Їх девізом і раніше залишається «Будь готова!». Але маленькі зелені платтячка поступово поступаються місцем сорочкам і брюк або іншому одязі, яку захоче надіти дівчинка-скаут. Оскільки жінки відчутно розраховують на свою самосвідомість і свою самостійність, був введений значок «Полагодимо!», Що вимагає, щоб скаут виконала якусь роботу, пов'язану з ремонтом по будинку. Керівники руху дівчат-скаутів кажуть, що масовий вихід жінок у трудовій світ позначився самим прямим чином на його організації.

Робочі місця, які можна отримати зараз і в майбутньому, зіграли величезну роль у залученні до лав скаутів дівчаток із соціально незахищених верств населення. Рада скаутських організацій в Блумінгтоні, штат Індіана, організував загони з дівчаток-правопорушниць або з тих, хто потенційно готовий був поповнити їхні ряди. Ця програма, існуюча вже третій рік, намагається допомогти дівчатам вийти з бідності шляхом розвитку необхідних для хорошої роботи трудових навиків, а також виховуючи в дівчатах почуття самоповаги. Вже є ознаки того, що зміни приносять свої плоди. І хоча загальна кількість членів, включаючи дорослих, у попередньому році налічувало лише 2,8 млн. чоловік, що вказує на скорочення членства на 28% у порівнянні з рекордним 1969 р., воно все ж піднялося в порівнянні з попередніми роками, наприклад, по порівняно з 1980 р. - на 1,6%, і це відбулося вперше за 12 років.

ОРГАНІЗАЦІЯ. Організувати - значить створити деяку структуру. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Одним з цих елементів є робота, конкретні завдання організації, такі як будівництво житлових будинків або складання радіо або забезпечення страхування життя. Промислова революція почалася з усвідомлення того, що організація роботи певним чином дозволяє групі працівників досягти набагато більшого, ніж вони могли б зробити без належної організації. Організація роботи була в центрі уваги руху за наукове управління.

Оскільки в організації роботу виконують люди, іншим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують в рамках організації, включаючи і роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання і повноваження або права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування приймають на себе відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Роблячи таким чином, вони погоджуються вважати себе підлеглими по відношенню до керівника. Як нам належить побачити, делегування - це засіб, за допомогою якого керівництво здійснює виконання роботи за допомогою інших осіб. Концепція внесення систематичного початку в організацію роботи і діяльності людей може бути розширена (як буде розглянуто далі) до створення структури організації в цілому.

МОТИВАЦІЯ. Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть прекрасно складені плани і найдосконаліша структура організації не мають ніякого сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками і узгоджуючи з планом.

Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це самі чи ні. У стародавні часи для цього служили батіг та погрози, для нечисленних обраних - нагороди. З кінця XVIII і по XX століття було широко поширене переконання, що люди завжди будуть працювати більше, якщо у них є можливість заробити більше. Вважалося, таким чином, що мотивування - це просте питання, зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за прикладені зусилля. На цьому грунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.

Дослідження в області поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники довідалися, що мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. В даний час ми розуміємо, що для того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно, керівнику слід визначити, які ж насправді ці потреби, і забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через гарну роботу.

КОНТРОЛЬ. Майже все, що робить керівник, звернено в майбутнє. Керівник планує досягти мета в якийсь час, точно зафіксоване як день, тиждень або місяць, рік або більш віддалений момент у майбутньому. За цей період багато що може трапитися, у тому числі і багато неблагополучних змін. Працівники можуть відмовитися виконувати свої обов'язки у відповідності з планом. Можуть бути прийняті закони, що забороняють підхід, який обрало керівництво. На ринку може з'явитися новий сильний конкурент, який значно ускладнить організації реалізацію її цілей. Або просто люди можуть зробити помилку при виконанні ними своїх обов'язків.

Такі непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти і виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозної шкоди, досягнення цілей, можливо навіть саме виживання, буде поставлено під загрозу.

