1 Проблемні аспекти розвитку корпоративної культури кризового підприємства та шляхи їх вирішення

В сучасних умовах макроекономічної нестабільності суттєво підвищилась увага до розгляду криз на рівні окремого підприємства, зросла кількість досліджень вітчизняних та російських економістів у цій галузі. В сучасній літературі поняттям «криза на підприємстві» характеризують різні проблемні фактори в діяльності підприємства: від простих перешкод у функціонуванні підприємства до повного знищення підприємства.

Велика кількість публікацій щодо проблематики перетворень компаній акцентує увагу на тому, що в ¾ випадків - результати не виправдовують очікування. Основні причини неуспішності і/або негативних наслідків перетворень компанії: перетворення не узгоджені зі стратегією і мають вигляд поспішного рішення; керівництво компанії не бачить необхідності в змінах, або очікування перевищують реальні результати; відсутність ініціатора перетворень і / або страх в роботі

менеджера і т.д. [1].

Аналіз існуючих визначень поняття "криза" свідчить про існування трьох незалежних поглядів на понятійні межі цього терміну  (таблиця А.1) [1]. Позитивне ставлення до кризи ґрунтується на розумінні кризи як об'єктивного процесу, пов'язаного з розвитком системи. При негативному ставленні - увага акцентується на руйнівному впливі кризи на діяльність підприємства, в т.ч. - на загрозі банкрутства. Розрізняють три фази кризи: фаза кризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підпри­ємства; фаза, яка загрожує подальшому існуванню підприємства і вимагає негайного проведення антикризових заходів; кризовий стан, не сумісний з подальшим існуванням підприєм­ства, який приводить до його ліквідації. Проблема в тому, що наслідки кризи найтісніше пов'язані з двома факторами: її причинами і можливістю управління процесами подолання кризових ситуацій. Предметом перетворень на підприємстві виступають структурна, процесна, технологічна підсистеми (рисунок А.1). Відтак, реструктуризація кризового підприємства це керований процес антикризового управління, який відображає виробничі стосунки, що складаються на рівні підприємства в умовах його фінансової неспроможності (1), і є сукупністю форм і методів, вживаних при його оздоровленні (2) або ліквідації підприємства-боржника (3).

В таблиці А.2 систематизовані основні типи перетворень на підприємствах. Системне представлення комплексу реструктуризації кризового підприємства показано на рисунку А.2. Порівняльний аналіз методів управління персоналом при реструктуризації підприємства представлені в таблиці А.3 [2].

Приклади впливу організаційної культури на переваги у конкурентній боротьбі представлені у додатку Б [2].

Процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства на реалізацію плану фінансового оздоровлення може бути представлений у вигляді послідовних основних фаз діяльності керівництва: фаза агітації (створення у персоналу відчуття “стратегічного дискомфорту”, пов'язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля працівників залежить від виживання фірми); встановлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керівником і колективом підприємства; фаза професійного зростання (створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації; освоєння працівниками підприємства підприємницької культури і т.д.); фаза інтеграції (створення нових ролевих моделей, що закріплюють в культурі кризового підприємства нові зразки діяльності і пове­дінки, що дозволяють

об’єднати зусилля усіх працівників кризового підприємства).

В якості основної проблеми реструктуризації вітчизняних підприємств слід виділити значне зниження їх стійкості в процесі радикальних перетворень. Однією з найбільш актуальних і часто таких, що зустрічаються на вітчизняних підприємствах є кадрова проблема.

Що стосується кризового стану вітчизняних підприємств, то їх основними причинами можна назвати: незадовільне керівництво, яке є первинним внутрішнім чинником і головною першопричиною розвитку кризи: недостатні знання керівництва; незбалансована адмі­ністративна команда; відсутність стратегічного підходу; слаба дис­ципліна; недостатність ентузіазму ; недостатній рівень знань про можливості передбачення кризи та необґрунтоване ухвалення рішень, помилки та прорахунки (інженерні, управлінські і т.д.) [3].

Поширені випадки, коли вплив факторів, які спричинили кризу, припинився, а кризові явища не зникають. Це можна пояснити тим, що виникає замкнене коло між причинами та наслідками кризових явищ, де наслідки породжують нові причини.

