8.3.2 Многомерная организационная структура

Эта организационная структура характеризуется тем, что подразделениям

делегируются значительные полномочия: они выступают как самостоятельные центры прибыли.

Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы:

• ресурсного обеспечения производства;

• выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг;

• сервисного обслуживания потребителя.

Объёмное представление многомерной организации – «кубик Рубика».

В многомерной организации, представленной на рисунке 31,создаётся эффект многомерности (одновременный учёт аспектов, определяющих деятельность организации).

Рис. 31 Принципиальная схема многомерной организационной структуры

В многомерной организационной структуре учитываются такие аспекты, определяющие деятельность организа­ции, как: территория, рынок, потребитель. Необходимость их одно­временного учета и создает эффект многомерности;

- у отдельного подразделения появляется возможность при максималь­но допустимой степени автономности сохранять синергетический эф­фект, то есть возможность использовать в своей деятельности поло­жительный эффект взаимодействия различных подразделений органи­зации, включая функциональные;

- легко осуществляется адаптация к изменениям внешних условий ее функционирования. Это может достигаться лишь с помощью корректировки целевых установок и перераспределения ресурсов между подразделениями;

- можно изменять структуру без существенного влияния на другие подраз­деления, реагируя на изменения внешней среды;

• созданы условия для делегирования полномочий. При этом общее руково­дство организацией сохраняется, а в качестве основной меры эффектив­ности деятельности подразделений выступает получаемая им прибыль.

8.3.3 Партисипативная организационная структура

Эта организационная структура построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. Каждый член имеет право принимать участие в управлении своим участком работы. Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс управления.

Технология включения работника в процесс управления состоит преимущественно из таких этапов принятия решений, как:

- выработка альтернативных вариантов решений;

- их оценка и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации.

Реализация технологии включения работника в процесс управления может потребовать создания специальных структур:

- временных или постоянных комиссий, кружков качества;

- при более глубоком включении - специальных советов управленческого технико-экономического, научно-технического характера, решения которых обязательны для руководителей. В рамках этих советов рассматриваются внесенные предложения по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший интерес и способствующим решению задач, стоящих перед подразделением, принимается решение об их реализации.

Дополнительные возможности участия работников в принятии решений носят в значительной степени мотивационный характер. Работники оказываются заинтересованными в результатах деятельности своего подразделения поскольку это результат решений принятых ими самими.

Возрастает чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения, что наряду с фактором материальной заинтересованности увеличивает эффективность работы персонала организации при выполнении им должностных обязанностей.

В партисипативной организации работники подразделения принимают участие в непосредственном взаимодействии с руководством боле высокого уровня и структурами более низкого иерархического уровня непосредственно подчиненным их подразделению.

Партисипативный принцип построения организационной структуры требует от внедряющей его организации высокого уровня управленческого профессионализма, поскольку принимаемые хотя бы только на уровне отдельного подразделения решения оказывают значительное воздействие на результаты деятельности не только самого подразделения, но и организации в целом.

Поэтому возможность, предоставленная работникам организации, принимать непосредственное участие в выработке и принятии управленческих решений — это и повышенная ответственность за принимаемые решения. За неверными, непрофессионально принятыми решениями неизбежно наступают отрицательные последствия различной степени тяжести.

Работнику, высказывающему свое мнение или тем более голосующе­му за тот или иной вариант решения, не следует забывать об ответствен­ности, а главное — о том, что принимаемые решения должны основы­ваться на профессиональном знании ситуации принятия решения и тех­нологий выработки, принятия и реализации управленческих решений. На рисунке 32 приведены различия в процедурах принятия и реализации управленческих решений в традиционной, партисипативной и в организационной структуре делегирования полномочий.

Рис. 32 Различия в процедурах принятия и реализации управленческих решений .

Принципиальная схема партисипативной организационной структуры представлена на рисунке 33.

Рис. 33 Принципиальная схема партисипативной организационной структуры