Контроль - це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей. Ось чому на рис. 2.2. стрілки, витікаючі від контролю, йдуть до планування. Існують три аспекти управлінського контролю. Встановлення стандартів - це точне визначення цілей, які повинні бути досягнуті в позначений відрізок часу. Воно грунтується на планах, розроблених у процесі планування. Другий аспект - це вимір того, що було в дійсності досягнуто за певний період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо обидві ці фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, але й знає джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази, а саме, - стадії, на якій робляться дії, якщо це необхідно, для корекції серйозних відхилень від початкового плану. Одне з можливих дій - перегляд цілей, для того щоб вони стали більш реалістичними і відповідали ситуації. Ваш викладач, наприклад, через систему тестів, яка є способом контролю для визначення ваших успіхів в навчанні в порівнянні з встановленими нормами, побачив, що ваша група може засвоїти більше матеріалу, ніж спочатку було визначено. У результаті він може переглянути навчальні плани, щоб забезпечити проходження більшого обсягу матеріалу.

Сполучні процеси

Чотири функції управління - планування, організація, мотивація і контроль - мають дві загальні характеристики: усі вони вимагають прийняття рішень, і для усіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через це, а також внаслідок того, що ці дві характеристики зв'язують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними процесами.

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ. Управлінська робота - це, в основному, робота інтелектуальна. Вона нагадує спробу скласти складний мозаїчний візерунок з окремих шматочків після того, як хтось звалив в цю ж коробку шматочки мозаїки, які належать ще п'яти різних сюжетів. Щоб доповнити порівняння з мозаїкою, слід сказати, що керівникам доводиться перебирати численні комбінації потенційних дії для того, щоб знайти правильну дію - для даної організації в даний час і в даному місці. По суті, щоб організація могла чітко працювати, керівник повинен зробити серію правильних виборів з декількох альтернативних можливостей. Вибір однієї з альтернатив - це рішення. Отже, прийняття рішення - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. У найзагальніших рисах саме це становить основний зміст діяльності керівника.

Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішення або навіть для розуміння справжніх масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації є комунікація.

КОМУНІКАЦІЯ. Здатність передавати абстрактні ідеї є однією з важливих відмінних особливостей людства. Комунікація - це процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома або більш людьми. Міцність та якість відносин між людьми - чи це друзі, члени родини або колеги - в основному являють собою функцію того, наскільки чіткими та чесними є їхні міжособистісні відносини. Оскільки організація являє собою структурований тип відносин між людьми, вона в значній мірі залежить від якості комунікацій для забезпечення ефективного функціонування.

Очевидно, що якщо комунікації між людьми не будуть ефективними, люди не зможуть домовитися про спільної мети, що становить передумову існування організації як такої. Інформація в процесі комунікації передається не тільки для того, щоб могли прийматися здорові рішення, але також і для того, щоб вони могли виконуватися. Плани, наприклад, не можна виконати, якщо вони не будуть передані тим людям, які повинні їх виконувати. Зазвичай, якщо керівництво може донести обгрунтування своїх рішень до підлеглих, це значно підвищує шанси їх успішного виконання. До тих пір, поки працівники не розуміють, яку винагороду може запропонувати їм організація за добре виконану роботу, вони не можуть бути достатньо мотивовані і добре працювати на неї. Комунікація також важлива і у функції контролю. Керівники потребують інформації щодо того, що було виконано, щоб правильно оцінити, чи були досягнуті цілі організації.

З 1979 р. компанія «Хьюлетт-Паккард» працює для того, щоб досягти мети, поставленої як мета десятиліття: скоротити в десять разів відсоток браку у виробництві. Для того щоб забезпечити це, керівництво спочатку повинно було розробити план. Потім в компанії була організована невелика група людей, щоб боротися за якість. Цю групу назвали «група якості» або «група здачі продукції з першого пред'явлення». Поїздка цієї групи до Японії сприяла тому, що рух за якість прийняло набагато більш широкий розмах, «тепер це було схоже на хрестовий похід за якість, і в ньому могли брати участь практично всі працівники компанії на всіх рівнях». Було випробувано кілька методів пропаганди значущості цього руху, щоб охопити ентузіазмом всю компанію. До таких методів належали: обговорення, навчання і поширення письмової інформації у формі листів-циркулярів. Якість і продуктивність стали темою розмов під час коротких перерв на каву. Результати програми по скороченню браку у виробництві були позитивними. Інші зміни - такі, як забезпечення своєчасного доступу до необхідної інформації, мають місце в процесі просування до досягнення названої мети «Хьюлетт-Паккард» на десятиліття. Процес управління підкреслює взаємозалежність функцій управління, це відрізняється від системного підходу (він обговорюється нижче), гаї підкреслюється взаємозалежність окремих частин організації, а також взаємозалежність організації та навколишнього середовища.

