Основные сферы управленческой деятельности бо

Подцели маркетинговой деятельности

В свою очередь, маркетинговая деятельность ориентирована на различные подцели БО, каждая из которых реализуется различными целеориентированными структурными подразделениями БО, пока­занными на рис. ЗЛО.

Новые подразделения создаются под новые цели. Старые рас­формировываются. В центре управленческой деятельности — маркетинг. Остаются сотрудники, которые могут обеспечить прибыль под новые цели. Новые подразделения могут создаваться и кратковременно для решения конкретной задачи без изменения остальных подразделений организации (временная структура под задачу). Управление корректируется результатами деятельности. Организуется бизнес (продажа услуг) между подразделениями внутри организации. Сотрудники получают не премии и надбав­ки, а крупные поощрения по конечным результатам решения за­дачи. Величина поощрения пропорциональна уровням ответственности, компетентности и результата. Высшее руководство определяет весовые коэффициенты каждого подразделения в об­щем уровне прибыли. Потенциальные капиталы сотрудников фор­мируются не столько высокими заработными платами, сколько предоставлением на стабильных, льготных условиях акций пред­приятия. У сотрудников, как и на этапе «тусовки», возникает ра­дужное настроение от ожидания перспектив, успехов и свободы действий.

Стадии 3-4. Стабилизация и стагнация.

На этапе внутреннего предпринимательства главное внимание уделяется механизмам финансовой аналитики при принятии управ­ленческих решений и маркетинге. Психологическая проблема за­ключается в подборе менеджеров и отношениях с ними учредителей и инвесторов. Менеджер становится фактическим управляющим фирмой, не являясь ее хозяином (владельцем). Часто учредители пе­редают ему часть пакета акций, делая своим компаньоном. Приме­рами таких менеджеров являются Ли Якокка [59], руководители ве­дущих телекомпаний Украины и России.

Причинами стагнации на этом этапе являются:

• просчеты инвесторов в направлении вложения средств;

• несостоятельность менеджеров;

• проблемы взаимодействия подразделений (бизнес-структур) в общем БП организации.

В целом стадия стабилизации на этапе «внутреннее предпри­нимательство», как и на этапе «механизация», может длиться деся­тилетиями. Это обеспечивается на этапе «механизация» жесткой регламентацией структуры и информационных потоков. Таковы банковские структуры, страховые компании, производственные и торговые предприятия. На этапе «внутреннее предприниматель­ство» устойчивость организации обеспечивается за счет гибкой виртуальной структуры и ее приспособлением к вероятностной среде обитания.

Стадия 5. Кризис на этапе внутреннего предпринимательства.

Причинами наступления кризиса являются:

• центробежные тенденции различных направлений бизнеса в рамках виртуальных структур организации. Аналогичные про­цессы наблюдаются и на макроуровне конкуренции, соперниче­ства регионов, губернаторов, руководителей администраций в Украине и России;

• психология менеджеров, каждый из которых считает свое на­правление главным;

• возросшее внешнее и внутреннее лоббирование интересов раз­личных структур;

• менеджеры-доноры не желают делиться с отстающими и фи­нансировать начало инновационных программ;

• психология менеджеров разделяется на два направления (рабо­та на компанию и ее интересы; работа на свое направление и нежелание делиться прибылью с менее удачливыми);

• получившие большую самостоятельность менеджеры направле­ний допускают ошибки, лоббируя нерентабельные проекты;

• возникают ошибки генеральной линии маркетинга (выигрыва­ются отдельные локальные ситуации, но проигрываются гене­ральные сражения в целом);

• главные позиции занимают конкуренты.

Специфической особенностью наших стран является отсутствие личностей, управляющих бизнесом. Перестройка успешно расшата­ла плановую экономику, но пока никто не может успешно собрать ее на новой основе. Олигархов и крупных чиновников интересует собственное обогащение и приобщение к политической власти, а не бизнес в интересах развития государства. К тому же сами олигархи и финансовые авантюристы не могут найти опытных управляющих для дальнейшего развития своего дела. Не формируются команды единомышленников. Зависть, интриги, лживость, беспринципность, компромат, разборки, убийства мешают созидательной деятельности наших бизнесменов. Идет насильственный захват и передел собственности. Эгоистические цели зачастую превалируют вместо ра­ционально-корпоративных, региональных, государственных. Возни­кают утомление, вялость, апатия рядового персонала да и самих предпринимателей. Предпринимаются попытки найти достойных управляющих путем предложения им доли собственности и включе­ния в состав акционеров.