- •Оценка стоимости бизнеса
- •Москва 2006
- •Введение
- •1. Специфика бизнеса как объекта оценки
- •2. Управление стоимостью – новая парадигма управления
- •2.1. Обоснование необходимости создания системы управления стоимостью
- •Глобальные факторы:
- •2. Страновые факторы:
- •2.2. Взаимосвязь ключевых характеристик состояния предприятия с его стоимостью и качеством менеджмента
- •Сравнительный анализ основных концепций управления
- •2.3. Формирование стоимости предприятия
- •2.4. Методы влияния на стоимость компании
- •2.5. Факторы стоимости и их характеристика
- •3. Методологические подходы к оценке бизнеса
- •3.1. Факторы, влияющие на стоимость бизнеса
- •3.2. Стандарты и виды стоимости, используемые в оценке бизнеса
- •3.3. Цели и ситуации оценки бизнеса
- •Взаимосвязь основных видов стоимости и ситуаций оценки
- •3.4. Принципы оценки
- •2. Принципы оценки, обусловленные эксплуатацией предприятия и особенностями бизнеса.
- •3.5. Подходы и методы, используемые для оценки бизнеса
- •Сравнительный анализ подходов к оценке бизнеса
- •Структура информационной базы оценки бизнеса
- •3.6. Структура информационной базы оценки бизнеса
- •3.7. Процесс оценки
- •4. Доходный подход к оценке бизнеса
- •4.1. Метод дисконтированных денежных потоков
- •Экспертная оценка премий за риск, связанный с инвестированием в конкретную компанию
- •4.2. Метод капитализации доходов (прибыли)
- •5. Сравнительный подход к оценке бизнеса (метод компании - аналога)
- •6. Затратный (имущественный) подход к оценке бизнеса
- •6.1. Метод чистых активов
- •6.2. Метод ликвидационной стоимости
- •7. Оценочное заключение
- •Пример математического взвешивания
- •Оценка стоимости контрольных и неконтрольных пакетов акций
- •9. Особенности оценки рыночной стоимости бизнеса для различных целей
- •10. Реструктуризация предприятия на основе оценки рыночной стоимости
- •10.1. Внутренние факторы развития бизнеса
- •10.2. Внешние факторы развития бизнеса
- •10.3. Оценка предполагаемого проекта реорганизации предприятия
- •Заключение
- •Приложение 1 Термины и определения
- •1. Подходы к оценке стоимости предприятия (бизнеса):
- •2. Другие термины и определения:
- •Библиографический список:
- •Содержание
Сравнительный анализ основных концепций управления
Период времени |
Название концепции |
Ключевые источники конкурентоспособности |
Особенности производственно-технологического управления |
Особенности маркетингового управления |
Особенности финансово-экономического управления |
Важнейшие критерии оценки эффективности |
Особенности управления качеством |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
1825 – 1885 гг. |
Управление простейшим производством |
|
|
|
|
|
|
1885 г- 20-е годы ХХ века |
Управление производством |
|
|
|
|
|
|
20-е– 50-е годы ХХ века |
Управление предприятием |
|
|
|
|
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
50-е –90-е годы ХХ века |
Управление бизнесом |
ние систем класса MRP; MRPII; ERP
|
|
|
Развитие инструментария инвестиционного анализа |
|
качества
|
90-е годы ХХ века – настоящее время |
Управление стоимостью |
|
|
|
|
|
|
3. Стратегичность управления:
Предполагает, что компания, как правило, бизнес-план на 1 год и/или операционный и финансовый бюджеты на 1 год. На этой ступени компании внедряют локальные системы управленческого учета, детализируют БДДС, создавая бюджеты движения заемного капитала, кредиторской задолженности, инвестиционный бюджет, бюджет развития. Стратегия компании может быть формализована отдельными документами, а в основу системы бюджетирования положены целевые показатели, соответствующие стратегии компании. Обычно составляются отдельные бюджеты бизнес направлений по видам продуктов и разрабатывается система мотиваций, направленная на выполнение бюджетных показателей. На этой ступени многопрофильные компании, как правило, имеют дивизиональную систему управления и разрабатывают комплекс нормативно-методологических документов, регламентирующих деятельность компании.
Система бюджетирования связанна с системой стратегического и бизнес-планирования, инвестиционный анализ, менеджмент привлечения финансовых ресурсов
4. Адаптивность управления: + некоторые функции ФМ, появляются управленческие регламенты
Адаптивность управления предполагает, что компания умеет быстро перестраиваться в зависимости от изменения внешней и внутренней ситуации. Это означает, что в компании достаточно развита информационная база поддержки принятия решений, позволяющая проводить ситуационный анализ: обычно компании имеют детализированную модель денежного потока, которая задает основу для проведения ситуационного анализа. На этой ступени функции финансово-экономической службы полностью регламентированы и внедрена система управленческого учета. Полный комплекс регламентов включает «Положение о финансово-экономической службе и ее подразделениях», регламенты осуществления основных функций ФЭУ - финансово-экономического управления (бюджетирования, финансового анализа, управления затратами и т.д.), а также должностные и рабочие инструкции руководителей и исполнителей.
5. Финансовая и управленческая прозрачность:
Компания полностью внедрила систему бюджетирования, полностью регламентирован финансово-экономический документооборот. У компании существует четко определенная система целей, критериев их достижения и мотивации. Самые лучшие российские компании (отчетность GAAP, IAS), элементы корпоративного управления (закреплены права миноритарных акционеров /Совет Директоров/), отдел по связям с акционерами, управленческими регламентами описана вся компания.
6. Управляемость бизнеса:
Как правило, характеризуется внедрением всех известных инструментов управления (системой реинжиниринга бизнес процессов, управлением на основе сбалансированной системы показателей, внедрением проектного подхода к управлению и т.д.). Возможная потеря управляемости возникает за счет быстрого роста компании на основе слияний и поглощений. Обычно на этом этапе необходимо разработать регламенты поведения и методы оценки эффективности сделок слияния-поглощения, контроль синергетического эффекта от внедрения новых инструментов управления. Анализ динамики роста стоимости;
7. Инвестиционная привлекательность (стоимостный подход к управлению):
Обычно на этом этапе компания внедряет систему мониторинга и управления стоимостью (СМУС), которая позволяет интегрировать и найти единую систему измерения всех управленческих процессов компании. Ценность компании для социума, ценность для государства и ценность для персонала.