Тема 11. Управление конфликтами, стрессами, изменениями

Понятие конфликта. Функциональный и дисфункциональный конфликты. Внутриличностный и межличностный конфликты. Конфликт между личностью и группой. Межгрупповой и внутриорганизационный конфликты. Типы поведения в конфликтных ситуациях. Конфликты, порожденные трудовым процессом; психологические конфликты; конфликты, порожденные личност­ным своеобразием членов коллектива. Конфликт целей, познания и чувствен­ный конфликт. Способы разрешения конфликтов. Механизм управления кон­фликтом.

Организационный стресс и его природа. Причины стресса у сотрудников организации. Модель стрессовой реакции.

Причины изменений в организации. Технологии изменений. Инноваци­онная программа менеджера. Сопротивление изменениям: формы, причины. Управление сопротивлением.

Антикризисный менеджмент. Особенности работы менеджеров в кризис­ной ситуации. Работа с персоналом в кризисной ситуации.

Тема 12. Эффективность менеджмента

Понятие эффективности менеджмента. Факторы эффективности менедж­мента. Оценка эффективности менеджмента.

Управление эффективностью организации. Система управления эффек­тивностью: этика результативности, система контроля и управления результа­тами бизнеса, система управления эффективностью персонала.

Эффективный менеджер. Элементы повышения эффективности: эффек­тивное использование времени, ориентация на личный вклад, на сильные качества, концентрирование на важнейших участках, принятие эффективных решений. Самоменеджмент.

3. Темы семинарских занятий

Семинар 1. Организация и менеджер

Методические указания

Понятие «менеджмент» является многозначным. С одной стороны, ме­неджмент – особое искусство, которое заключается в умении так регулировать действия людей, чтобы они не замечали над собой давления или насилия. С другой стороны, это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразований ресурсов в требуемые результаты (изделия, услуги).

Менеджмент можно также рассматривать как науку, как систему принципов, методов и технологий управления. В то же время сложность социально-технических организаций, подвижность и изменчивость внешней среды позволяют рассматривать менеджмент как искусство.

Менеджментом также называют практическую деятельность человека. И в зависимости от специфики объекта управления выделяют социальный, инвестиционный, финансовый, стратегический и прочие виды менеджмента.

В менеджменте, как в любой другой деятельности, присутствует разделение труда. Задачи управления распределяются по трем основным уров­ням: стратегическому, инновационному и оперативному. На стратегическом уровне вырабатывается реакция на глобальные изменения во внешней среде, разрабатывается корпоративная стратегия, на инновационном – происходит адаптация предприятия к выбранной стратегии, а на оперативном – составляется подробный план хозяйственных операций по функциональным подразделе­ниям.

Эти задачи решаются с помощью функций управления. Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обо­собленные участки управленческой деятельности. К базовым функциям менеджмента относят планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование.

Управленческие воздействия реализуются с помощью различных методов управления: экономических, организационно-распорядительных, социально-психологических.

В последнее время все большую актуальность приобретают этические принципы управления предприятием. Этика бизнеса включает в себя этические ценности по отношению к сотрудникам, к рыночным партнерам, к акционерам, к государству, к обществу.

Вопросы для обсуждения

1) Что такое менеджмент? Можно ли утверждать, что «менеджмент» и «управление» – тождественные понятия?

2) Какими проблемами занимается менеджмент как наука?

3) Менеджмент – это наука или искусство?

4) Какие виды менеджмента как практической деятельности вы знаете?

5) Что такое «новая парадигма управления»?

6) Какие уровни управления можно выделить в организации?

7) Как связаны между собой стратегический и инновационный уровни? Инновационный и оперативный?

8) Что такое «функции менеджмента»?

9) Какие методы управления вы знаете?

10) Что такое этика менеджмента? Какие этические ценности наиболее важны в настоящее время?

Литература

[3, 4, 6, 8, 15, 18, 23, 27].

Семинар 2. Школы и подходы в менеджменте

Методические указания

В теории менеджмента выделяют следующие основные школы:

школа научного управления. Представители: Ф. У. Тейлор (система научного управления), Г. Эмерсон (принципы эффективности), Г. Гантт (прин­ципы оперативного управления и календарного планирования), Ф. и Л. Гилбрет (карты производственного процесса, принципы изучения движений);

административная школа. Представители: А. Файоль (управление как администрирование), Д. Муни и А. Рейли (исследование значения общих и конкретных целей в организации управления), М. Фоллетт (идея конструктив­ного конфликта, принципы диффузии авторитета и кумулятивной ответственности), Л. Урвик и Л. Гьюлик;

школа человеческих отношений и школа поведенческих наук. Представители: Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер (концепция групповых устремлений), А. Маслоу (исследование структуры потребностей), К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор и Ф. Герцберг.

