2. Визначення основних підсистем підприємства.
Система (грец. systema — буквально ціле зі складових частин) — сукупність, зумовлена правильним, закономірним розподілом частин у певному зв’язку. Наприклад, система управління організації може складатися з таких підсистем:
> підсистема управління виробництвом;
> підсистема управління маркетингом;
> підсистема управління фінансами;
> підсистема управління інноваційною діяльністю;
> підсистема управління персоналом;
> підсистема зовнішньоекономічної діяльності.
В економічних, соціально-економічних та інших системах виокремлюють певні комплекси елементів — підсистеми. Як елемент системи підсистема, у свою чергу, є системою щодо її складови.
Отже, підсистема — це складова частина системи, яка має свої характерні, притаманні тільки їй, особливості. Вона взаємопов’язана з іншими підсистемами і її можна розглядати як самостійну систему (наприклад, маркетинг, фінанси, виробництво). Кожна підсистема складається з елементів. Наприклад, підсистема управління вироб-ництвом може складатися з таких елементів: управління основним виробництвом; управління допоміжним виробництвом; управління технічною політикою організації; управління асортиментом продук-ції, яка виробляється; управління якістю продукції; управління пла-нуванням випуску продукції; управління виробництвом нової про-дукції; управління ціноутворенням (тобто технічний ремонт, заміна матеріалів, технологічний прогноз і т.п.); управління матеріалами, запасами тощо; управління цехами, відділами.
Існують різні методи виділення (декомпозиції) складу систем, які залежать від критерію декомпозиції. Загальні критерії для декомпозиції підсистем:
> підсистеми можуть суттєво впливати на досягнення кінцевих результатів, цілей системи;
> підсистеми пов’язані із системою загальносистемною характе-ристикою, яка має необхідний та логічний зв’язок із досягнен-ням цілей системи;
> підсистеми створюються за ознаками, які чітко проявляють необхідний функціональний зв’язок одних підсистем з інши-ми та системою в цілому;
> підсистеми пов’язані з поведінкою всіх елементів системи та ві-дображають постійне функціонування взаємозв’язків елемен-тів системи через її підсистеми з навколишнім середовищем.
Декомпозиція підсистеми залежить від типу системи, мети діа-гностики та апарату аналізу. Розглянемо характеристику елементів системи.
1.Елемент виступає структуротворчою частиною будь-якої сис-теми (наприклад, підприємство є складовою галузі виробництва, з одного боку, та складається з цехів та служб — з іншого).
2.Елементу притаманні властивості, які будуть використовувати-ся системою або є потенційними для функціонального використання. Кожна властивість елемента може бути умовою для залучення його до системи
.3Властивості елементів визначають їх місце у внутрішній орга-нізації системи. Елементи розвиваються в рамках системи та підко-рюються умовам її функціонування, змінюючись у процесі розвитку системи або під впливом управлінського впливу.
4. Цілі системи визначають конкретну форму існування елемен-тів як її (системи) частини. Тобто структурна автономність кожного елемента — одна з ознак елемента системи.
5. Елементи та підсистеми ніколи не діють самі по собі. Без вза-ємодії елементів не може до кінця реалізуватися функція кожного елемента (економісти, фінансисти, бухгалтери). Свою функцію й призначення елемент або підсистема може виконати тільки за умови, що буде взаємодіяти з елементами та підсистемами.
6. Взаємодія буде краща, якщо будуть упорядковані взаємозв’язки елементів, підсистем.
Необхідно пам’ятати, що всі елементи, явища та процеси в системі взаємопов’язані й впливають одне на одного. Виділяючи будь-яку підсистему, слід враховувати вплив інших підсистем, зворотній вплив самої підсистеми на інші підсистеми. Тому вивчення та діа-гностика підсистеми повинні проводитись із врахуванням її зв’язків із зовнішнім середовищем. На базі взаємодії специфічних функцій кожної підсистеми вони об’єднуються в єдине ціле та утворюють сис-тему. Система — це не просто сума її елементів, а ціле, що має інші якості ніж складові елементи.
Для того щоб отримати правильний діагноз організації, потріб-но провести дослідження організації системно, тобто необхідно ви-явити комплекс взаємопов’язаних питань, що допоможе виявити об’єктивний стан системи управління та напрями її реорганізації.
