Політичні чинники в ухваленні рішення 1

Політичні чинники - це ще один важливий елемент, що впливає на ухвалення рішення. Політика організації детально описана в Розділі 11, однак такий важливий елемент політики, як утворення коаліцій, коротко розглянемо тепер, оскільки воно тісно пов'язане з ухваленням рішення. Коаліція - це неформальниі союз індивідів або група, сформована для досягнення певної спільної мети. Наприклад, коаліція влас­ників акцій може впливати на рішення, яке ухвалює рада директорів організації. І

Зокрема, коаліція привела до утворення корпорації Unisys Corporation, великої організації, що виготовляє комп'ютери. Інший комп'ютерний велетень Sperry опинився на межі банкрутства внаслідок низки неправильних рішень. Два головні виконавці три роки вели баталії щодо майбутньої діяльності. Один хотів, щоб організація вийшла з комп'ютерного бізнесу, інший - ні. Зрештою, менеджер, що хотів залишитися в бізнесі, переміг і отримав підтримку керівництва. Інший пішов у відставку. Через деякий час організація погодилась увійти до складу організації Burroughs Wellcome Co. Новоутворена компанія отримала назву Unisys¹⁹.

Коаліція може чинити як позитивний, так і негативний вплив, а саме: підвищувати ефективність і прибутковість або перешкоджати добре спланованій стратегії та рішен­ню. Менеджер повинен вміти розпізнати, коли використати коаліцію, що діє на користь організації, або як нейтралізувати її негативні впливи.

Інтуїція і дотримання обраного напряму

Два важливі чинники ухвалення рішення суперечать логіці та раціоналізму - це інтуїція та дотримання обраного напряму дій. Інтуїція. Інтуїція - це віра, що не пов'язана з будь-яким логічним обґрунтуванням. Менеджери деколи ухвалюють рішення, маючи лише добрі передчуття, які важко іден­тифікувати, однак вони допомагають менеджерам ухвалити рішення без послідовного виконання усіх етапів раціонального процесу. Найчастіше Інтуїція ґрунтується на дос­віді ухвалення рішення в подібних ситуаціях.

Наприклад, нещодавно команда New York Yankees оголосила провідним вироб­никам спортивного взуття Nike, Reebok, Adidas, що вона шукає партнерів для укладання угоди про спонсорство. Доки менеджери Nike і Reebok детально та раціонально оці­нювали можливості, Adidas швидко зорієнтувалася, що партнерство з командою буде корисним. Тому ця фірма першою відгукнулась на пропозицію команди й уклала угоду, тоді як конкуренти продовжували аналізувати ситуацію²⁰. Однак менеджери не повинні повністю покладатись на інтуїцію, особливо ті, хто має малий досвід. Якщо логіку і раціональність зовсім відкидати, а перевагу віддати інтуїції, то одного чудового дня менеджер може зазнати провалу.

Дотримання обраного напряму. Іншою важливою характеристикою поведінкового аспекту ухвалення рішення є дотримання обраного курсу дій. Це означає, що менеджери, ухвалюючи рішення, настільки захоплюються одним курсом, що дотри­муються його навіть тоді, коли рішення виявляється неправильним. Наприклад, люди, що купують акції якоїсь організації, можуть відмовитися продавати їх навіть за умови зниження їхньої вартості наполовину, тобто вони дотримуються курсу, який передбачає придбання акцій не для отримання прибутку, незважаючи на очевидні збитки²¹.

Роками компанія Pan American World Airways була монополістом у галузі і вико­ристовувала свої прибутки для диверсифікації діяльності в інших галузях. Проте внас­лідок дерегулювання фірма почала втрачати свої позиції. Коли менеджери компанії зрозуміли, наскільки неефективними стали повітряні перевезення, то, як вважають експерти, вони повинні були ухвалити раціональне рішення, тобто продати бізнес перевезень і зайнятись прибутковішими справами. Однак тоді менеджери оцінювали фірму Pan American головно як перевізника, і тому вони почали продавати прибуткові холдінги, що належали фірмі, для підтримки повітряних перевезень. Унаслідок цього фірма втратила все, крім неефективних авіаліній, І врешті її приєднано до фірми Delta. Якби менеджери Pan American декілька років тому ухвалили раціональне рішення, то фірма могла б діяти беззбитково, не займаючись авіаперевезеннями²².