Подходы к управлению можно разделить на две большие группы: одномерные и синтетические. Одномерные подходы рассматривают какой-то один или несколько аспектов менеджмента. К одномерным подходам относят и школы управления. В современной теории менеджмента выделяют различные одномерные подходы: эмпирический, процессный, математический, поведенче­ский, социотехнический, подход теории управленческих ролей, подход на основе решений и др.

Синтетические подходы рассматривают менеджмент с различных сторон, пытаются объединить знания, полученные с помощью одномерных подходов. К ним относят системный и ситуационный подходы, концепцию «7 S», управле­ние по целям (Management By Object) и др.

Несмотря на многообразие точек зрения на менеджмент единой универ­сальной теории менеджмента в настоящее время не существует.

Вопросы для обсуждения

1) Что такое одномерные и синтетические учения о менеджменте?

2) Какие школы управления вы знаете?

3) Какие новые термины ввел Ф. Тейлор?

4) Назовите принципы производительности Г. Эмерсона.

5) Назовите представителей административной школы в менеджменте. Каковы их основные достижения?

6) Как возникла «школа человеческих отношений»?

7) Что показал Хотторнский эксперимент? Что такое «эффект Хотторна»?

8) В чем отличие бихевиоризма и «школы человеческих отношений»?

9) Приведите примеры успешного (неуспешного) применения в практике управления эмпирического подхода.

10) Что такое социотехническая система? Приведите примеры социотех­нических систем.

11) В чем суть подхода с точки зрения принятия решения? Приведите примеры эффективного использования этого подхода.

12) В чем состоит специфика математического подхода в менеджменте?

13) В чем суть процессного подхода?

14) Опишите методологию системного подхода. На какие основные принципы опирается системный подход? Какие новые термины ввели в теорию управления сторонники системного подхода?

15) Опишите методологию ситуационного подхода. Что общего между ситуационным и системным подходами?

Литература

[6, 9, 12, 14, 16, 17, 18, 21, 28, 29].

Семинар 3. Внутренняя и внешняя среда организации

Методические указания

Чем же управляет менеджер? Ресурсами и процессами, которые образуют внутреннюю среду организации.

Основные виды ресурсов, которыми располагает менеджер, – это материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, транспорт, коммуникации и т. д.); финансовые ресурсы (счета в банках, наличные денежные средства, ценные бумаги, кредиты и т. д.); трудовые ресурсы (персонал); информационные и временные ресурсы. Это пять рычагов воздействия менеджера. Менеджер формирует, координирует и приводит в движение ресурсы для достижения целей организации.

Во внутренней среде организации протекают различные процессы: производственные, финансовые, информационные.

В современных условиях менеджер не может ограничиться управлением только внутренней средой организации. Успех управления зависит также от внешних сил, действующих в глобальном окружении. Возможны три типа реакции организации на изменения внешней среды: изменить внешнюю среду, измениться самой (адаптироваться), игнорировать.

Выделяют среду прямого и косвенного воздействия. К среде прямого воз­действия относят факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Это поставщики, законодательство и государственные органы, потребители, конкуренты, деловые партнеры, деловые объединения, проф­союзы. Внешняя среда косвенного воздействия включает в себя факторы, которые не оказывают прямого воздействия на фирму, но могут опосредованно влиять на ее благополучие. К ним относят технологические факторы (НТП и НТР), состояние экономики, политические, социокультурные и демографи­ческие факторы, экологию.

Вопросы для обсуждения

1) Что такое внутренняя среда организации?

2) Для чего менеджеру нужно знать характеристики внутренней среды?

3) Назовите основные ресурсы менеджера. Какие ресурсы имеют наи­большую ценность в настоящее время? Объясните, почему.

4) Как провести анализ и оценку внешней среды организации?

5) Приведите примеры влияния среды косвенного воздействия на организацию.

6) Как изменилась внешняя среда в России в последнее десятилетие?

Литература

[6, 7, 16, 18, 21, 23].

Семинар 4. Миссия, цели, стратегии

Методические указания

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существова­ния. Миссия должна отражать следующее: какие продукты предлагаются покупателям, на каком рынке организация реализует продукцию, какие ценности приняты в организации, в чем ее отличительные особенности.