Системний підхід

Структура організації часто зображується у вигляді плоскої двомірної організаційної блок-схеми, яку ми побачимо в гол. 8. Ці блок-схеми являють собою зручні моделі, які допомагають побачити складні взаємини між окремими підрозділами, структурними одиницями і людьми в даній організації. Але, якби це було можливо, більш точно відобразити структуру допоміг би нам «мобайл», - рухоме зображення, а не блок-схема. Як ви, напевно, знаєте з досвіду, Коган стосувалися якоїсь ділянки рухомий структури, конструкції «мобайл», всі інші його частини також приходять в рух або змінюють своє положення в більшій чи меншій мірі, в залежності від того, якій частині ви торкаєтеся і з якою силою ви впливаєте на неї. Більш того, положення інших частин змінюється не відразу, - необхідно якийсь час на реакцію. І цей час знову-таки залежить від того, в якому місці і наскільки сильно ви торкаєтеся «мобайла». Точно також, коли керівництво змінює один елемент чи якусь одну частину організації, всі інші частини певною мірою також відчувають вплив цієї зміни. Такого роду зміни можуть позначитися на майбутньої ефективності організації в цілому.

Такі ефекти виникають при змінах фізичного характеру, на зразок необхідності наймати нових людей або міняти технологію при покупці нових машин і устаткування, а також при змінах однієї з управлінських функцій. Наприклад, якщо вище керівництво вирішує надати одному з підлеглих керівників більшу свободу дій, це вплине на мотивацію даного керівника, на те, як він буде вести себе зі своїми підлеглими, і на те, як підлеглі будуть взаємодіяти з новим керівником. Крім того, може знизитися мотивація до роботи інших керівників, які знаходяться на тій же ступені ієрархії, але не отримали жодних додаткових прав. Вони можуть відчути себе ущемленими по багатьом організаційним аспектам, що впливає на їх роботу. Усі ці зміни будуть відбуватися в різний час. Отже, в майбутньому організація стане якоїсь іншої цілісністю, що знаходиться в іншій позиції на шляху до досягнення своїх цілей, ніж це було б, якщо б зміни не відбулися.

ПРИКЛАД 2.5.

Дж. Пол Гетті про управління

Незабаром після того як Сполучені Штати вступили в другу світову воїну, я спробував отримати замовлення від військово-морського флоту США. 20 лютого 1942 я мав бесіду у Вашингтоні з полковником Френком Ноксом, який тоді був командувачем ВМФ.

Полковник Нокс, знаючи, що я побічно володію контрольними пакетами акцій у корпораціях «Спартак Ейркрафт» і «Спартанська школа астронавтики», закликав мене відмовитися від моїх планів. Замість цього, він просив мене взяти особисту активну участь в управлінні цими двома компаніями.

«Це було б самим корисним, що ви могли б зробити для ВМФ і для своєї країни, - сказав він мені. - Нам потрібні літаки і запчастини для літаків, і добре підготовлені льотчики, - дуже потрібні. Для того щоб мати все це, нам потрібно, щоб досвідчені бізнесмени виконували б наші плани на виробництві та в навчанні: люди, які могли б швидко розширити виробничі потужності та матеріальну базу навчання і до небувалого рівня підняти продуктивність ».

Тоді мої знання про виробництво літаків були нульовими. Я тільки знав, що в літаків є крила і двигуни і що, якщо вони правильно побудовані й правильно управляються, то вони літають. Моя кар'єра бізнесмена до тієї пори в основ »ном була присвячена розвідці, видобутку, переробки та продажу нафти.

Мені здавалося логічним, що основні принципи, що організують роботу в цій області, в цілому повинні бути схожі на ті, якими слід керуватися в інших областях при проведенні певних ділових операцій і виробленні стратегії.

Кажучи коротко, я міркував так: бізнес є бізнес, в якій би області він ні розвивався, і на мою визначенням «робити бізнес» означає не що інше як виконувати послуги, що мають певну комерційну цінність.

