Індивідуальна робота №2

Робота виконується у письмовому вигляді комп’ютерним способом на одному боці аркуша паперу формату А4 через 1,5 інтервал з розрахунку не більше 40 рядків на сторінці за умови рівномірного її заповнення. Текст роботи слід друкувати, додержуючись таких розмірів берегів: верхній, лівий і нижній – не менше 20 мм, правий – не менше 10 мм. Шрифт – Times New Roman, 14 кегль, через 1,5 інтервали, масштаб 100%, звичайний, абзац 1,0-1,25 см.

Перше завдання – це розробка ситуаційної вправи. Використовуючи інформацію з літературних джерел, Інтернет (обов’язково посилання на джерело) на матеріалах реально діючого підприємства в Україні розробити ситуаційну вправу (кейс), яка буде містити конкретний опис наявної ситуації та викреслення конкретних проблем, з якими зіткнулося керівництво в ситуації, яка описується. Потрібно скласти не менше п’яти запитань до розгляду ситуаційної вправи. Обов’язкова вимога - наявність власних пояснень щодо розв’язку проблемної ситуації.

Потрібно зазначити, до якої теми дисципліни відноситься ситуаційна вправа. Загальний обсяг індивідуального завдання не менше трьох. При оцінюванні завдання буде враховуватися:

• актуальність проблеми ситуаційної вправи;

• достатній обсяг інформації для аналізу і прийняття рішення;

• обґрунтованість відповідей або пояснень на запитання ситуаційної вправи;

• читабельність ситуаційної вправи.

Друге завдання студенти вибирають відповідно свого варіанту.

Варіант 1

Соціоніка як науковий підхід до вивчення індивідуально-психологічних особливостей людини.

Варіант 2

Первинна професійна підготовка кадрів для сільського господарства в профтехучилищах, вищих навчальних закладах та на виробництві.

Варіант 3

Тести для оцінювання комунікативних можливостей

Варіант 4

Особливості управління персоналом в США

Варіант 5

Оцінка психологічного клімату в колективі

Варіант 6

Оволодіння мистецтвом критики

Варіант 7

Інтелектуалізація праці

Варіант 8

Особливості японського менеджменту

Варіант 9

Тести інтелектуальних можливостей

Варіант 10

Грейдова система оцінювання посад і оплати праці

Варіант 11

Особливості управління персоналом в Західній Європі

Варіант 12

Тести особистісних якостей і станів

Варіант 13

Теорії людського капіталу

Варіант 14

Сучасні тенденції в галузі компенсації

Варіант 15

Тести мотиваційних особливостей

Варіант 16

Оптимізація чисельності персоналу

Варіант 17

Консалтинг у сфері праці

Варіант 18

Профорієнтаційні тести

Варіант 19

Досвід управління персоналом в країнах з ринковою економікою

Варіант 20

Тести для відбору працівників на вакантні місця

4.5. Вибіркові індивідуальні завдання

Із запропонованих завдань кожен студент обирає на власний розсуд п’ять завдань.

Завдання 1

Розрахуйте потребу молокопереробного заводу в робітниках за наступної вихідної інформації. В минулому році молокозавод отримав продукції на 6000 тис грн. Чисельність робітників основного виробництва становила 97 чол., допоміжного 10 чол. Загальна кількість продуктивних годин відпрацьованих працівниками основного виробництва 184 тис. люд-год. Річні коефіцієнти природного вибуття основних робітників за останні 5 років становили Кр1=2,7%, Кр2=2,9%, Кр3= 2,5%, Кр4=2,2%, Кр5=3,6%. При розрахунках необхідно врахувати наступні прогнози на кінець планового періоду: обсяг виробництва збільшиться на 6,5%; застосування нової технології виробництва продукції дозволить збільшити продуктивність робітників основного виробництва на 5%; співвідношення між основними і допоміжними працівниками зміниться і становитиме 96:4. Зробити відповідні висновки.

Завдання 2

В процесі обробки фотографії робочого часу механізатора були допущені помилки при встановленні категорії затрат та їх індексації. Виправте допущені помилки і обґрунтуйте вибір нової індексації для окремих затрат часу, якщо ТО - основний час, ТПЗ - підготовчо - завершальний час, ТД- допоміжний час, ТП- час перерв викликаних порушенням нормального ходу виробничого процесу.

1) технічне обслуговування трактора - ТО;

2) переїзд на поле – ТП;

3)очікування підвозу насіння –ТО;

4)завантаження сіялки насінням – ТО;

5)запуск трактора двигуна –ТПЗ;

6)посів –ТО;

7)поворот –ТО.

Завдання 3

На основі опрацювання статті 3 "Основні принципи державної політики зайнятості населення" Закону України "Про зайнятість населення" викладіть власні міркування (враховуючи офіційну точку зору ), щодо реалізації принципів державної політики зайнятості в Україні в сфері аграрних відносин. Висновки повинні бути підкріплені статистичними матеріалами.