Цель – это представление о будущем результате. Очень важно правильно формулировать цели. Для этого необходимо четко определить цели по назначению и области ответственности; цели должны быть измеримыми, достижимыми, документально закрепленными. Также важно сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения.

Принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производитель­ности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала, социальная ответственность.

Таким образом, возникает проблема согласования целей на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные). Поэтому цели организа­ции – это, как правило, компромиссы интересов различных групп.

Для достижения своих целей организация разрабатывает стратегию – генеральное направление действий на долгосрочную перспективу.

При определении стратегии организации необходимо решить три основных вопроса: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что, выбирая стратегию, менеджмент организации должен определить, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в текущей деятельности организации.

Для разработки стратегии используются специальные инструменты: матрицы портфельного анализа. К их числу относят матрицу «Продукт/Рынок» И. Ансоффа, матрицы анализа бизнес-портфеля организации – «Рост/Доля рынка» BCG, «Привлекательность отрасли/сильные стороны» GE/McKinsey, «Жизненных циклов» ADL/LC А. Д. Литтл, матрицы направленной политики Shell/DPM, модели конкурентных стратегий позиционирования М. Портера.

Вопросы для обсуждения

1) Как организация выбирает свою миссию?

2) В чем состоит разница между миссией некоммерческой организации и миссией производственной организации? Ответ сопроводите примерами.

3) Определите свои долгосрочные и краткосрочные цели. Соответствуют ли они предъявляемым к целям требованиям?

4) Какое воздействие оказывают на принятие управленческих решений ценностные ориентации высшего руководства?

5) Почему современным организациям необходимо иметь множественные цели? Каков их возможный перечень? Как они могут быть выражены?

6) Что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается?

7) Какие типы рыночных стратегий могут осуществлять фирмы?

8) Перечислите стратегии развития фирмы и проанализируйте на конкретных примерах возможности и трудности реализации каждой стратегии.

Литература

[1, 2, 6, 11, 12, 16, 18].

Семинар 5. Планирование в организации

Методические указания

Планирование – это процесс полагания целей и задач организации, вклю­чая выбор средств для их достижения. Планирование предполагает разработку стратегии, тактики, политики, определение процедур, правил, составление бюджетов.

Организация, как правило, имеет целую иерархию планов: целевые планы (материально-вещественные, стоимостные, социальные цели), стратегические планы (деловые и конкурентные стратегии, план совершенствования организа­ционной структуры), оперативные планы (ассортиментно-продуктовый план, планы по подразделениям), финансовый план (план по прибыли, выручке, из­держкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

Планирование может быть гибким и жестким, последовательным и скользящим. Все методы планирования (а их более 100) можно разделить на две группы: неформализованные (эвристические) и формализованные. К числу неформализованных относят индивидуальные и коллективные экспертные оценки, написание сценариев и т. д. К формализованным методам относят сетевое планирование, метод декомпозиции целей, методы экстраполяции, моделирование. Эти методы не исключают друг друга, а могут использоваться одновременно. Например, применяют сетевое планирование для составления общего плана мероприятий, моделирование – для оценки необходимых затрат времени и материальных ресурсов на каждое мероприятие, экспертной оценкой определяют порядок проведения мероприятий.

Вопросы для обсуждения

1) Определите причины, вызывающие необходимость планирования.

2) Подумайте, как может различаться процесс планирования:

• на производственном предприятии;

• в крупной корпорации;

• в государственном университете.

3) Объясните понятия «миссия», «стратегия», «тактика», «политика» как взаимоотношение «цели» и «средства».

4) Как тактика, политика, процедуры, правила помогают реализовать стратегию?

5) Опишите процесс МВО. Каковы, по вашему мнению, преимущества и недостатки этого метода?

6) Что может помешать реализации стратегии?

Литература

[1, 5, 6, 16, 18, 26].

Семинар 6. Проектирование работы

Методические указания

Каждый человек в организации выполняет какую-то функцию, т. е. его деятельность имеет какое-то предназначение для организации. Организацион­ная составляющая этой деятельности называется работой. Работа – результат организации ресурсов. Выделение и описание работы называется ее проектированием или дизайном.

Проектирование работы осуществляется в несколько этапов. Сначала необходимо провести анализ работы: дать объективное описание содержания, требований к работе и ее окружения. Далее определяется масштаб работы (количество задач или операций, которые работник должен выполнить), ее сложность (степень самостоятельности работника в процессе принятия решения и степень владения процессом) и отношения, возникающие в процессе выполнения работы. Улучшить проект работы можно посредством анализа восприятия работы сотрудником. Стоит проанализировать разнообразие, зна­чимость, законченность, автономность, результативность работы.