До того часу, коли я вже пробув у компанії «Спартан» два роки, у мене були всі підстави пишатися її досягненнями та вкладом в обороноздатність країни. Виробнича площа цехів заводу зросла з 65 тис. кв. футів до більш 300 тис. Завод, на якому раніше працювала жменька людей, нині мав 5500 працівників - відданих справі, працьовитих чоловіків і жінок, які воістину заслужили нагороди за високі показники в роботі, отримані компанією від уряду США.

Навіщо я все це говорю? Бізнес - це бізнес. Принципи бізнесу не змінюються, основи залишаються, якій би галузі промисловості це не стосувалося.

Щоб наочно уявити собі ці взаємодії і численні наслідки, керівники, особливо на вищому рівні, повинні побачити перспектив для організації в цілому і для зв'язків організації з навколишнім середовищем. Керівники не просто повинні знати свою власну роботу, але і те, як їх власна робота і обов'язки, а також робота інших членів організації впливає на цілі, яких організація прагне досягти. Керівники повинні усвідомлювати безпосередній вплив рішень, що приймаються в організації, і їх опосередкований вплив на різні аспекти організаційної діяльності. Вони повинні брати до уваги вплив навколишнього середовища на організацію та вплив організації на навколишнє середовище. У сьогоднішньому складному світі організації надзвичайно важко побачити «ліс», оскільки тут росте так багато «дерев», які або відволікають увагу, або загороджують перспективу і не дають можливості сприйняти картину в цілому. Початковий недолік підходів різних шкіл до управління полягає в тому, що вони зосереджують увагу тільки на якомусь одному важливому елементі, а не розглядають ефективність управління як результуючу, залежну від багатьох різних факторів. Одна індивідуальна точка зору на це наводиться в прикладі 2.5.

Застосування теорії систем до управління полегшило для керівників завдання побачити організацію в єдності її складових частин, які нерозривно переплітаються із зовнішнім світом. Ця теорія також допомогла інтегрувати вклади всіх шкіл, які в різний час домінували в теорії та практиці управління.

Системні концепції

Теорія систем вперше була застосована в точних науках і в техніці. Застосування теорії систем в управлінні в кінці 50-х років стало найважливішим внеском школи науки управління. Системний підхід - це не є набір якихось посібників чи принципів для керуючих - це спосіб мислення по відношенню до організації та управління. Щоб усвідомити, як системний підхід допомагає керівникові краще зрозуміти організацію і більш ефективно досягти цілей, давайте спочатку визначимо, що таке система.

СИСТЕМА - це деяка цілісність, що складається з взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристики цілого.

Машини, комп'ютери, телевізори - все це приклади систем. Вони складаються з безлічі частин, кожна з яких працює у взаємодії з іншими для створення цілого, що має свої конкретні властивості. Ці частини взаємозалежні. Якщо одна з них буде відсутня або неправильно функціонувати, то і вся система буде функціонувати неправильно. Наприклад, телевізор не буде працювати, якщо неправильно встановлена ​​настройка. Усі біологічні організми являють собою системи. Ваше життя залежить від правильного функціонування багатьох взаємозалежних органів, які разом представляють унікальне істота, яким є ви.

Всі організації є системами. Оскільки люди є, в загальному сенсі, компонентами організацій (соціальні компоненти), поряд з технікою, які разом використовуються для виконання роботи, вони називаються социотехническими системами. Точно так само, як і в біологічному організмі, в організації частини її взаємозалежні. Не має жодного значення, наскільки завзято працює керуючий національної службою збуту «Ар Сі Ей», намагаючись залучити нових покупців відеомагнітофонів, якщо конструкції, що розробляються технічок відділом, недосконалі, люди на конвеєрах «Ар Сі Ей» відмовляються збирати обладнання, що випускається, або ж компанія не може оплатити поставку комплектуючих деталей.

У наступному розділі ми розповімо про організацію, що складається з п'яти основних частин: структури, завдань, технології, людей і цілей. Точно також, як лікар буде збирати інформацію про вашому диханні, про обмін речовин, пульсі, звички в їжі і про інших життєво важливих функціях, перш ніж поставити діагноз і виписати вам ліки, так і хороший керівник повинен збирати інформацію про всіх істотних елементах організації, для того щоб діагностувати проблеми та вживати коригувальні дії.