Поняття підсистем використовується стосовно єдиної системи елементів, функціонування яких залежить один від одного, коли зміна одного з них неминуче зачіпає інші. Керівництво організацією здійснюється як вплив на єдине ціле. Менеджери повинні чітко усвідомлювати взаємозв'язок усіх систем компанії. Тому за впровадження певних рішень, спрямованих на поліпшення якості менеджменту, компаніям часто необхідно змінювати всю організаційну структуру, взаємозв'язок усіх елементів організації, робочі процеси і навіть культурні цінності. Внаслідок таких дій вертикальну ієрархію може замінити скоординована командна діяльність. Однак за умов взаємопов'язаності підсистем організації на реалізацію подібних змін може знадобитися досить багато часу.
Підсистеми впливають на досягнення кінцевих результатів системи, тому мають бути створені за певними ознаками, що чітко виявляють необхідний функціональний зв'язок між ними і з системою в цілому, прив'язуватися до цілого за допомогою визначених відношень кожної частини до будь-якої загальносистемної характеристики, що має функціональний зв'язок із виконанням загальносистемних завдань. Як зазначалося, підсистема є частиною системи і формується з елементів.
Елемент є підсистемою з певними властивостями, кожна з яких може бути умовою для входження його в систему. Властивості елементів визначають їх місце у внутрішній організації системи, розвиваються і функціонують у межах системи, тобто є структуроутворюючою частиною системи. Так, підприємство є елементом певної галузі та водночас складною сукупністю різних цехів і служб. На підприємствах виокремлюють такі провідні підсистеми: виробничу, технологічну, технічну, інформаційну, соціальну (кадрову), просторову, управлінську.
3. Узгодження цілей, стратегій, організаційного потенціалу і можливостей організації.
Цілі підприємства - це його бажаний стан, конкретні межі, яких воно має досягнути в усіх сферах діяльності в кінці стратегічного періоду і на проміжних етапах.
Значення цілей важко переоцінити. За свідченням Ансоф-фа, в США 98 % всіх невдач в бізнесі пов'язані з відсутністю у бізнесменів зрозумілих, чітких цілей. Враховуючи разючу нестабільність зовнішнього середовища українських підприємств, відсутність у них навиків стратегічного мислення, величезна мобілізуюча роль цілей для них очевидна.
Важливість цілей визначається функціями, які вони виконують:
- критеріїв для прийняття рішень;
- ініціативи або мотиву дій персоналу;
- інструменту управління (вимоги до дій персоналу, визначення напрямків розвитку підприємства);
-координації (забезпечення безконфліктності осіб, які приймають рішення, узгодження дій підрозділів);
- контролю (порівняння оперативних показників стану підприємства з цільовими).
Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:
- цілі мають бути конкретними та вимірюваними;
- цілі мають бути зорієнтованими у часі;
- цілі мають бути реалістичними, досяжними, такими, що не перевищують можливостей організації;
- цілі мають бути не суперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними;
- цілі мають бути сформульованими письмово.
Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.
Цілі конкретизують місію, виступають орієнтиром і мотивом поведінки всіх членів колективу. І, навпаки, місія є інтеграційним декларативним виразником цілей.
Цілі встановлюються в усіх сферах діяльності підприємства: щодо позиції на ринку, по обсягах виробництва і асортименту, по доходах і рентабельності, по фінансах, по інноваціях, по постачальниках, клієнтах, стейкхолдерах, по збуту, по виробничих і трудових ресурсах, по менеджменту, маркетингу, по організації виробництва і оплаті праці, у соціальній сфері тощо.
Рис. 4.2. Схема зв'язків і узгодженості цілей
Цілі підприємства не бувають незмінними. Зміна середовища, неточна його оцінка при формуванні цілей, порушення вимог їх формування, виявлена практикою невірна постановка окремих цілей, закладений при формування чи породжений зміною середовища конфлікт цілей - все це вимагає постійного перегляду цілей, розв'язання їх конфлікту. При цьому, слід підкреслити, що перегляду і уточненню підлягають не всі цілі відразу. Частковий же перегляд і уточнення називають коректуванням цілей.
Примірна схема узгодження і коректування цілей та розв'язання їх конфлікту зображена на рис. 4.3.