Существующие модели проектирования работы делятся на три группы в зависимости от того, какой параметр работы преимущественно используется или изменяется: группа моделей, использующая масштаб работы (построение работы, расширение масштаба работы); группа моделей, использующая сложность работы (обогащение работы, ротация работы); группа моделей, использующая отношение к работе (социотехническая система).

Руководители, стремящиеся улучшить качество трудовой жизни и организационную эффективность, предпочитают модели обогащения работы и социотехническую модель.

Вопросы для обсуждения

1) В чем состоит сущность организации как функции управления?

2) В чем заключается взаимосвязь планирования и организации?

3) Для чего необходимо проектировать работу?

4) Охарактеризуйте требования к работе.

5) Какие параметры работы вы знаете?

6) В чем отличие известных вам моделей проектирования работы?

7) Как осуществляется выбор модели проектирования работы?

Литература

[6, 7, 16, 18, 20, 21].

Семинар 7. Организационная структура управления

Методические указания

Организационная структура управления – это внутреннее строение орга­низации, совокупность подразделений и служб, связей и отношений между ними. Тип и вид организационной структуры управления зависит от глубины разделения труда, принятой в организации, от вида применяемой департаментализации, от вида и характера связей между руководителем и под­чиненным, между подразделениями. Большое значение имеет масштаб управ­ляемости, принятый в организации, а количество уровней управления (звен­ность) определяет этажность организации, иерархию. При этом размер масштаба управляемости и количество уровней управления связаны между собой обратной зависимостью. Эффективность организационной структуры управления зависит от распределения прав и обязанностей в организации, уровня централизации и децентрализации, интеграции и диффе­ренциации отдельных подразделений.

В России наибольшее распространение получила линейно-функциональ­ная структура управления. Функциональная дифференциация позволяет организации количественно расти. Другая сторона этого роста – «функциона­лизм» – сверхспециализация, создающая непроницаемые перегородки между сгруппированными работами и ослабляющая горизонтальные связи. Другой недостаток – «эффект бутылочного горла».

Эти недостатки снимаются путем перехода к дивизиональной структуре. Дивизионы могут формироваться по рынкам (территориям), по клиентам, по продуктам. При таком подходе у высшего руководства устраняется текучка, а ответственность переносится на продуктовый уровень. Происходит концентра­ция внимания в процессе получения конечного продукта. Это облегчает интеграцию и сплачивает людей. К недостаткам стоит отнести «продуктивизм» (противопоставление целей дивизиона целям организации), рост расходов на содержание дополнительных служб.

Матричная структура управления позволяет использовать достоинства функциональной и дивизиональной структуры, но при этом возникает проблема двойственности подчинения. Считается, что матричная структура – достижение управленческой мысли, а не практики.

В современном бизнесе получили распространение так называемые «новые структуры», основанные на принципах самоорганизации, самоуправле­ния, децентрализации. К ним относят сетевые, виртуальные, эдхократические, программно-целевые структуры.

Вопросы для обсуждения

1) Что такое разделение труда в управлении? Какие виды разделения труда вы знаете? В чем достоинства и недостатки специализации?

2) Охарактеризуйте известные вам типы департаментализации. Для чего нужна департаментализация в организации?

3) Какую роль выполняют связи в организации?

4) В чем отличие между функциональными связями и функциональными правами?

5) Что такое «масштаб управляемости»? Какие факторы влияют на выбор масштаба управляемости?

6) Как связаны между собой полномочия и ответственность? Можно ли делегировать ответственность?

7) В чем отличие между западной и восточной системами распределения прав и ответственности?

8) Что такое иерархия? Чем определяется звенность в организации?

9) Как связаны между собой централизация и децентрализация в уп-равле­нии?

10) Что такое организационная структура управления? Какую информа­цию она несет?

11) Каковы симптомы «функционализма» и «продуктивизма»? Как можно бороться с этими «организационными болезнями»?

12) Определите факторы, влияющие на переход от одной организацион­ной структуры к другой.

Литература

[4, 6, 7, 12, 16, 18, 19, 20, 21].

Семинар 8. Человек и организация

Методические указания

Организационное окружение – та часть организации, с которой человек взаимодействует во время работы. Включение человека в организационное окружение называют социализацией. Основные проблемы, связанные с вклю­чением человека в организацию, возникают из-за различия в ожиданиях индивида в отношении организации и его места в ней и ожиданиях организации в отношении индивида и его роли в ней.