При проведенні реорганізації ефективна практика досягається за рахунок ідентифікацію і збереження ядра кадрового потенціалу підприємства; підтримку освітніх програм, що реалізовуються на підприємстві; професійного зростання персоналу, особливо в життєво важливих і пріоритетних для підприємства областях його діяльності і т.д. Здібності ж, що становлять ядро кадрового потенціалу підприємства, мають наступні властивості є унікальним джерелом підвищення рентабельності підприємства за рахунок комбінації науково-технічного, виробничого, організаційного, управлінського і кадрового потенціалів, істотні для реалізації стратегічних планів і виживання фірми в перспективі і т.д.

Розглядаючи людську складову кризи­, можна виділити чотири можливі кадрові ситуації в організації (таблиця А.4). Відтак, підвищення рівня конкурентоспроможності кри­зисного підприємства у вирішальній мірі залежить від його інтелектуаль­ного і інформаційного потенціалів, цінність яких росте залежно від масштабу інвестицій в нього і набутого персоналом досвіду.

Проблематика корпоративної культури є відносно новою для нашого

суспільства і недостатньо досліджена наукою. Визначення терміну “корпоративна культура” розглянуто в ряді науково-практичних публікацій за тематичним напрямком – управління кадрами підприємства. В науковій роботі за основу прийнято визначення корпоративної як системи особистих і колективних цінностей, що приймаються та поділяються всіма членами корпорації; набір прийомів і правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе в минулому та підтвердили свою актуальність сьогодні [4]

Рівні корпоративної культури показані на рисунку А.3. Ключові елементи організаційної культури підприємства представлені в таблиці А.5 [4]. Культура організації позитивна, якщо сприяє ефективному рішенню проблем, фіксує цінність професійно-трудової діяльності як способу реалізації цінності саморозвитку, а також цінність підприємства як умови реалізації саморозвитку. Культура організації негативна, якщо є джерелом опору і може перешкоджати ефективному функціонуванню підприємства і його розвитку

Отже, кожна організація має корпоративну культуру, питання тільки у тому, наскільки вона розвинута і наскільки вона сприяє виживанню і розвитку успішної діяльності організації.

Підтримка корпоративної культури на актуальному рівні безпосередньо залежить від дій вищих керівників і т.д. Сильна культура сприяє розвитку організації, а розвиток неможливий без інновацій. Корпоративна культура, спрямована на інновації, перетворюється на інноваційну культуру.

Єдиною відмінністю лідерів ринку від інших фірм є не темпи змін, а відповідність цим темпам. Лідери не витрачають час на роздуми про інновації; вони знаходять ресурси, щоб пристосуватись, навчитись і відповідати новим стандартам (властивість гнучкості господарського механізму компанії). Інші компанії витрачають час на те, щоб контролювати і керувати змінами, а не пристосовуватись до вимог ринку (рисунок А.4) [5].

Зміни організаційної структури, зниження собівартості і т.д. вважаються обов’язковими елементами стратегічного планування і розглядаються як удосконалення процесу управління компанії. Зміни культурного характеру необхідні при перегляді фундаментальних основ компанії, її концепції і т.п. Для зміни традицій компанії (культури ведення бізнесу).

Процес перетворення компанії створює парадокс: якщо всі фактори легко визначаються, то чому фірми так неефективно проводять перетворення? Рішення

даної задачі і є основною задачею HR-менеджера.

Відтак, практична методика діагностики потенціалу компанії складається із переліку основних рекомендованих питань (таблиця А.6) та схеми графічної інтерпретації оцінки ключових факторів, необхідних для перетворення компанії

(рисунок А.5). Потенціальна можливість компанії досягти поставлених цілей зміни і/або трансформації фактично залежить від характеристики всіх семи факторів: чим нижче показники оцінюваних факторів – тим менше вірогідність досягнення

поставлених цілей.

Таким чином, менеджером по персоналу, перш за все, визначаються питання, що потребують першочергового вирішення та основні напрямки дій щодо досягнення оптимального (мінімально допустимого) рівня потенціальних можливостей компанії отримати очікуваний результат впровадження стратегічних (організаційних і т.д.) змін.

По мірі того, як програма трансформації реалізовується в компаніях, моніторинг всіх семи факторів стає постійним процесом. Періодична ревізія стану всіх семи факторів дозволяє компанії швидше пристосуватись до вимог зовнішнього середовища. В таблиці А.7 приведено приклад компанії Sears, менеджери якої визначили порядок дій, які дозволять досягти успіху. Першочергово компанія шукала лідера, здатного очолити перетворення [6].