Багатоцільовий характер діяльності організації наголошує на необхідності дослідження особливостей кожної мети, її змісту, ролі в діяльності організації в цілому та окремих її підсистем, а також взаємозв’язку та взаємовпливу однієї цілі на другу. Розв’язанню цих проблем сприяє використання теорії цілевстановлення, де чільне місце займає класифікація цілей, яка дозволяє знаходити більш вірні підходи до розробки та забезпечення досягнення цілей певного типу.
Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:
· за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;
· за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;
· за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);
· за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів;
· за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;
· за можливістю кількісного визначення — формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані;
· за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;
· за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення системи в цілому (заміна системи);
· за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділити на окремі цілі виконання адміністративної функції (цілі планування, організації, мотивації, контролю) і цілі функціонування, уособлених у цілях окремих підсистем підприємства (маркетингові, технологічні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);
· за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку;
· за пріоритетами — основні, побічні та підтримувальні;
· за вимірюваністю — кількісні та якісні.
Одним із продуктів стратегічного управління є стратегія організації. Поняття стратегії досить багатогранне. Загалом можна визначити стратегію як довгострокову модель розвитку організації, яка ухвалюється для досягнення стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього та зовнішнього середовища організації.
За Г. Мінцбергом, стратегія може визначатися за допомогою п'яти "П".
■ План, керівництво, напрямок розвитку.
■ Принцип поведінки або наслідування певної моделі поведінки.
■ Позиція, а саме — розміщення певних товарів на конкретних ринках.
■ Перспектива, тобто основний спосіб дій організації.
■ Прийом, особливий "маневр", що має на меті перехитрувати суперника або конкурента.
Стратегії організації притаманні певні характерні риси:
• процес розробки стратегії не завершується негайними діями, а, як правило, закінчується встановленням загальних напрямів, рух за якими забезпечить зростання та зміцнення позицій організації;
• стратегія має використовуватися для розробки стратегічних проектів, при цьому не беруться до уваги напрями, несумісні зі стратегією;
• в розробці стратегії використовується узагальнена, неповна й неточна інформація, тому неможливо передбачити всі можливості, які виникають у майбутньому;
• з появою більш повної та точної інформації виникає потреба в перегляді та своєчасному визначенні нової стратегії;
• стратегія втрачає свою важливість відразу після того, як організація досягає поставленої мети.
Якісно розроблена стратегія утворює стабільні конкурентні переваги та підвищує інтенсивність діяльності організації.
Розроблення стратегії організації є циклічним процесом з постійною корекцією початкових цілей відповідно до уточнення інформації, що надходить із зовнішнього та внутрішнього середовища.
Процес планування стратегії складається з певних послідовних етапів.
■ Перший етап — оцінка й аналіз наявної стратегії організації.
■ Другий — аналіз та оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища організації, встановлення цілей розвитку.
■ Третій — прогнозування сценаріїв імовірних подій, можливих ринків.
■ Четвертий — коригування наявної або формування нової стратегії.
■ П'ятий — обґрунтування й вибір стратегічних альтернатив.
■ Шостий — розробка функціональних і ресурсних стратегій.
■ Сьомий етап — запровадження, контроль та оцінка результатів.
Планування стратегії базується на таких принципах.
■ Динамічної рівноваги — встановлення цілей та планування основних показників діяльності організації передбачає перевищення темпів зростання доходів над темпами збільшення витрат.
■ Участі — обов'язкове залучення до процесу планування стратегії керівників і спеціалістів усіх ланок.
■ Безперервності — прогнозні результати діяльності організації слід переглядати з урахуванням змін у зовнішньому середовищі.
■ Інтеграції — узагальнення стратегії різних рівнів ієрархії та координація стратегій одного рівня.
Особливо важливим етапом планування стратегії є аналіз середовища організації, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей організації, дає змогу оцінити її наявний потенціал та конкурентні переваги, можливості забезпечення балансу з бізнес-середовищем.
Аналіз середовища організації передбачає вивчення трьох його складових:
• макрооточення;
• безпосереднього оточення;
• внутрішнього середовища.
Аналіз зовнішнього середовища спрямований на те, щоб з'ясувати, які із зовнішніх чинників надають можливості або становлять загрозу для організації, тобто визначити позитивну чи негативну дію політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних факторів.