При вхождении человека в организацию осуществляется три процесса: разрушаются старые поведенческие нормы и стереотипы, создается заинтере­сованность работы в данной организации, прививаются новые нормы.

Для того чтобы управлять поведением человека, необходимо понимать, что лежит в основе поведения. Поэтому менеджеры должны знать расположение своих сотрудников к людям, событиям и процессам; знать и уважать их ценности, верования, принципы.

Менеджеры должны не только внимательно относиться к взглядам и идеям работников, но и находить способы вызывать у них чувство сопричаст­ности к организации.

Вопросы для обсуждения

1) Каково место функции мотивации в процессе управления? Покажите ее связь с другими функциями управления.

2) На чем основано установление взаимодействия человека и организаци­онного окружения?

3) Какие способы устранения «разрыва» между требова­ниями к человеку, занимающему определенное место в организации, его потенциалом и фактической эффективностью существуют?

4) Как осуществляется вхождение человека в организацию?

5) Как можно изменить поведение работника?

Литература

[6, 15, 16, 18, 21, 23].

Семинар 9. Функция мотивации

Методические указания

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, по­буждающих человека к деятельности. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов называется мотивированием.

Мотивационный процесс состоит из шести стадий: возникновение по­требности, поиск путей устранения потребности, целенаправленное поведение, выполнение работы, поощрение или наказание, устранение потребности или ее переоценка.

Для того чтобы эффективно управлять мотивационным процессом, раз­работаны различные теории мотивации, которые можно разбить на две группы.

К первой группе относятся содержательные теории. Эти теории сосредоточиваются на внутренних факторах, определяющих поведение чело­века. Знание этих теорий помогает понять, какие потребности существуют у работника, выявить ведущие и наиболее значимые из них, а затем разрабаты­вать такие инструменты управления, которые наиболее эффективно будут воздействовать на мотивы людей, вызывая желаемое поведение.

Ко второй группе относят процессуальные теории, основное внимание которых уделяется процессам поведения людей, определения алгоритма воздействия на человека.

Вопросы для обсуждения

1) Покажите на конкретном примере, как связаны между собой потреб­ности, мотивы, стимулы.

2) На чем основаны принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда?

3) В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

4) Раскройте на конкретном примере механизм использования идей теории А. Маслоу. Что дает теория А. Маслоу для менеджера?

5) Как в практике управления может быть использована идея фрустрации (обратного хода) теории К. Альдерфера?

6) Какова связь между потребностями высшего порядка А. Маслоу, тео­рией Д. МакКлеланда и мотивационными факторами Ф. Герцберга? Каковы принципиальные особенности этих трех теорий мотивации?

7) В чем состоит сущность теории ожиданий В. Врума? Какова ее применимость в практике управления?

8) В чем состоит сущность модели Б. Скиннера и как ее можно применять в практике управления?

Литература

[6, 15, 16, 18, 21, 23].

Семинар 10. Регулирование и контроль в системе менеджмента

Методические указания

Регулирование – функция менеджмента по изучению факторов внешней среды, оказывающих влияние на эффективность функционирования организа­ции, и принятию мер по доведению параметров системы менеджмента до требований внешней среды. Регулирование тесно связано с функцией контроля. Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Эффективность реализации этих функций зависит от того, какая концепция контроля выбрана на предприятии.

Частные концепции контроля позволяют оценивать соответствие отдельных результатов целям и задачам организации. Чаще всего на предприятии применяют производственный контроль, контроль запасов, финансовый контроль, контроль качества, управленческий контроль.

В отличие от частных концепций концепция контроллинга позволяет интегрировать функции управления для обеспечения достижения целей организации.

Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентиро­ванные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе. Более узкое понятие контроллинга – это интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе принятия решений в планировании, организации, мотивации, контроле по всем функциональным сферам деятель­ности предприятия.

Важную роль в регулировании организации занимает управление рис­ками, или риск-менеджмент. Различают риск общий (угроза предприятию) и специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, персоналу, капиталу) при изготовлении продукции (брак, ошибки НИОКР, неправильное хранение), при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате). Для управления риском разработаны специальные инструменты, которые позволяют уменьшать и преодолевать риск.

Вопросы для обсуждения

1) Для чего необходимо регулирование в организации?

2) Что такое риск-менеджмент? Какие виды риска вы знаете? Какие средства используются в управлении рисками?