Відтак, якщо компанія планує провести перетворення, керівництво має потурбуватись про накопичення певного внутрішнього потенціалу. Якщо менеджер по персоналу виступає в ролі “агента змін”, йому необхідно постійно і ретельно готувати підґрунтя для перетворень фірми.

Культура кожної компанії унікальна. Ключем до змін традицій фірми є розуміння, що культура фірми має відповідати ринковим умовам. Узагальнення досвіду проведення перетворень в багатьох компаніях свідчить про те, що зміни можливо проводити по трьом основним напрямкам (рисунок А.6).

Зверху вниз: директивні зміни. Як правило, такі перетворення ініціюються топ-менеджерами і спускаються за допомогою різних прийомів управління персоналом (тренінги і т.д.) на нижчі рівні управління. Основною перевагою таких програм є те, що ці програми несуть необхідність змін і проводяться силами систе­ми управління персоналом. Мінусом подібних заходів прийнято вважати короткий період проведення (наприклад - тре­нінгу), за який персонал повинен звикнутися і адаптуватися до змін. Горизонтальний напрям: реінжиніринг - програми зміни культури компанії, засновані на аналізі і реінжинірингу виробничих процесів, на відміну від “вказівок згори” [7]. Такий підхід орієнтований на те, що разом із змінами виробничого процесу зміниться і культура ведення бізнесу. Перевагою такого підходу можна вважати те, що зміни відбуваються постійно, що автоматично змінює інформаційні потоки і стиль ведення бізнесу. Проте тривалість проведення змін істотно знижує ефективність “процесного” підходу. Напрям: від низу до верху (розширення повноважень) - рішення про зміни культури швидко реалізуються співробітниками фірми. Застосування цього підходу ефективніше, оскільки усі співробітники об'єднуються навколо однієї ідеї і знаходять “не­ефективні” позиції в роботі фірми.

Таким чином, для того, щоб скласти ефективний план перетворень і успішно його реалізувати, HR- менеджери повинні враховувати необхідність постійної взаємодії з співробітниками корпорації в процесі впровадження змін.

Комплексна зміна функцій НR- менеджменту передбачає зміну рольового навантаження і перевтілення менеджера по персоналу в стратегічного партнера, адміністративного експерта, лідера і агента змін. На рисунку А.7 представлені основні види діяльності менеджера по персоналу, який виступає в ролі бізнес-партнера та агента змін (по даним опитування 12 689 компаній [8]).

Таким чином, при зміні культури корпорації здійснюється постановка ряду взаємопов’язаних задач, практична реалізація яких приводять до кардинальних змін щодо: репозиціонування фірми в очах споживачів; багатоваріантності підходів до зміни культури ведення бізнесу; зміни культури бізнесу завдяки наполегливості і бажанню менеджерів; провідної ролі менеджер по персоналу в зміні культури ведення бізнесу; управління змінами культури як нової задачі менеджера по персоналу.

На рисунку А.8 представлена модель компетентності менеджера по персоналу, як стратегічного ресурсу практичної реалізації бізнес-стратегій через менеджмент персоналу і зміни корпоративної культури. Відтак, ключовий фактор, що визначає успіх підприємства у перспективі - це здатність організації (персоналу) до зміни [8].

Реструктуризація передбачає розвиток персоналу, створення кадрового резерву, управління кар'єрою працівників. Ці аспекти управління персоналом визначають вдосконалення персоналу.

Передумовою успішного проведення реструктуризації є формування діючого

механізму управління персоналом підприємства на основі системного підходу щодо індивідуального і організаційного навчання, оптимізації системи управління результативністю праці і т.д.

Відтак, при рішенні даних проблем і відбувається формування культури організації. При зміні культури корпорації здійснюється постановка ряду взаємопов’язаних задач, практична реалізація яких приводять до комплексної зміни функцій НR - менеджменту та рольового перевтілення менеджера по персоналу в стратегічного партнера, адміністративного експерта, лідера і агента змін. Проблемою, що стримує впровадження системи управління результативності використання трудових ресурсів підприємства є недостатній рівень компетентності менеджерів з питань управління взагалі, управління трудовими ресурсами і економіки праці, зокрема. В сучасний умовах господарювання особливої актуальності набуває проблема підготовки /перепідготовки персоналу на підприємстві як засіб, що забезпечує дієвість “людського фактору” (ментальні чинники) підтримки впровадження інноваційних змін. Теоретичне дослідження проблем традиційних форм підвищення кваліфікації, свідчить про практичну доцільність комбінованого використання сучасних технологій дистанційного і інтерактивного навчання.