ВІДКРИТІ І ЗАКРИТІ СИСТЕМИ. Існує два основних типи систем: закриті і відкриті. Закрита система має жорсткі фіксовані межі, її дії відносно незалежні від середовища, що оточує систему. Годинники - знайомий приклад закритої системи. Взаємозалежні частини годинника рухаються безперервно і дуже точно, як тільки годинник заведені або поставлена ​​батарейка. І поки в годиннику є джерело накопиченої енергії, їх система незалежна від навколишнього середовища.

Відкрита система характеризується взаємодією із зовнішнім середовищем. Енергія, інформація, матеріали - це об'єкти обміну із зовнішнім середовищем через проникні межі системи. Така система не є самообеспечивающейся, вона залежить від енергії, інформації і матеріалів, що надходять ззовні. Крім того, відкрита система має здатність пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і повинна робити це для того, щоб продовжити своє функціонування.

Керівники в основному займаються системами відкритими, тому що всі організації є відкритими системами. Виживання будь-якої організації залежить від зовнішнього світу. Навіть для монастиря - щоб діяти протягом тривалого часу - необхідно, щоб приходили люди і надходили продукти, підтримувався контакт з заснувала його церквою. Підходи, що розвиваються ранніми школами в управлінні, не могли задовольнити всіх ситуацій, оскільки в них передбачалося, принаймні неявно, що організації є закритими системами. Вони активно не розглядали середовище в якості важливої ​​змінної в управлінні.

Рис. 2.3.Організація - відкрита система.

ПІДСИСТЕМИ. Великі складові складних систем, таких як організація, людина або машина, часто самі є системами. Ці частини називаються підсистемами. Поняття підсистеми це важливе поняття в управлінні. За допомогою підрозділу організації на відділи, про який йдеться у наступних розділах, керівництвом навмисно створюються підсистеми всередині організації. Системи, такі як відділи, управління та різні рівні управління, - кожен з цих елементів грає важливу роль в організації в цілому, точно так само як підсистеми вашого тіла, такі як кровообіг, травлення, нервова система і скелет. Соціальні та технічні складові організації вважаються підсистемами.

Підсистеми можуть, у свою чергу, складатися з більш дрібних підсистем. Оскільки всі вони взаємозалежні, неправильне функціонування навіть найменшої підсистеми може вплинути на систему в цілому. Проржавілий проводок від акумулятора не подає струм в електросистему автомобіля, внаслідок чого не може працювати вся машина. Точно також робота кожного відділу і кожного працівника в організації дуже важлива для успіху організації в цілому.

Розуміння того, що організації представляють собою складні відкриті системи, що складаються з декількох взаємозалежних підсистем, допомагає пояснити, чому кожна з шкіл в управлінні виявилася практично прийнятною лише в обмежених межах. Кожна школа прагнула зосередити увагу на якійсь одній підсистемі організації. Біхевіорістская школа в основному займалася соціальною підсистемою. Школи наукового управління і науки управління - головним чином, технічними підсистемами. Отже, вони часто не могли правильно визначити всі основні компоненти організації. Жодна зі шкіл серйозно не замислювалася над впливом середовища на організацію. Пізніші дослідження показують, що це дуже важливий аспект роботи організації. Зараз широко поширена точка зору, що зовнішні сили можуть бути основними детермінантами успіху організації, які зумовлюють - яке з засобів арсеналу управління може бути придатним і, найімовірніше, успішним.

МОДЕЛЬ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ВІДКРИТОЇ СИСТЕМИ. Рис. 2.3. являє собою спрощене зображення організації як відкритої системи. На вході організація отримує від навколишнього середовища інформацію, капітал, людські ресурси та матеріали. Ці компоненти називаються входами. У процесі перетворення організація обробляє ці входи, перетворюючи їх в продукцію або послуги. Ця продукція та послуги є виходами організації, які вона виносить у навколишнє середовище. Якщо організація управління ефективна, то в ході процесу перетворення утворюється додаткова вартість входів. В результаті з'являються багато можливі додаткові виходи, такі як прибуток, збільшення частки ринку, збільшення обсягу продажів (в бізнесі), реалізація соціальної відповідальності, задоволення працівників, зростання організації і т.п.