Отже, менеджери повинні відшукувати правильні напрями діяльності. З одного боку, їм потрібно уникати надто довгого "зациклення" на одній ідеї, оскільки це може при­звести до фінансових труднощів. З іншого, - швидка відмова від курсу, що видався не­певним, теж не є вирішенням проблеми. Розглянемо приклад з фірмою Adidas, яка до­мінувала на ринку професійного спортивного взуття. З часом вона почала виготовляти спортивне взуття для аматорів, на ринку якого справи йшли дуже добре. Проте одного разу обсяг продажу цього взуття зменшився, а менеджери сприйняли це як індикатор зменшення попиту. Вони вирішили, що ухвалили неправильне рішення, і різко скоротили свою діяльність на цьому ринку. Однак ринок знову почав розширюватися й фірма Nike перехопила на ньому ініціативу, a Adidas так і не змогла повернути втрачені позиції.

Схильність до ризику та ухвалення рішення

Цей аспект поведінки менеджера відображає його здатність ризикувати, ухвалю­ючи рішення. Деякі менеджери надто обережні, намагаються дотримуватися всіх при­писів класичної моделі ухвалення рішення і надзвичайно консервативні, однак це не і завжди гарантує їм успіх. Інші менеджери можуть діяти активніше і ризикувати. Вони більше покладаються на інтуїцію, ухвалюють рішення швидко та часто роблять ризи­кові інвестиції. Як і в азартних іграх, такі менеджери можуть досягти великих успіхів та отримати великі прибутки, однак можуть зазнати й невдачі.

Етика й ухвалення рішення

Як зазначено в Розділі 2, етика особи - це власне переконання менеджера щодо правильності чи неправильності поведінки. Етика прямо пов'язана з ухваленням рі­шення. Наприклад, після всебічного аналізу менеджер виявив, що організації вигідно закрити його власне відділення й укласти угоду на виконання цих робіт з іншою орга­нізацією. Однак ухвалення цього рішення призведе до звільнення з роботи людей, у тому числі й самого менеджера. Тому лише власні етичні принципи визначатимуть поведінку менеджера в цій ситуації²³. Кожна зі складових етики менеджера (зокрема, ставлення організації до працівників, працівників до організації, а також організації до інших контрагентів) передбачає цілий спектр його можливих дій у конкретних умовах. Менеджер повинен пам'ятати, що на ухвалення рішення впливають не лише об'єктивні чинники, а й суб'єктивні, такі як політика, готовність ризикувати, етичні переконання.

Групове ухвалення рішення в організаціях

Щораз більше організацій у сучасних умовах використовують групове ухвалення рішення. Зокрема, так чинять виконавчий комітет General Motors, група розробки нових товарів у Texas Instruments та група з маркетингового планування в Compaq Computer. З огляду на це розглянемо форми групового ухвалення рішення, їхні переваги та недо­ліки²⁴.

Форми групового ухвалення рішення

Є три найвідоміші методи групового ухвалення рішення: групою взаємодії, групою "дельфі" і номінальною групою. Групи взаємодії. Це найпоширеніша форма групового ухвалення рішення. Підхід до неї простий - наявній або новоствореній групі дають завдання ухвалити рішення. Наявною групою може бути функційний відділ, постійна робоча група або постійний комітет. Новостворені групи - це спеціальні комітети, тимчасові робочі групи і так звані групи штурму (мозкової атаки). Усі члени групи після певного періоду роботи повинні дійти спільного висновку й ухвалити рішення. Перевага цього методу полягає в тому, що взаємодія працівників часто приводить до появи нових ідей та сприяє порозумінню. Головний недолік той, що чиїсь інтереси можуть відігравати у цьому процесі надто важливу роль.

