Проявление заботы

Проявление заботы о подчиненных является третьим фактором, определяющим их доверие к руководителю. Специалисты отмечают, что люди доверяют тем, кто заботится о них, кто понимает их потребности и действует в соответствии с их интересами. «Этот императив требует, чтобы те, кому мы доверяем, были отзывчивы к нашим проблемам даже в конфликтных ситуациях. При этом не требуется, чтобы эти люди во всех ситуациях ущемляли собственные интересы, однако считается, что они не будут стараться умышленно навредить нам или воспользоваться тем, что мы полагаемся на них», — пишет Шо.

В проявлении заботы о сотрудниках руководитель сталкивается с противоречием. С одной стороны, усиление конкуренции требует сокращения расходов, в том числе и на персонал. А с другой — та же конкуренция требует высокой профессиональной мотивации и доверия сотрудников к руководству. Поэтому нужно находить разумный баланс, который позволит сформировать у сотрудников ощущение, что компания заботится о них.

В современных условиях проявление заботы выражается в предоставлении возможностей профессионального роста, продвижения по службе и т. п. Существуют правила, на которых должно основываться проявление заботы.

Действовать по принципу «одна компания, одно видение». Развивать в компании чувство единства и корпоративный дух. Зарубежный опыт показывает, что развитию единства компании способствуют ограничение доминирования иерархии, сведение до минимума внешних различий между профессиональными группами сотрудников (отсутствие столовых для руководителей, роскошных офисов), внесение элементов неформальности в деловое общение. В культуре, где подчеркиваются иерархия, статусная символика и официальность в отношениях, существуют противоречия, которые разрушают принцип «единой компании» и повышают вероятность подозрительности.

Проявлять уверенность в способностях сотрудников, подчеркивать их личную значимость. Это может выражаться в отказе от жесткого контроля, предоставлении сотрудникам самим распоряжаться своим рабочим временем, гибком графике работы. Иными словами, это правило требует доверия руководителя к сотрудникам организации.

Развивать дружеские отношения и диалог между людьми. Создавать формальные и неформальные ситуации, обеспечивающие сотрудникам достаточный контакт друг с другом и понимание взаимных интересов. С этой целью используется широкий спектр средств: управление по принципу «обхода сотрудников», работа руководителей в открытых кабинетах рядом с их сотрудниками, регулярные собрания, совещания при участии сотрудников различных уровней. Реальному сближению сотрудников могут способствовать и неформальные мероприятия: собрания вне работы для обсуждения критических проблем бизнеса, проведение совместного обучения, ритуалы приобщения к коллективу новых сотрудников, собрания по поводу тех или иных неформальных событий (например, дней рождения) и др.

Признавать личный вклад сотрудников. Создавать организационные процедуры для признания и вознаграждения деятельности сотрудников. Признание со стороны других людей является мощным мотивом человеческого поведения и деятельности. Поэтому многие компании кроме традиционных видов денежного вознаграждения находят виды поощрений, не требующие значительных финансовых затрат: предоставление гибкого графика работы, присвоение определенного звания (например, «лучший продавец года», «герой»). Фирма создает неформальную культуру, в которой каждый человек чувствует, что руководство гордится успехами своих сотрудников.

В преуспевающих компаниях используются различные способы проявления заботы.

• Использование гибких форм труда. Исходя из специфики деятельности, фирма предоставляет работникам:

  • возможность выбрать надомную, посменную или временную работу;

  • гибкий график, позволяющий приходить на работу в трехчасовом диапазоне утром и отработать положенные часы в другое время.

• Предоставление личного времени, например увеличение времени календарного отпуска, в зависимости от отпуска по болезни.

• Организация телеработы. Такая форма труда является естественным следствием бурного развития информационных технологий, широкого использования компьютерной техники. Сущность телеработы заключается в том, что сотруднику предоставляется право работать дома, поддерживая связь с руководителем и отчитываясь о проделанной работе через Интернет. Режим телеработы применим для редакторов и журналистов, рецензентов, аналитиков, программистов, писателей, делопроизводителей и методистов (подготовка проектов документов, их согласование, подготовка методических материалов по определенным аспектам). Помимо реального проявления заботы, телеработа имеет также другие преимущества для работников и работодателей (см. табл.).

• Предоставление стабильной занятости. В случае сокращения штатов фирма помогает людям найти новые должности или перемещает их внутри компании.

• Развитие дружеских отношений путем создания общего рабочего пространства, развития делового диалога между сотрудниками, стимулирования постоянного контакта руководителей с сотрудниками (политика «открытых дверей»).

Этот перечень не является исчерпывающим, но он иллюстрирует возможности компаний проявлять заботу о сотрудниках даже в условиях жесткой конкуренции. Проявление заботы тесно связано со стилем руководства: излишняя централизация власти несовместима с необходимым для поддержания доверия уровнем заботы.

Достигая определенных результатов, проявляя порядочность и заботу о людях, руководителю необходимо учитывать их ожидания. Мы доверяем тем, кто оправдывает наши положительные ожидания. Соответствие между тем, что мы ожидаем, и тем, как ведут себя другие люди, является важной основой доверия, уверен Шо. Некоторые ожидания просты и понятны. Например, сотрудники ожидают, что им вовремя и в полном объеме будут выплачивать зарплату. Однако могут быть и неявные ожидания, даже не всегда осознанные и тем не менее оказывающие существенное влияние на формирование доверия и профессиональную мотивацию. Одни ожидают справедливого (в их понимании) отношения к себе со стороны руководителя, сочувствия и помощи в решении личных проблем, гарантий стабильности. Если руководитель им не соответствует, он в определенной мере теряет доверие сотрудников.