3) Является ли контроль наиболее важной функцией в управлении?

4) Какие концепции контроля вам известны?

5) Что необходимо для осуществления эффективного контроля?

6) Почему необходимо изучать поведенческие аспекты контроля?

7) Что такое контроллинг? Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля?

8) Назовите основные инструменты контроллинга.

Литература

[6, 13, 16, 18, 21, 22, 26, 29].

Семинар 11. Коммуникации в менеджменте

Методические указания

Коммуникации – это связующий процесс в цикле управления, представ­ляющий собой обмен информацией, процесс понимания с помощью общих символов. Особенность коммуникации заключается в том, что передается не просто информация, а значение или смысл с помощью символов. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Стиль общения зависит от степени открытости в общении и адекватности обратной связи. Выделяют следующие коммуникационные стили: «открытие себя», «за­мыкание в себе», «реализация себя», «защита себя», «торговаться за себя». Знание стилей помогает определить, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

В организации межличностные коммуникации строятся между индиви­дами и их группами. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Задача формальной сети руководителя – придать коммуникационным потокам правильное направление. Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации.

Вопросы для обсуждения

1) Для чего нужны коммуникации в организации?

2) Какие виды коммуникаций вы знаете?

3) Для чего менеджеру нужно знать типы невербальной коммуникации?

4) Опишите этапы и элементы коммуникационного процесса.

5) Какие коммуникационные стили применяют менеджеры? Какой из них наиболее эффективный?

6) Что нужно сделать для повышения эффективности коммуникации?

7) Изобразите основные типы коммуникационных сетей. В каких усло­виях используется каждый из отмеченных вами типов сетей?

8) Какую роль выполняет информация в менеджменте?

9) Какие классификации решений вам известны?

Литература

[6, 16, 18, 21, 25].

Семинар 12. Процесс принятия решения

Методические указания

Управленческое решение – это результат труда менеджера. Решения в менеджменте направлены на разрешение возникающих и потенциальных проблем в деятельности организации. Без принятия решения менеджер не смог бы довести до исполнителей разработанные планы, организовать работу подчи­ненных, осуществить контроль их деятельности. Поэтому принятие решений – это связующий процесс, позволяющий реализовывать функции управления. Решения пронизывают всю организацию, они бывают простые и сложные, программируемые и непрограммируемые. От того, насколько тщательно менеджер исследовал возникшую проблему, проработал имеющиеся альтерна­тивы ее решения, зависит эффективность менеджмента.

Для того чтобы процесс принятия решений был осмысленным, взвешен­ным, менеджер может использовать алгоритм процесса принятия решения, который состоит их трех этапов. На первом этапе происходит осознание необходимости решения. Решение без проблемы – это самодурство, поэтому очень важно тщательно проанализировать возникшую (или потенциальную) проблему, определить критерии оценки различных вариантов решения, сформулировать ограничения по срокам, ресурсам и другим параметрам, определяющим допустимый уровень решения. На втором этапе осуществ-ляются поиск, оценка и выбор альтернативных вариантов решения. На третьем этапе менеджеру необходимо организовать процесс реализации решения, выстроить систему контроля, оценить эффективность принятого решения.

Вопросы для обсуждения

1) В чем состоят особенности процесса принятия решений на уровне организации? Что нужно знать и уметь менеджеру, обеспечивающему процесс принятия решения на этом уровне?

2) Определите отличительные черты запрограммированных и незапро­граммированных решений, назовите области их применения.

3) Каковы условия применения рациональной модели принятия решений?

4) В чем состоит сущность модели ограниченной рациональности?

5) В чем состоят достоинства и недостатки политической модели принятия решения? Ответ обоснуйте.

6) Из каких стадий состоит процесс принятия решений?

7) Какие проблемы возникают на стадии признания необходимости решения?

8) Как осуществляется выработка решения?

9) Какие роли играет менеджер в процессе принятия решения?

10) Какие факторы влияют на процесс принятия решения? Приведите примеры действия этих факторов.

Литература

[1, 6, 16, 18, 21, 24].

Семинар 13. Власть и влияние

Методические указания

Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Власть является важнейшим компонентом деятельности организации, она пронизывает всю организации, поддерживает ее структуру. Каждое взаимодействие и со­циальные взаимоотношения в организации связаны с применением власти.

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником – то, через что данная основа используется.

Существует две основы власти: организационная и личностная. Власть должности делегируется ее обладателю вышестоящим руководителем. Личная власть – это степень уважительного отношения со стороны работников. Личная власть приходит снизу, от подчиненных.