Змінні і системний підхід

Оскільки це досить новий підхід, ми ще не можемо повністю оцінити істинне вплив даної школи на теорію і практику управління. Тим не менш, вже зараз можна сказати, що його вплив велика і, здається, буде рости в майбутньому. За словами професорів Розенцвейга і Каста, теорія систем забезпечила дисципліну управління основою для інтеграції концепцій, розроблених і запропонованих більш ранніми школами. Багато хто з цих більш ранніх ідей, незважаючи на те, що вони не можуть розглядатися як повністю правильні, мають велику цінність. На системній основі імовірно можна буде синтезувати нові знання і теорії, що розроблятимуться і з'являтися в майбутньому.

Однак, теорія систем сама по собі ще не говорить керівникам, які ж саме елементи організації як системи особливо важливі. Вона тільки говорить, що організація складається з численних взаємозалежних підсистем і є відкритою системою, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем (рис. 2.4.). Ця теорія конкретно не визначає основні змінні, що впливають на функцію управління. Невизначуваного вона і того, що в навколишньому середовищі впливає на управління і як середовище впливає на результат діяльності організації. Очевидно, що керівники повинні знати, які змінні організації як системи, для того щоб застосовувати теорію систем до процесу управління. Це визначення змінних та їх впливу на ефективність організації є основним внеском ситуаційного підходу, який є логічним продовженням теорії систем.

Ситуаційний підхід

(В оригіналі contingency approach - імовірнісний, залежний від випадковостей, обставин, від ситуації. Використовуючи найбільш адекватний термін «ситуаційний підхід», не слід плутати його з «методом ситуацій» (case method), широко вживаним в навчанні менеджерів шляхом аналізу конкретних прикладів, випадків із практики управління. Метод ситуацій - основа методології навчання в Гарвардській школі бізнесу, найпрестижнішої в США, де накопичені багато сотень глибоко опрацьованих ситуацій з різноманітних аспектів управління. Такий підхід характерний для дуже впливовою і емпіричної школи в управлінні, де досвіду надається більше значення , ніж науковим методам. (Прим научн. ред.))

Традиційні школи управління намагалися визначити принципи, що відносяться до функцій управління. Цей комплекс теоретичних знань про те, як повинні працювати керівники, традиційно розглядається як науковий компонент управління. Застосування цих принципів на практиці традиційно розглядалося як мистецтво, тобто як щось, чого можна досягти тільки через досвід, методом проб і помилок. Ситуаційний підхід вніс великий внесок в теорію управління, використовуючи можливості прямого застосування науки до конкретних ситуацій та умов. Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний набір обставин, які сильно впливають на організацію в даний конкретний час. Через те, що в центрі уваги виявляється ситуація, ситуаційний підхід підкреслює значимість «ситуаційного мислення». Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть більшою мірою сприяти досягненню цілей організації в конкретній ситуації.

Ситуаційний підхід, розроблений в кінці 60-х років не вважає, що концепції традиційної теорії управління, біхевіорістской школи і школи науки управління невірні. Системний підхід, з яким ситуаційний тісно пов'язаний, намагається інтегрувати різні часткові підходи. Він також підкреслює нерозривний взаємозв'язок між управлінськими функціями і не розглядає їх окремо.

Рис. 2.4. Процес управління з точки зору відкритої системи.

Розгляд ситуації як важливого явища не є чимось новим в управлінській теорії. Йдучи набагато попереду свого часу, Мері Паркер Фоллетт ще в 20-і роки говорила про «закон ситуації». Вона зазначала, що «різні ситуації вимагають різних типів знань», і що людина, яка володіє знаннями стосовно лише до однієї ситуації, прагне бути в добре керованих ділових організаціях, за інших рівних умов, каліфом на годину. Два десятиліття потому, в 1948 р. Ральф Стогдиллом (університет штату Огайо) провів ретельне і скрупульозне дослідження характерних якостей лідерів і також прийшов до висновку, що саме ситуація здебільшого визначає, які риси і навички потрібні лідеру.

Однак, лише в кінці 60-х років управління та суміжні дисципліни соціальних наук отримали достатній розвиток, щоб впоратися зі змінними, що впливають на організацію і на ефективність управління в різних ситуаціях. Така ув'язка дуже важлива для порівняння стилів управління в різних культурах. Наприклад, хоча багато організацій нещодавно зробили спробу запозичувати японські методи управління, успіх може залежати від відбору лише тих методів, які відповідають культурі людей, якими керують.

Ситуаційний підхід і процес управління

Як і системний, ситуаційний підхід не є простим набором пропонуються керівництв, це скоріше спосіб мислення про організаційні проблеми і їх рішеннях. У ньому також збережена концепція процесу управління, застосовна до всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати.