Ожидания в отношении действий руководителя могут быть разными не только у разных людей, но и у одного и того же человека в различные периоды времени. Более того, они могут быть противоречивыми. Поэтому задача руководителя — изменяя корпоративную культуру, целенаправленно изменять эти ожидания так, чтобы их можно было осуществить. Главное — создать такую атмосферу, в которой эти ожидания будут пониматься, разделяться и в целом оправдываться.

Вопросы формирования доверия к руководству тесно связаны с качеством профессионально-психологическго отбора претендентов на руководящие должности. Дело в том, что доверие сотрудников к руководителю невозможно сформировать, если руководитель не доверяет самому себе. Это доказано в процессе многочисленных психологических исследований.

Но доверия к самому себе недостаточно. Важно, чтобы руководитель был способен доверять подчиненным и никогда, ни при каких обстоятельствах, не пытался воспользоваться их доверием. На доверии подчиненным, в частности, основывается такой важнейший элемент управленческой деятельности, как делегирование полномочий. А доверие к себе связано с самооценкой руководителя, его уверенностью в себе и другими личностными особенностями. Указанную зависимость схематически можно представить следующим образом: адекватная самооценка и уверенность в себе лежат в основе доверия руководителя к себе, из которого следует доверие к подчиненным, а оно, в свою очередь, является условием доверия к нему со стороны подчиненных (рис. 2).

Следовательно, при отборе кандидата на руководящую должность желательно определить его самооценку и уверенность в себе, чтобы можно было прогнозировать, в какой мере этот человек сможет расположить к себе сотрудников, заслужить их доверие.

Итак, формирование и поддержание доверия персонала к руководителю связано с его результативностью, порядочностью и проявлением заботы о сотрудниках с учетом их ожиданий. Оно следует из доверия руководителя к самому себе и к другим людям. Но сложность состоит в том, что эти требования могут противоречить друг другу. Например, необходимость достижения определенных результатов может входить в противоречие с требованием о проявлении заботы. Руководителю нужно уметь определять относительную важность каждого из этих императивов доверия в зависимости от ситуации, хотя для поддержания доверия важны все три его слагаемые. Рискуют утратить доверие руководители, которые добиваются хороших результатов, но делают это недостаточно порядочными методами. Но возможна и другая связь между слагаемыми доверия, когда низкие показатели одного из них компенсируются высоким уровнем двух других.

В заключение необходимо подчеркнуть, что доверие крайне трудно (а может быть, и невозможно) восстановить, если оно утрачено. В связи с этим используется понятие «порога доверия» как той грани, за которой доверие переходит в недоверие. Уровень этого порога различен для каждого человека и зависит от индивидуальных особенностей. Для одного человека достаточно десятиминутного опоздания на встречу, чтобы он перестал доверять партнеру, другой же может простить непунктуальность, но теряет доверие при невыполнении договоренностей.

На порог доверия влияют характер межличностных отношений и их продолжительность. В начале взаимоотношений люди более внимательны к поступкам других, и даже одного некорректного действия достаточно, чтобы разрушить доверие. При длительных благоприятных отношениях такие действия не являются фатальными: партнеры, как правило, ищут пути восстановления доверия и спасения партнерства. Из этого следует, что руководителю нужно особое внимание уделять формированию доверия со стороны подчиненных при вступлении в должность, на первых этапах руководящей работы. Репутация надежного человека будет способствовать доверию персонала и определенной снисходительности в случае некорректных действий. Руководитель может накапливать такой ресурс доверия, когда сотрудники меньше присматриваются к его поступкам и не подвергают сомнению принятые им решения.

Порог доверия у одного и того же человека к другим может существенно изменяться в зависимости от ситуации. В кризисных, критических ситуациях повышенная требовательность к поступкам и действиям других людей, к их надежности помогает защитить себя. Порог доверия в этих ситуациях зависит от степени риска.

Работа, направленная на повышение доверия персонала к руководству, требует оценки его уровня в компании. Роберт Б. Шо предложил достаточно практичную методику для количественной оценки организационного доверия, которая отражает прежде всего доверие сотрудников к руководству (см. Приложение). Методика состоит из четырех небольших анкет, данные которых переносятся в суммарную таблицу. В небольшой группе возможность оценить уровень доверия предоставляется всем ее членам, а затем подсчитывается среднее арифметическое значение показателя доверия. В компаниях с большим штатом можно исследовать небольшую, но представительную выборку.

Низкий уровень доверия (32–74 балла) свидетельствует о серьезных недостатках в стиле управления, которые наносят большой ущерб компании, связанный прежде всего с разрушением мотивации профессиональной деятельности персонала. Умеренный уровень (75–117 баллов) позволяет компании быть достаточно успешной в данный момент времени. Но она может столкнуться с серьезными трудностями в будущем, особенно при осуществлении организационных изменений и организационного развития. Компания с высоким уровнем (118–160 баллов) доверия успешна и динамично развивается, в том числе благодаря высокой профессиональной мотивации персонала.