Безпосереднє оточення аналізується за його основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, на які може розраховувати організація в конкурентній боротьбі для досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище аналізується за такими показниками:
• кадри організації, їхні потенціал, кваліфікація та інше;
• організація управління;
• виробництво, процес надання послуг;
• фінанси організації;
• маркетинг;
• організаційна культура.
Процес визначення місії та цілей організації складається із трьох підпроцесів. По-перше, формується місія, яка в концентрованій формі виражає призначення організації. По-друге, визначаються довгострокові цілі розвитку. По-третє, встановлюються короткострокові цілі.
Організаційний потенціал відміну від решти компонентів потенціалу характеризується як кількісними, так і якісними показниками. Так до складу елементів організаційного потенціалу Б.З. Мільнером [1] включається: управлінський персонал, структура, інформація, системи і процедури, технологічні процеси, системи ціннісної орієнтації. Авторами теорії організаційного потенціалу Дж. Пфеффером, Дж. Саланчиком, І. Ансоффом основна увага приділялася на аналізу зв’язків фірми з середовищем, в якому вона діє, і джерелах ресурсів [2]. Завданням системи управління, на думку І. Ансоффа, є вирішення стратегічних проблем в умовах змінності зовнішнього середовища, а ефективність функціонування організації знаходитися в прямій залежності від можливостей адаптуватися до умов зовнішнього середовища. Залежність характеру зовнішніх взаємозв'язків і поведінки фірми і її внутрішньої організації досліджувалася А.Д. Чандлером, який визначив, що зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії фірми, зміни її організаційних характеристик і до реорганізації структури [3].В сучасних умовах економічне середовище в Україні характеризується високою рухливістю, недосконалістю ринкових механізмів, нестабільністю державної інноваційної політики, що знижує ефективність стратегічного управління вітчизняними підприємствами і не дозволяє забезпечити стабільне економічне зростання і розвиток. Потреби технічного переозброєння і реконструкції виробництва, підвищення інноваційного потенціалу за відсутності стабільних джерел фінансування можуть бути реалізовані при забезпеченні ефективного управління, що включає: розробку стратегії організації, як заздалегідь спланованій її реакції на зміни зовнішнього середовища і формування організаційної структури управління, що забезпечує реалізацію обраної стратегії. Розробка стратегічно ефективної організаційної структури управління є основною передумовою реалізації обраної стратегії адаптації організації до зовнішніх умов функціонування. У реальній практиці організаційного проектування оцінка ефективності необхідна як для діючої організаційної структури, так і для порівняння різних варіантів її вдосконалення.
7. Визначення масштабу підприємства (установи, орг-ї) і факторів, які його зумовили.
Як відомо, до середини XX ст. організаційна структура промислових підприємств будувалася на принципах замкнутого циклу виготовлення кінцевого продукту — від надходження сировини до споживання продукту. Такі підприємства мали у своїй структурі повний набір допоміжних і обслуговуючих цехів, служб, виробництв: заготівельних, ремонтних, інструментальних, енергетичних, транспортних тощо. Зрозуміло, що в умовах недосконалого поділу праці, її кооперації, підприємства з такою структурою виробництва могли бути тільки великими і навіть гігантськими.
Малі підприємства мали завжди нижчу продуктивність праці у зв'язку з порівняно високою часткою ручних робіт, нижчою їх механізацією, автоматизацією, практичною неможливістю (економічно невигідно) впроваджувати передові форми організації праці тощо. В результаті малі підприємства порівняно з великими мали вигляд кустарних. Державна політика спрямовувалася на підтримку великого виробництва, підвищення рівня його концентрації.
Розукрупнення виробництва привело до появи невеликих за
Є численні сфери діяльності, де малі підприємства — необхідне доповнення до великих. Вони виконують невигідні для великих підприємств функції. Така найважливіша умова економічної ефективності великих підприємств, як їх спеціалізація, достатньо повно дотримується там, де малі підприємства є агентами великого виробництва. Більше того, раціональна організація великих підприємств, особливо спеціалізація, ускладнюється, якщо певна частина їхньої роботи не перекладається на малі підприємства.