Источники власти могут быть различными: власть вознаграждения и наказания, законная и экспертная власть, власть примера, связей, информации, ресурсов. Менеджеру очень важно уметь правильно использовать различные источники власти, соответствующие той или иной ситуации.

Вопросы для обсуждения

1) Как соотносятся между собой власть, влияние, авторитет и лидерство? Объясните связь между этими терминами.

2) Дайте краткое описание концепции баланса власти между руководите­лем и подчиненным. Ответ сопроводите примерами.

3) Дайте краткое описание основных типов власти по классификации У. Р. Френча и Б. Х. Рейвена. Каковы области применения этих типов?

4) Что такое харизма и как ею пользуются современные руководители?

5) Что такое «основа власти» и «источник власти»?

6) Каков современный подход к классификации источников власти в организации? Дайте краткую характеристику источников власти.

Литература

[3, 4, 6, 15, 16, 18, 21].

Семинар 14. Основы лидерства

Методические указания

Лидерство – это механизм реализации власти, способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для достижения своих целей.

Существуют различные подходы к проблеме лидерства.

Подход с позиции личностных качеств утверждает: все лидеры обладают определенным набором общих для них качеств. К качествам, наиболее часто встречающимся у успешных лидеров, относят интеллектуальные способности, инициативность, честность, работоспособность, самоуверенность, амбициоз­ность, независимость, умение брать на себя риск и ответственность, умение убеждать, шутить и понимать юмор, такт и т. д.

Поведенческий подход в отличие от подхода с позиции личностных качеств предполагает возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Считается, что существует определенная манера поведения, которая отличает лидера от всех других. Поведенческие теории лидерства на­правлены на поиск наилучшего лидерского стиля.

Ситуационный подход утверждает, что лидерские способности зависят от индивидуальной способности адаптироваться, т. е. воспринимать, понимать и справляться с ситуацией. Лидером человека делают его личностные качества, его подчиненные и факторы ситуации. Ситуационные теории дают рекоменда­ции по выбору лидерского стиля в той или иной ситуации.

Вопросы для обсуждения

1) Каковы три основных подхода к изучению проблем лидерства?

2) Сравните автократичный, демократичный и либеральный стили руко-водства. Покажите на примере, в каких случаях:

а) демократический стиль оказывается неэффективным;

б) автократичный и либеральный стили приносят успех.

3) Каковы черты системы стилей лидерства по Р. Лайкерту?

4) На чем основывается двухмерная модель лидерства, разработанная группой университета штата Огайо?

5) В чем состоит сущность модели руководства Р. Блейка и Дж. Моутон? Согласны ли вы, что стиль «9. 9» является наилучшим во всех ситуациях?

6) Оцените стили «решетки менеджмента» с точки зрения инициатив­ности руководителя, его информированности, защиты им собственного мнения, разрешения им конфликтных ситуаций, принятия им решения, его отношения к обратной связи.

7) В чем особенность ситуационных теорий лидерства?

8) Каковы направления современных исследований проблемы лидерства?

Литература

[6, 15, 16, 18, 20, 21].

Семинар 15. Управление человеком и управление группой

Методические указания

Управление персоналом направлено на формирование такого трудового поведения сотрудника, которое необходимо организации. Управление персона­лом включает в себя и управление группами сотрудников. В систему управления персоналом организации включают такие элементы, как набор и профотбор сотрудников, расстановка, адаптация и оценка персонала, перемещение в организации, повышение квалификации и стимулирование.

Группа – общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников. Формальные группы назначаются для выполнения каких-то задач, они имеют формального руководителя, структуру, закрепленные за группой функции и задачи. Неформальные группы образуются спонтанно в соответствии с взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями. Как правило, в таких группах существуют неписаные правила и нормы поведения, а также определенное распределение ролей и позиций.

Для эффективного управления группой менеджер должен знать факторы, которые влияют на функционирование группы. К таким факторам относят характеристики членов группы, структурные и ситуационные характеристики группы.

Для эффективного управления организацией руководитель может создать команду – группу людей, работающих вместе в интересах достижения цели организации (или руководителя), разделяющих дух и настрой команды, ее стиль. Команда придает руководителю уверенность, помогает координировать усилия, поддерживает и реализует его решения и проекты.

Вопросы для обсуждения

1) Что такое «управление персоналом»? Назовите и охарактеризуйте основные элементы системы управления персоналом.

