2. Формальна та неформальна організаційна структура

Термін «формальний» означає, що організаційна структура спеціально розробляється менеджерами для досяг­нення стратегічної мети. Формальна організація - це вид організації, в якій попередньо спланована і закріплена документально структура повноважень і функцій. Формальна структура включає стійку систему фор­мальних прав і обов’язків, посадові інструкції, положення про організацію, процедури виконання робіт.

Формальна структура характеризується певним ступенем стандартизації трудових функцій - дано їх вичерпний опис, визначені процедури виконання. Чим вищий рівень стандартизації (а певний її рівень необхідний), тим менше особистий внесок працівника і менше альтернатив.

Проте виконання робіт часто вимагає незапланованих, нестандартних дій і рішень та покладається на неформальні зв’язки членів організації. Ці незаплановані зв’язки і види діяльності, що прискорюють роботу організації, визначаються неформальною структурою організації. Неформальні групи, об’єднуючи людей різних підрозділів, часто з’являються усередині формальних організацій. Відносини між членами такої групи формуються на основі особистих симпатій та не носять заздалегідь спроектованого і закріпленого характеру.

Для нефор­мальної структури не характерна ієрархія влади, оскільки зв’язки в ній — громадські. Така структура не спирається на формальні правила, вона управляється вільно за допомогою суспільних норм. Неформальні відносини «виростають» з дружніх відносин та відносин, що не визнача­ються організаційною схемою. Для організації важливо, щоб неформальні групи не домінували.

Для неформальних організацій характерними є:

Соціальний контроль. Неформальні організації здійснюють соціальний контроль за своїми членами. Йдеться про встанов­лення та зміцнення норм — групових еталонів прийнятної та неприйнятної поведінки. Природно, тих, хто порушує ці нор­ми, чекає відчуження.

Опір змінам. У неформальних організаціях завжди спосте­рігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести загрозу подальшій діяльності не­формальної організації.

Неформальні лідери. Неформальні організації також мають своїх лідерів, їх відмінність від формальних полягає в тому, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді деле­гованих йому офіційних повноважень та діє у відведеній йому конкретній функціональній сфері. Опора неформального ліде­ра — визнання його групою. Сфера впливу неформального лі­дера може виходити за адміністративні межі формальної ор­ганізації.

Вплив неформальних відносин можна контролювати, але для цього, менеджер повинен мати чітке уявлення про те, як і чому функціонує неформальна організація. Наявність неформальних груп в організації — цілком нормаль­не явище. Такі групи найчастіше зміцнюють трудовий колек­тив, і тому формальний керівник організації повинен їх під­тримувати.

3. Централізація і децентралізація

Централізація - це ступінь зосередження прийняття рішень в одних руках. Вищі керівники приймають рішення, управлінці середньої ланки передають і погоджують їх, працівники - виконують. Аналіз показує, що такі організації вельми затратні, повільно пристосовуються до змін ринку, персонал обмежений у творчості і ініціативі.

В даний час працівники краще освічені, більш кваліфіковані, здатні виконувати не одну, а кілька функцій. Як правило, вони формуються у професійні команди, при цьому з'являється метод групового вирішення проблем. Колектив організації відмовляється від сформованих стереотипів, відповідно до яких важливі вказівки спускаються згори, і відступ від них неминучий. Перебудова організації призводить до реалізації принципу децентралізації, переваги якого полягають в тому, що при ньому відбувається передача в низові ланки процесу прийняття багатьох рішень, зменшується обсяг централізованого контролю.

Такий підхід призводить до високої автономності прийняття рішень в окремих підрозділах. Завдяки цьому зростає відповідальність підрозділів за їх прибутковість або збитковість, розвивається професіоналізм у працівників, їх змагання, підвищується творчий характер праці.

На співвідношення централізації і децентралізації в управлінні безпосередній вплив роблять наступні фактори: розмір організації, технологія виробництва товарів і послуг, зовнішнє середовище.

Розмір організації впливає на складність управління. Чим більше персоналу, тим вище рівень горизонтальної диференціації, необхідної для координації горизонтальних підрозділів.

Важливе значення має розгляд питання про делегування повноважень і відповідальності в організаціях, як шляху створення децентралізованих організацій. У яких випадках використовується делегування? По-перше, коли керівнику воно дозволяє виділити час на вирішення важливих питань вищої ланки управління; по-друге, при надмірній зайнятості керівника щоб уникнути зриву графіка виконання завдань, по-третє, коли підлеглий може зробити цю роботу не гірше керівника.

Основні принципи делегування повноважень наступні:

• кожен підлеглий повинен точно знати, хто його уповноважив, перед ким він несе відповідальність;

• передаються лише повноваження, відповідальність несе керівник і т.п.

Делегування повноважень - це не спосіб піти від відповідальності. Це форма розподілу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Найважливішою тенденцією розвитку організацій є зменшення числа рішень, які приймаються у вищій ланці за рахунок надання більших повноважень нижчим рівням.