3. Оценка
Концепция КТК впервые была изложена Армандом Фейгенбаумом в его книге Total Quality Control: Engineering and Management (“Контроль над тотальным качеством: проектирование и управление”) (1961). Его определение КТК имеет функциональную основу, так как он рекомендует выделение задачи управления качеством некую специальную функцию. Данный подход предполагает узкую специализацию, а не стимулирование вовлечения в решение этой задачи всех сотрудников компании.
Выгоды вовлечения всех работников
В отличие от А. Фейгенбаума К. Ис·кава утверждает, что в КТК должны участвовать все, и каждый сотрудник компании, а усилия лишь отдельных работников никогда не смогут обеспечить удовлетворяющих конечных пользователей уровень качества. Он верил в то, что КТК является не просто совокупностью методов или специальных навыков, но требует также образования и подготовки работников и изменения их поведения с тем, чтобы они постоянно стремились к повышению качества и снижению расходования ресурсов. К. Исикава рассматривал это как проявление уважения к работникам и как признание ценности вклада каждого из них. С точки зрения японцев КТК является процессом, цели которого нельзя отделить от средств, используемых для их достижения. Таким образом управление производством и измерение результатов определяются возможностями высшего руководства эффективно ставить задачи для всех уровней организации.
Контроль над тотальным качеством в сравнении с движением за выпуск бездефектной продукции
К. Исикава был убежден в том, что КТК “начинается с обучения и кончается им”. Он критиковал распространенное на Западе движение за выпуск бездефектной продукции (ВБП), которое, по его мнению, было обречено на неудачу по следующим причинам:
1. Движение за ВБП стимулировало людей к более активной работе, а не учило их применять в трудовом процессе свои интеллектуальные возможности.
2. Отсутствовало обучение работников использованию инструментов и методов контроля над качеством. Принципы ВБП не рассматривались в качестве научного подхода к управлению качеством.
3. В движении за ВБП поощряется соблюдение работниками установленных стандартов и письменных предписаний. Подход же К. Исикавы, предполагает, что работники должны оспаривать обоснованность существующих стандартов и стремятся к их непрерывному совершенствованию для повышения качества изделий и производительности труда. Как утверждал К. Исикава, кружки качества являются идеальным инструментом его повышения, так как они создаются с долгосрочной целью и подразумевают добровольное участие. При этом качество постоянно совершенствуется, так как мысли и действия работников непрерывно направленными на его повышение.
4. Используемые многими организациями на Западе тейлоризм и методы научного менеджмента препятствуют реализации человеческого потенциала, так как тормозят творческую и рационализаторскую активность и нередко подразумевают пренебрежительное отношение к человеческому достоинству (см. ТЕЙЛОР Ф.).
5. Движение за ВБП не подразумевает непосредственного заинтересованного участия в нем работников организации: нередко их просто просят одобрить инициативы, выдвинутые высшим руководством.
6. Работники часто несут ответственность за допущенные ошибки, так как движение за ВБП обращает основное внимании на индивида и на поставленную задачу, а не на производственный процесс и условия его осуществления.
Так называемое “японское чудо”
Многие гуру менеджмента, включая Э. Деминга и Дж. Джурана, не раз задавались вопросом о так называемом “японском чуде”. Идеи КК были реализованы во многих странах, но ни одна из них не достигла таких результатов в повышении качества как Япония. Дж. Джуран, подобно Э. Демингу, приписывал вину за эту неудачу неправильному отношению к проблеме качества и недостаточным стремлением к ее решению со стороны руководства фирм (Lake, 1988; Wild, 1985). Вероятно, суть японского чуда заключается в способности осознания потенциала человеческих возможностей. Именно контролирующие процессы и осуществляющие управление ими люди, а также их творческие и новаторские усилия определяют стандарты качества. Значение деятельности К. Исикавы состоит в том, что он выделил значение следующих моментов:
1. Все виды деятельности компании образуют собой единый процесс, поэтому важно понять, кто является клиентами и поставщиками фирмы, и определить их истинные требования.
2. Управление качеством требует интегрированного подхода, учитывающего издержки, качество как таковое, производительность труда и надежность сбыта.
3. Процесс труда является “горизонтальным”, основанным на использовании всех ключевых функций; следовательно, повышение качества может произойти только тогда, когда усилия к этому прилагают все основные функции путем применения и группового подхода, и кружков качества.
4. КК представляет собой скорее способ изменения поведения и установок людей, чем набор готовых методов и инструментов; исключительно важны для эффективного контроля и управления качеством непрерывное обучение и тренинг.
5. Кружки качества являются реальным способом повышения качества и средством формирования уважительного отношения к работникам и реализации их творческого и инновационного потенциала.