Завдання 4

Розмістіть концепції менеджменту персоналу підприємства (управління трудовими ресурсами, управління персоналом, управління людськими ресурсами, соціальний менеджмент) в квадратах решітки схеми класифікації концепцій. Поясніть Ваш вибір.

ресурс людина особистість

Завдання 5

На прикладі підприємства АПК (фактичного чи певної моделі) виділіть об’єкти і суб’єкти менеджменту персоналу в ієрархічній системі управління цього підприємства. Завдання виконується в довільній формі, але обов’язково повинно містити інформацію про організаційно - правову форму, галузь спеціалізації, організаційну структуру, організаційну структуру управління.

Завдання 6

Маємо такі дані про виробництво продукції:

Вид продукції	Обсяг виробництва продукції, тис.ц.		Прямі затрати праці на продукцію, лад-год./ц		Порівнянні ціни 2008 р. за 1 ц продукції, грн.
	Базисний рік	Звітний рік	Базисний рік	Звітний рік
Соя	1050	1800	8,7	12,4		48,62
Молоко	1820	2500	17,5	8,9		69,15

На основі даних таблиці розрахувати:

1.Прямі та зворотні індивідуальні показники продуктивності праці.

2.Загальний трудовий індекс продуктивності праці та абсолютну зміну затрат праці.

3.Вартісні індекси середньої продуктивності праці (змінного, фіксованого та структурних зрушень і абсолютні зміни валової продуктивності за рахунок зміни середньої продуктивності праці, затрат і структури робочого часу.

Завдання 7

Згідно штатного розпису підприємству потрібно 58 службовців, з яких 27, що мають повну вищу освіту, 28 - базову вищу освіту.

На підприємстві працює 30 службовців, які мають повну вищу освіту, з яких 25 - займають посади, що потребують наявності повної вищої освіти і 5 - що потребують базової.

22 працівники мають базову вищу освіту, з яких 20 займають посади, що вимагають базової вищої, а решта займають посади, що не вимагають наявності вищої освіти. 2 посади, які потребують наявності базової вищої освіти, займають працівники без вищої освіти.

Визначити забезпеченість підприємства службовцями. Заповнити таблицю та визначити якість розстановки кадрів за посадами.

Завдання 8

За період, який аналізується, 5 працівників прийнято на вакантні посади, 1 переведено на керівну посаду, 10 працівників звільнено, з них:

3 – вийшло на пенсію,

5 – підпало під скорочення,

2 – звільнений за власним бажанням.

Середньоспискова чисельність працівників підприємства становила 300 осіб (з них 280 – працюють більше 1 року). Розрахувати показники обороту, плинності, змінності та стабільності персоналу. Зробити висновки.

Завдання 9

У відділі збуту агропромислового підприємства працює 6 працівників. З метою вивчення мікроклімату в колективі, визначення лідера та структури колективу було проведено анкетування. Респондентам було запропоновано запитання: «З ким з членів вашої групи Ви хотіли б працювати в одному кабінеті?». Результати наведені нижче:

1. Петров схвально відгукнувся про Іванова, Коваля, Бурлаку;

2. Коваль – схвально про Петрова, Бурлаку, Матуса;

негативно – про Васильєва.

3. Іванов – позитивно про Коваля, Васильєва;

негативно про Матуса.

4. Матус – схвально про Іванова, Коваля, Васильєва;

негативно про Петрова.

5. Васильєв – позитивно про Коваля, Петрова;

негативно про Іванова, Бурлаку.

6. Бурлака - схвально про Іванова, Коваля;

негативно про Васильєва.

Побудувати соціометричну матрицю. За її допомогою розрахувати індекс згуртованості, коефіцієнти взаємності та конфліктності. Визначити соціометричний статус кожного працівника. Хто є неформальним лідером в цьому колективі?

Завдання 10

Підприємство в поточному році виробило продукції на 45000 тис. грн. Чисельність працівників основного виробництва складала 650 осіб, допоміжних – 60 осіб. Загальне число годин, відпрацьованих в основному виробництві, дорівнює 1200 тис люд.-год.

При розрахунках необхідно враховувати такі прогнози:

1. обсяг виробництва (в порівнянних цінах) зменшиться на 5%;

2. введення нових форм організації праці персоналу дозволить збільшити ефективність використання робочого часу на 10%;

3. впровадження нової технології виробництва продукції дозволить збільшити продуктивність праці основних робітників на 4%.

Розрахувати загальну та додаткову потребу підприємства в зв’язку зі змінами на виробництві для основних робітників.

Завдання 11

Чисельність працівників основного виробництва складала 600 осіб, допоміжних - 60, службовців - 65 осіб відповідно. Врахування прогнозів стосовно основного виробництва на плановий період зумовило необхідність в додатковому залученні 35 основних робітників. При розрахунках необхідно врахувати прогноз, що співвідношення між основним і допоміжним персоналом збільшиться на 5 %. Розрахувати загальну та додаткову потребу підприємства в робітниках та службовцях в зв’язку зі змінами на виробництві. Зробіть відповідні висновки.