Таким чином, малі підприємства з короткими термінами будівництва відіграють сьогодні незамінну роль у народному господарстві. Вивільняючи великі підприємства від невластивої їм функції виготовлення виробів або деталей дрібними партіями чи від безпосереднього обслуговування споживачів, вони сприяють спеціалізації великого виробництва.
Потрібно зазначити, що техніка малих підприємств інша, ніж великих, але це не означає, що вона застійна та архаїчна. Технічний і технологічний прогрес і тут змінив засоби виробництва.
Проте фондоозброєність праці на малих підприємствах значно нижча, ніж на великих, тобто для працевлаштування однакової кількості робітників на малих підприємствах потрібно менше капіталовкладень, ніж на великих. Зі збільшенням кількості малих підприємств в Україні можна вирішити таку складну соціальну проблему, як зменшення безробіття.
Отже, розвиток малого підприємства стає важливим елементом не тільки структурної перебудови виробничого апарату, а й підвищення рівня життя населення, його трудової активності.
Перспективи розвитку малих підприємств дуже великі. Зарубіжний досвід переконує, що в усіх розвинутих країнах малі підприємства давно оформилися в самостійні структурні підрозділи малого бізнесу; вони зайняті виготовленням продукції невеликих серій, сезонного попиту, виробляють компоненти для великих підприємств. Особливо відчутна роль малого бізнесу в галузі НТП.
Невеликі науково-пошукові фірми перетворилися на важливий фактор НТП. Так, у США всередині 80-х років на малий бізнес припадало 63 % усіх зайнятих, 45 % сукупних активів, 34,9 % чистого доходу. Лише в промисловості тут функціонує близько 2 млн малих підприємств. В обробній промисловості Японії діє 6,5 млн невеликих підприємств, на яких працює близько 40 млн осіб, або понад 80 % загальної чисельності зайнятих. У країнах ЄС на малих підприємствах працює приблизно половина самодіяльного населення.
Усе це свідчить про те, що малий бізнес у ринковій економіці — провідний сектор, який визначає темпи економічного зростання, структуру і якість валового національного продукту. Але справа не тільки в кількісних показниках — цей фактор, по суті, є типово ринковим і становить основу сучасної ринкової інфраструктури. Основні переваги, характерні риси, властиві малому бізнесу, такі:
— можливість більш гнучких й оперативних рішень. Порівняно з великими корпораціями в малому бізнесі спрощена структура прийняття управлінських рішень, що дає можливість швидко й гнучко реагувати на кон'юнктурні зміни, у тому числі шляхом маневру капіталів за переключення з одного виду діяльності на інший;
— орієнтація виробників переважно на регіональний ринок. Малий бізнес ідеально пристосований для вивчення побажань, переваг, звичаїв, звичок та інших характеристик місцевого ринку;
— підтримка зайнятості та створення нових робочих місць (ця проблема надзвичайно актуальна для нашої країни);
— використання допоміжних функцій стосовно великих виробників. Великі фірми децентралізують виробничий процес, передаючи його фази малим підприємствам на основі субкооператорів;
— невеликий первісний обсяг інвестицій. У малих підприємствах менші строки будівництва, невеликі розміри, їм швидше й дешевше переозброюватися, впроваджувати нову технологію й автоматизацію виробництва, досягти оптимального сполучення машинної й ручної праці;
— економічна ефективність;
— інноваційний характер малих підприємств. Як уже зазначалося, малий бізнес відіграє виняткову роль у розгортанні науково-технічної революції.
Дрібний бізнес відіграє важливу роль в економіці країни:
— забезпечує необхідну мобільність в умовах ринку, сприяє глибокій спеціалізації та кооперації, без яких немислима його висока ефективність;
— здатний не тільки заповнювати ніші, що утворюються у споживчій сфері, а й порівняно швидко окуповуватися;
— здатний створювати атмосферу конкуренції;
—- створює те середовище й дух підприємництва, без яких ринкова економіка неможлива.
Малі підприємства відіграють значну роль у технологічних нововведеннях. Відношення нововведень до витрат на наукові дослідження й розробки малих підприємств у 3—4 рази вище, ніж у великих.
Отже, малі підприємства істотно впливають на структуру ринку й розширення ринкових відносин насамперед у результаті зміни кількості суб'єктів ринку, підвищення кваліфікації та ступеня залучення все ширших верств населення до системи підприємництва й ділового адміністрування.