Групи "дельфі". Таку групу деколи створюють для досягнення консенсусу в екс­пертних оцінках. Метод "дельфі", розроблений Rand Corporation, передбачає надання можливості висловити свої думки групі експертів, що працюють індивідуально в різних місцях. Надані ними оцінки усереднюють. Нехай, наприклад, потрібно визначити мож­ливу дату технологічного прориву, що дасть змогу замінити кам'яне вугілля зручнішим джерелом енергії. Першим етапом у використанні процедури "дельфі" є формування групи експертів. До такої групи можуть увійти науковці, викладачі, спеціалісти, що працюють з альтернативними джерелами енергії. Спочатку експерти повинні анонімно оцінити можливий час настання події. Особа, яка координує роботу цієї групи, збирає результати передбачень, визначає середнє значення і просить експертів надати варіанти розвитку подій. Експерти, /які спрогнозували особливі (екстремальні) дати, повинні обґрунтувати свою думку. їхнє пояснення може бути доведене до відома інших екс­пертів. Середнє значення дати (відповідь, що простежувалася найчастіше) ухвалюють як результат діяльності групи. Час, витрати та особливості цього методу не дають змоги використовувати його для щоденної рутинної роботи з ухвалення рішення. Однак його успішно використали для передбачення таких подій, як зміна палива для органі­зації Boeing, потенціал ринку для нової продукції General Motors, розробка та підго­товка зразків продукції Eli Lilly і прогнозування майбутніх економічних умов на за­мовлення уряду СНІ А²⁵.

Номінальні групи. Ще один спосіб групового ухвалення рішення - це створення номінальних груп. На відміну від методу "дельфі", де члени групи не знайомі один з одним, членів номінальної групи збирають разом. Однак вони не розмовляють між собою, як члени групи взаємодії. Номінальну групу використовують для розробки творчих, інноваційних альтернативних ідей. Спочатку менеджер збирає групу спеціа­лістів потрібної проблематики та описує їм ситуацію. Потім члени групи описують якомога більше альтернативних варіантів рішень. Рішення, запропоновані кожним, оголошують усій групі, їх обговорюють та голосують щодо кожного з них. Рішення чи ідея, яка має найвищий рейтинг, є рішенням, що його пропонує група. Звичайно негативним є те, що менеджер може скористатися своїм авторитетом і підтримати або відкинути конкретне рішення.

Переваги групового ухвалення рішення

Одна з переваг групового ухвалення рішення така: у цій ситуації є більше інфор­мації для ухвалення рішень, оскільки група або команда репрезентує різні рівні освіти, досвід та можливості. Як результат групи можуть розробити та оцінити більшу кіль­кість варіантів, ніж це під силу одній особі²⁶. Люди, які беруть участь у груповому ухваленні рішень, розуміють логіку ухвалених рішень, а отже, ухвалюють їх ліпше і доводять до відома інших підрозділів організації*²⁷.3 огляду на це групи частіше ухва­люють успішні рішення, ніж окремі особи²⁸ (табл. 4.2).

Недоліки групового ухвалення рішення

Найсуттєвішим недоліком групового ухвалення рішення є те, що цей процес по­требує більше часу, ніж індивідуальне рішення, а отже, і більших витрат. Наприклад, якщо роботу менеджера оцінюють у 50 дол. за 1 год, а він затратить 2 год на ухвалення рішення, то цей процес коштуватиме організації 100 дол. На те ж саме рішення групі з п'яти менеджерів потрібно 3 год. Отже, за таких же умов організація витратить 750 дол. Однак групове ухвалення рішення буває набагато ефективнішим, ніж індиві­дуальне, що виправдовує додаткові витрати.

Група деколи може ухвалювати непривабливі компромісні рішення²⁹. Наприклад, прийняття на роботу "компромісного" менеджера вищої ланки може виявитися не­правильним і негативно відобразитися на діяльності організації у майбутньому, оскіль­ки його можуть сприйняти не всі підрозділи організації, і він не отримає загальної підтримки. Іноді хтось із учасників групи домінує над іншими і це не дає змоги їм виявити себе повністю. Як наслідок, рішення групи зводиться до рішення однієї лю­дини.

Крім того, групове ухвалення рішення може призвести до такого явища, як групове мислення. Таке мислення з'являється тоді, коли бажання досягти консенсусу пере­важає над бажанням ухвалити оптимальне рішення²⁰. Результатом діяльності групи у цьому випадку може бути рішення, яке не задовольняє ні групу, ні організацію, зате дає змогу уникнути конфліктів між членами групи. Найяскравішим прикладом на­слідків такого мислення є вибух Challenger у 1986 p. NASA готувалася до запуску космічного корабля, і в процесі підготовки було виявлено низку проблем. Однак особи, що відповідали за ухвалення рішення, на кожному етапі заперечували наявність проб­лем і не погоджувались на припинення процесу запуску. Унаслідок цього незабаром після старту, 28 січня 1986 p., корабель вибухнув, а екіпаж із семи осіб загинув.