Наприклад, всі організації повинні створювати структури для того, щоб досягти своїх цілей. Проте, існує безліч різних способів побудови організаційних структур. Може бути створено багато чи мало рівнів управління. Керівники середнього та низового ланок можуть отримати більшу частку участі в прийнятті рішень, або навпаки - керівники вищої ланки можуть резервувати за собою право приймати найвідповідальніші рішення. Якщо певний рід діяльності може логічно відповідати двом різним підрозділам, керівництво повинно вирішити, хто ж з них буде конкретно займатися цим. Наприклад, наукові дослідження і розробки можуть здійснюватися під керівництвом віце-президента по маркетингу або по виробництву, але можуть розглядатися як важлива самостійна функція з підпорядкованістю безпосередньо президентові компанії. Керівництво повинне визначити, яка структура чи прийом управління найбільше підходить для даної ситуації. Більше того, оскільки ситуація може мінятися, керівництво повинне вирішувати, як необхідно відповідно поміняти організаційну структуру, щоб зберегти ефективність організації.

Ситуаційний підхід намагається пов'язати конкретні прийоми і концепції з певними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найбільш ефективно.

Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних відмінностях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити, які значимі перемінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як четирехшаговийпроцес.

1 Керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність. Це має на увазі розуміння процесу управління, індивідуальної та групової поведінки, системного аналізу, методів планування та контролю і кількісних методів прийняття рішень.

2. Кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони, або порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки, - як позитивні, так і негативні, - від застосування даної методики чи концепції. Наведемо простий приклад. Пропозиція подвоїти зарплату всім службовцям у відповідь на додаткову роботу, ймовірно, викличе значне підвищення їх мотивації на якийсь час. Але, порівнюючи приріст затрат з отриманими вигодами, ми бачимо, що такий шлях може призвести до розорення організації.

3. Керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який вірогідний ефект може спричинити за собою зміну однієї або декількох змінних.

4. Керівник повинен уміти пов'язувати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект і несли б найменше недоліків, з конкретними ситуаціями, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин.

Ситуаційні змінні. Успіх чи неуспіх ситуаційного підходу в значній мірі грунтується на третьому кроці, визначає змінні ситуації та їх вплив. Якщо це не буде зроблено правильно, не можна повністю оцінити порівняльні характеристики або пристосувати метод до ситуації. Якщо можна проаналізувати ситуацію, тоді не виникне необхідності вдаватися до здогадів або методом проб і помилок для визначення найбільш відповідного вирішення організаційних проблем. На щастя для керівників, хоча ситуаційний метод ще не був повністю обгрунтований дослідженнями, недавні результати вказують на те, що деякі ситуаційні змінні можуть фактично бути виокремити.

Встановлення цих основних змінних, особливо в області лідерства та поведінки організаційних структур і кількісних оцінок стало найбільш важливим внеском ситуаційного підходу до управління. У даній книзі зроблено значний акцент на ситуаційний підхід тому, що він являє собою найбільш широку і задовільну систему, розроблену до теперішнього часу, для того, щоб зробити управління ефективним.

Неможливо, однак, визначити всі змінні, що впливають на організацію. Буквально кожна грань людського характеру і особистості, кожне попереднє управлінське рішення і все, що відбувається в зовнішньому оточенні організації, певним чином впливає на рішення організації. Для практичних цілей менеджери можуть розглядати тільки ті фактори, які найбільш значимі для організації, і ті, які швидше за все можуть вплинути на її успіх. Усунувши тисячі малозначущих відмінностей між організаціями і ситуаціями, ми скорочуємо кількість змінних до розумних меж без відчутної втрати точності.

Конкретний вибір змінних точно так само, як і у випадку з функціями управління, знаходить різну інтерпретацію у різних авторів, але більшість з них сходяться на думці, що існує не більше десятка факторів, які можна згрупувати за двома основними класами внутрішніх і зовнішніх змінних. Ми зупинимося на них більш докладно в двох наступних розділах.

Резюме

1. Практика управління має таку ж давню історію, як і самі організації, але управління стало визнаною і широко поширеною науковою дисципліною тільки починаючи з 1910 р.

