Эволюция практических подходов к использованию ключевых источников формирования конкурентных преимуществ

№	Название этапа	Приблизительные временные границы	Рыночные требования	Ключевой источник конкурентных преимуществ
1.	“Факторный”	к началу ХХ века	Товары за умеренными ценами	Наличие факторов производства
2.	“Расходный”	начало ХХ века – 50те годы	Минимальные цены	Неуклонное снижение расходов
3.	“Качественный”	60те-70ті годы	Улучшил качественные характеристики	Постоянное повышение качества
4.	“Адаптивный”	70те-80ті годы	Постоянные изменения требований потребителей	Гибкость
5.	“Инновационный”	80те-90ті годы	Оригинальность, неповторимость товаров	Инновации

К началу ХХ столетия благосостояние отдельных предприятий и целых стран преимущественно базировалось на наличии основных факторов производства. Потребителям были свойственные невысокие требования к уровню качества и цены товаров. Значительное количество национальных экономик развивались на основе богатства сырьевых и энергоресурсов. Например, известен немецкий Рур, богатый на уголь, позволил развивать черную металлургию, которая стала основой машиностроения.

В течение первой половины ХХ столетия повышения конкурентоспособности предприятий осуществлялось преимущественно за счет снижения расходов. В этот период проводилась разработка методологических принципов, обоснования целесообразности создания и определения сфер эффективного функционирования больших и сверхбольших предприятий, которое создало возможности использования преимуществ массового стандартизированного производства для удовлетворения потребностей массовых недифференцированных рынков того времени. Предложена М.Портером базовая конкурентная стратегия “лидирования за расходами” адекватно отображает сущность тогдашней доктрины: конкурентоспособность предприятий достигалась за счет использования эффектов масштаба и опыта, придирчивого внимания, снижению себестоимости и продаже товаров за ценами, которые равняются или ниже цен конкурентов.

На третьем этапе, начиная с 60х лет, главное внимание уделяется качеству: сначала – качества продукции и услуг (базовая конкурентная стратегия “дифференциации продукции” за классификацией М.Портера отвечает этому подходу), а позже – качества процессов и систем. В это время начали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, которые получили название “тотального управления качеством” (Total Quality Control – TQC). Отмеченные принципы объединили и скоординировали работу всех подразделов предприятия, начиная с отделов маркетинга и производственных отделов и заканчивая работой из контроля качества сырья и материалов.

Результатом развития этого направления формирования конкурентных преимуществ фирмы стало создания многочисленные|несчетные|, сначала внутрифирменных, а, очень быстро, и общепринятых систем управления качеством, которые|какие| на сегодня|сегодня| широко известны как закреплены международными стандартами серии ISO-9000| разнообразные|многообразные| варианты конкретизации концепции TQM| (Total| Quality| Management|).

Характерным признаком четвертой фазы (70ті-80ті| годы) в процессе развития ключевых источников|истока| формирования конкурентных преимуществ было то, что главное|головное| внимание уделялось гибкости; при чем шла речь не просто о гибкости и адаптивности как таких, а прорабатывались разнообразные|многообразные| взаимоувязанные аспекты продуктовой гибкости, техніко-технологічної| гибкости, организационной гибкости, рыночной гибкости, стратегической гибкости фирмы, и тому подобное с целью обеспечения возможностей немедленного реагирования фирмы на изменения|смену| потребностей рынка, а в отдельных случаях – и инициирующее|инициирует| возникновения этих потребностей. Воплощением этого направления стало: в производственной сфере – формирование идеологии и материализация идей относительно|касательно| создания САПР (систем автоматизированного проектирования продукции), АСУТП (автоматизированных систем управления технологическими процессами), ГВС (гибких производственных систем); в управленческой сфере – создание механизмов стратегического управления функционированием и развитием фирмы.

И, наконец, на пятом этапе эволюции конкурентных преимуществ (80ті-90ті годы ХХ века) стратегический акцент делается на инновациях, под которыми в частности понимают совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, которые приводят к появлению на рынке новых или улучшивших продуктов и к коммерческому использованию новых или улучшивших производственных процессов и оборудованию.

На этом этапе потребители требуют, чтобы товары отличались от аналогов, отображали оригинальность и индивидуальные вкусы покупателей. Инновации охватывают самые разнообразные сферы деятельности организаций. Отдельные исследователи среди множественного числа конкурентных стратегий выделяют базовую стратегию “внедрения нововведений”.

Процессу возникновения и триумфального распространения и восприятия фирмами идеологии каждого из дежурных новых направлений обеспечения конкурентоспособности в течение|на протяжении| ХХ столетия был присущий не столько постепенно эволюционный, сколько скачкообразный, характер. Да, стоило фірмам-"піонерам|" добиться первых существенных успехов в конкурентной борьбе путем реализации стратегий, построенных на использовании|употреблении| конкурентного преимущества нового вида, как большинство конкурентов также изменяли|меняют| свои стратегии, желая подражать их достижениям, благодаря чему новый подход очень быстро приобретал всевозможное|всемерное| распространение, а определенная сфера становилась|стает| объектом придирчивого внимания широкой научной общественности|общества|. С другой стороны, следует отметить, что новые направления обеспечения конкурентоспособности не отрицали|оспаривают| и не отменяли существующие, а, наоборот, дополняли, углубляли и развивали их (для примера|приклада|: актуализация|актуализует| проблем повышения качества не сняла из|с| повестки дня, а, наоборот, заострила|обостряет| проблему минимизации расходов).

В последние годы ХХ века исследователи в отрасли теории и практики управления бизнесом все чаще начали сосредоточивать свое внимание на сферах, которые можно признать перспективными ключевыми направлениями в арсенале средств достижения стратегического успеха, – идет речь о таких факторах конкурентоспособности, как знание (информация) и время.

Уже в настоящий момент большие корпорации, в частности General Motors, Hewlett-Packard, Rank Xerox, Philip Morris, Dow Chemical, Philips, Scandia AFS и другие, включили знание в сферу стратегического менеджмента. Некоторые предприятия направляют в менеджмент знаний от 3,5 до 10% своих доходов.

Для постоянного сокращения дефицита знаний перед каждой организацией появляются такие задания:

• достояние знаний – использования уже сформированных человечеством знаний и их приспособления к потребностям организации; предусматривается также получение знаний путем проведения НДДКР и за счет использования местных источников знаний;

• усвоение знаний – создание благоприятных условий для учебы работников в течение всей жизни;

• передача знаний – эффективное использование новейших информационных и телекоммуникационных технологий с целью усиления собственных конкурентных позиций.

С другой стороны, важным фактором стратегического успеха предприятий становится время, которое проявляется за такими основными направлениями:

1. Сокращение длительности всех процессов (экономия времени).

2. Соблюдение терминов, определенных в договорах (пунктуальность).

3. Реорганизация существующих процессов в соответствии с изменением условий деятельности фирмы (часовая гибкость).

4. Разработка новых продуктов и технологических процессов (інноваційність).

Примерами стратегий, направленных на формирование часовых конкурентных преимуществ, является: повышение скорости реагирования на изменения потребительского спроса, ускорения процессов разработки и постановки, на производство новых товаров, сокращения терминов снабжения продукции или предоставления услуг.

Стремительное повышение уровня конкуренции на внутреннем и внешних рынках, рост требовательности потребителей приводит к тому, что в ближайшие десятилетия надеяться на процветание может лишь то предприятие, которое будет владеть конкурентными преимуществами во всех сферах, в частности в сфере снижения расходов, улучшения качества, обеспечения гибкости, внедрения инноваций, развития знаний, и в сфере экономии времени.