2. Вибір стратегії

Від стратегічного плану організації залежить її спе­цифіка, індивідуальність, притаманні їй риси, організаційна структура, персонал тощо.

Стратегія повинна передбачати можливість її пере­гляду, модифікації чи трансформування, тобто повинна бути досить гнучкою, а не визначеною раз і назавжди.

Сам процес стратегічного планування можна зобразити так:

Man. 1. Процес стратегічного планування.

Стратегічне планування здійснюється у кілька стадій:

• процес розробки плану;

• коригування планових завдань;

• внесення змін і доповнень.

Зображення процесу планування у схематичній формі допоможе чітко уявити суть і природу цієї управлінської функції:

Man. 2. Послідовність етапів стратегічного планування

2.1. Аналіз матриці бкг

Розробка стратегії в загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи /БКГ/

Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як об­сяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем по­питу та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних супер­ників - підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними - високими чи низькими (відносно питомої ваги).

Maл.3. Матриця Бостонської консультативної групи

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

1-й квадрант охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на Продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним кон­курентом. Такі підприємства носять назву "дикі кішки" або "важкі діти" (іноді застосовується термін "знаки запитання"). Дивну, на перший погляд, назву во­ни отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для "знаків за­питання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу "зірок". Вони повинні вести агресивну еко­номічну політику;

2-й квадрант об'єднує підприємства, які не відчувають особливих про­блем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву "зірок". Це, по суті, ідеальні підприємства, проми­слові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні пере­ваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого стано­вища;

У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вка­зані підприємства носять назву "дійних корів", оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву "кризи надвиробництва". Для "дійних корів" необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;

4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву "собаки", "вигнанці", оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випадку, зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;

6) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з ком­панією, у якої справи йдуть краще.

За допомогою матриці БКГ аналізуються існуючі позиції конку­рентів, а також прогнозується майбутній їх статус. Матриця БКГ дозво­ляє відповісти на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?

На малюнку 7.4 суцільними лініями зображено перерозподіл коштів від "дійних корів", а пунктирними - можливі перетворення "диких кішок" в "зірки", або "зірок", на "дійних корів". Без врахування стратегії розвитку фірми і конкурентів, "зірки" можуть перетворитися не тільки на "дійних корів", але й у "собак".

Матриця БКГ виконує дві функції:

1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку:

2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зо­нами господарювання в майбутньому.

Стратегічною зоною господарювання є окремий сегмент оточення, на який підприємство має (або прагне отримати) вихід. Отже, підприємство займається цілим набором галузей, видів діяльності, ко­жен з яких і є стратегічною зоною господарювання (СЗГ).

За допомогою матриці БКГ проводиться аналіз СЗГ одного підприємства. Такий аналіз дає добрі результати за таких умов:

1. Перспективи усіх СЗГ, визначених підприємством, повинні співставлятися за допомогою показника темпів росту. Якщо на перспективу очікується зміна фаз життєвого циклу і значна дестабілізація умов, резуль­тати аналізу дають неправильні висновки.

2. Всередині даної СЗГ розвиток конкуренції повинен йти таким чином, щоб для визначення рівнів позицій підприємства було достатньо одного показ­ника - відносної частки ринку. Грунтуючись на цих умовах, матриця БКГ бу­дується на двох показниках - обсягу попиту та частки ринку. На практиці БКГ застосовується в умовах, коли економіка країни розвивається стабільно, без різких коливань ринкової кон'юнктури.

В умовах дестабілізації економіки матриця БКГ не може бути використана, тому постає питання - чим її замінити? Сучасна еконо­мічна наука дає на нього відповідь, пропонуючи цілий набір варіантів вибору стратегії розвитку підприємства на основі інших моделей.