2. Наукове управління сконцентрувало увагу на зміну організації робіт для підвищення ефективності на неуправленческих рівні. Класична школа спробувала визначити більш широкі універсальні принципи адміністративного управління організацією. Точка зору біхевіорістской школи полягала в тому, що розуміння людських потреб і соціальної взаємодії мала ключове значення для досягнення успіху організацією. Всі ці школи зробили важливий і суттєвий внесок в управління, але, оскільки вони виступали на захист «єдиного кращого способу», розглядали тільки частину внутрішнього середовища організації або ігнорували зовнішнє середовище, жодна з них не гарантувала повного успіху у всіх ситуаціях.

3. Школа науки управління використовує кількісні методики, такі як побудова моделей і дослідження операцій, щоб допомогти у прийнятті рішень та підвищити ефективність. Її вплив зростає, оскільки вона розглядається як додаток до існуючої і широко застосовуваної концептуальної основі процесного, системного та ситуаційного підходів.

4. Концепція управлінського процесу, застосовна до всіх типів організацій, виникла в рамках класичної школи. У даній книзі основними функціями вважаються функції планування, організації, мотивації і контролю. Комунікації і прийняття рішень вважаються сполучними процесами, оскільки вони потрібні для реалізації всіх основних чотирьох функцій.

5. Системний підхід розглядає організацію як відкриту систему, що складається з декількох взаємопов'язаних підсистем. Організація отримує ресурси із зовнішнього середовища, обробляє їх і видає товари і послуги в зовнішнє середовище. Теорія систем допомагає керівникам зрозуміти взаємозалежність між окремими частинами організації і між організацією і середовищем, навколишнього її.

6. Ситуаційний підхід розширив практичне застосування теорії систем, визначивши основні внутрішні та зовнішні змінні, які впливають на організацію. Оскільки у відповідності з цим підходом методики і концепції повинні бути застосовні до конкретних ситуацій, ситуаційний підхід часто називають ситуаційним мисленням. З погляду ситуації «кращого способу» управління не існує.

Ситуація для аналізу: Мінливі трудові ресурси

Трудові ресурси в Сполучених Штатах зазнають змін, і ці зміни, безсумнівно, вплинуть на методи управління людьми та ресурсами. Міністерство праці підготувало прогноз про стан трудових ресурсів у 2000 р. Цей прогноз і його аналіз представляють великий інтерес.

1. Де працюватимуть люди? До 2000 р. майже всі нові робочі місця будуть створюватися в сфері надання послуг, а не в сфері виробництва товарів. У цей період зайнятість населення в сфері виробництва залишиться незмінною, з деяким зменшенням певних конкретних сегментів.

2. Що будуть робити робочі? Міністерство праці припускає, що будуть створені мільйони нових робочих місць управлінського, професійного, технічного і маркетингового профілю за період між сьогоднішнім днем ​​і 2000 р. Передбачається, що кількість кваліфікованих і некваліфікованих робочих місць у виробничій сфері скоротиться.

3. Що повинні будуть знати робітники? Міністерство праці припускає, що роботодавці в 2000 р. будуть менш терпимі ніж сьогодні до неграмотності своїх робітників. У 1984 р. 15% робочої сили класифікувалися як функціонально неписьменні, до 2000 р. таких робочих місць для неписьменних практично не залишиться: вони будуть скасовані. Більш того, робота в 2000 р. потребує утворення більш високого рівня. У той час як сьогодні нормою вважається рівень неповної середньої школи (дев'ять класів), в 2000 р. робітнику потрібно принаймні дворічний коледж, щоб вийти на рівень стандартних вимог.

4. Хто буде займати робочі місця? Демографічні зміни також впливають на трудові ресурси. До 2000 р. середній вік типового працівника складе 39 років, це буде самий старий вік за всю історію Америки. Жінки будуть представляти трохи менше половини всієї робочої сили. Темношкірі американці, американці іспанського походження та інші етнічні меншини складуть близько 29% всіх нових контингентів робочої сили між теперішнім часом і 2000р.

Питання:

1. Обговоріть деякі результати, які можуть бути викликані змінами в трудових ресурсах і те, як ці зміни позначаться на відповідальності і діяльності керівників у 2000 р.

2. Чи вважаєте ви, що основні концепції управління, як вони розглядаються в цьому розділі, будуть так само істотні в 2000 р. як і зараз?

15