2) Какие параметры позволяют идентифицировать совокупность людей как группу? Приведите примеры проявления этих параметров.

3) В каких случаях необходимо создавать целевые группы?

4) Какую, по вашему мнению, информацию по групповой динамике в своей организации должен иметь менеджер?

5) В чем отличие индивидуального и группового процесса принятия решения? В каких случаях процесс принятия решения в группе неэффективен?

6) Какие стадии выделяются в процессе развития группы? Как можно использовать жизненный цикл группы для повышения ее эффективности?

7) Охарактеризуйте модель процесса эффективного управления группой.

8) Что такое «команда»? Для чего руководителю необходима команда?

Литература

[6, 7, 15, 16, 18, 20, 21].

Семинар 16. Управление конфликтами, стрессами, изменениями

Методические указания

Наличие конфликтов неизбежно в любой организации. Некоторые виды конфликтов могут оказаться полезными для организации, если их можно ис­пользовать в качестве инструмента для проведения изменений или осуществления инноваций. Такие конфликты называют функциональными. Дисфункциональные конфликты, напротив, разрушают организацию, коллек­тив, снижают производительность труда.

Конфликты могут быть вызваны особенностями трудового процесса, психологическими особенностями людей, личностным своеобразием. Различают также конфликты целей, познания и чувств.

Выделяют два способа в диагностике и регулировании конфликта: функциональную и динамическую теории конфликта. Функциональная теория опирается на организационные методы: выявление конфликтующих сторон, определение их целей и причин конфликта. Динамическая теория рассматри­вает конфликт в разрезе его жизненного цикла: на каждой стадии должна проявляться особая политика в отношении управления конфликтом.

Причиной конфликтов и стрессов в организации могут являться изменения. В современных условиях организации довольно часто меняют свои цели, направления бизнеса, внутреннюю структуру и культуру. Менеджер должен уметь управлять изменениями: планировать и организовывать процессы внедрения новшеств, мотивировать и обучать сотрудников новым методам и приемам работы, контролировать ход преобразований. Для этих целей менеджеры разрабатывают инновационные программы, программы поддержки изменений.

Тем не менее даже в хорошо управляемой организации существуют ситуации, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Стресс может быть вызван объемом работы, конфликтом или неопределенностью ролей, скукой, физическими факторами и различными событиями личного характера.

Вопросы для обсуждения

1) Что такое «конфликт»? Всегда ли конфликт – нежелательное явление?

2) Какие виды конфликтов вы знаете?

3) Какова роль менеджера в организационных конфликтах?

4) Назовите способы разрешения межличностных конфликтов.

5) Назовите способы разрешения межгрупповых конфликтов.

6) В чем отличие функциональной и динамической теорий конфликта?

7) Какова природа изменений в организации?

8) Почему наибольшему влиянию при осуществлении изменений подвержены организационная структура и организационная культура?

9) Что такое «сопротивление изменениям»? Какие мероприятия по управлению изменениями вы знаете?

10) В чем особенности антикризисного управления?

Литература

[6, 10, 16, 18, 21].

Семинар 17. Эффективность менеджмента

Методические указания

Эффективность менеджмента – социально-экономическая категория, ха­рактеризующая уровень результативности управленческой деятельности по реализации цели управления.

Для того чтобы оценить эффективность менеджмента, необходимо

оценить показатели эффективности функционирования организации в целом. Менеджмент эффективен тогда и только тогда, когда организация функционирует эффективно. Такую эффективность называют внешней, она характеризуется достигнутым уровнем эффекта управления, который проявляется в конечных результатах деятельности организации – объеме полученной прибыли и степени удовлетворенности клиентов;

оценить эффективность непосредственно самого управляющего. Такая эффективность называется внутренней и характеризуется полнотой реализации управленческих функций, отсутствием проблем в управленческой деятель-ности, использованием методов самоменеджмента.

П. Друкер выделяет пять основных элементов для повышения эффектив­ности менеджмента: эффективное расходование времени, ориентация на достижения, выходящие за рамки своих организаций, ориентация на сильные качества своих сотрудников, правильная расстановка приоритетов в принятии решений, концентрация внимания на нескольких важнейших участках работы.

Вопросы для обсуждения

1) Как оценить эффективность менеджмента?

2) Назовите факторы эффективности менеджмента.

3) Что такое «система управления эффективностью»? Назовите ее основ­ные элементы.

4) Можно ли научиться эффективности?

5) Что такое «самоменеджмент»?

Литература

[6, 8, 16, 18, 21, 23, 26].