Завдання 12

На основі даних таблиці розрахувати абсолютну та відносну зміни фонду оплати праці та величину його абсолютної зміни за рахунок зміни:

1.середньомісячної зарплати;

2.середньооблікової кількості працівників.

Показник	квітень	травень
Фонд оплати праці штатних працівників, грн.	100000	121000
Середньооблікова чисельність штатних працівників, осіб	50	55
Середньомісячна заробітна плата одного штатного працівника, грн.	2000	2200

Завдання 13

Працівниками підприємства було відпрацьовано 450000 людино-годин; чергові відпустки – 22800, навчальні відпустки – 150, тимчасова непрацездатність – 7250, простої – 200, передбачені законодавством – 2100, прогули – 15, неявки з дозволу адміністрації – 4000, святкові і вихідні дні - 70450 людино – годин відповідно.

На основі даних розрахувати календарний, табельний, максимально можливий фонди робочого часу та коефіцієнти їх використання.

Завдання 14*

*Укладено на основі: Лук’янихін В.О. Менеджмент персоналу : навч. посібник. – Суми : ВТЮ «Університетська книга», 2004. – 592 с.

Ситуація для аналізу. Олена Левченко – новопризначений директор з персоналу молокопереробного підприємства «Молочар». Серед пріоритетів діяльності Олени застосування нових методів управління людськими ресурсами - психологічне тестування, оплата за знання, індивідуальне планування кар'єри співробітників.

Працюючи протягом двох тижнів по 12 годин на добу, Олена намага­лась поряд з іншим проаналізувати систему управління персоналом, прийняту на підприємстві. У результаті вдалося з'ясувати, що підбір нових працівників здійснював­ся винятково через знайомих, на підприємстві не займалися плануванням ка­р'єри співробітників, не проводили атестацію, підготовку резерву керівників. Професійне навчання не пла­нувалось, а організовувалося за нагальною потребою керівників підрозділів. Співробітники одержували відрядну заробітну плату, а адміністративний пер­сонал - посадові оклади і щомісячні премії, які складали до 40% окладу.

Завдання щодо аналізу ситуації.

1. Чи існує в описаній ситуації потреба в зміні системи управління персоналом? Якщо так, то чому?

2. Запропонуйте систему управління персоналом для підприємства (які основні процеси вона повинна підтримувати і на яких принципах будуватися)?

3. Запропонуйте програму по її впровадженню з переліком конкретних захо­дів, які необхідно здійснити.

4. Якими мають бути роль і позиція Олени Левченко? Які кроки він повинен розпочати особисто?

Завдання 15

Ситуація для аналізу. Віталій Коваль став президентом однієї з філій найбільшої багатонаціональної корпорації з виробництва безалкогольних виробів у червні місяці. До цього він обіймав посаду віце-президента з фінансів усієї корпорації, пропрацювавши в її фінансовому відділі більше десяти років після закінчення школи бізнесу. Філія була визнаним світо­вим лідером у своїй галузі, однак її фінансові результати не зовсім задоволь­няли керівництво корпорації.

Перші чотири місяці Віталій Коваль провів у закордонних відрядженнях (філія вела опера­ції в 160 країнах), зустрічах з керівниками відділень (їх було чотири) і компанії (філія була побудована за принципом: операційна компанія - у кожній країні). З початку вересня почали поширюватися чутки про майбу­тні організаційні зміни, що приведуть до ліквідації регіональних відділень, об'єднання операційних компаній і скорочення персоналу. Особливе хви­лювання викликали чутки серед співробітників Європейської штаб-кварти­ри, у якій працювало майже 100 чоловік, більшість з яких - досвідчені кері­вники високого рангу. У середині вересня було повідомлено, що на початку наступного року відбудеться відеоконференція, організована Ковалем. На конференцію були запрошені президенти і віце-президенти відділень і директори найбільших операційних компаній.

У 30-хвилинному виступі президент охарактеризував майбутню реорга­нізацію: ліквідація Європейської штаб-квартири, пере­творення інших відділень у регіони, об'єднання підрозділів підтримки опе­раційних компаній. На цьому відеоконференція була закінчена, учасникам не була надана можливість поставити запитання. Наступного дня в усі опе­раційні компанії був спрямований короткий зміст виступу Коваля. Після цього протягом двох тижнів зі світової штаб-квартири не надходило жод­ної інформації.

Завдання щодо аналізу ситуації.

1. Як позначиться на поведінці співробітників філії отримана інформація?

2. Як ця інформація і метод її повідомлення вплине на співробітників Європейського відді­лення? Наскільки ефективно вони будуть працювали після конференції?

3. Як можна охарактеризувати обраний метод комунікації? Які його переваги та не­доліки в цій ситуації?

4. Як би вчинили на місці президента Віталія Коваля?

5. Що робити керівництву філії в ситуації, що склалася?

Завдання 16*

*Укладено на основі: Лук’янихін В.О.С.476-477

Ситуація для аналізу. Лариса Пінчук закінчила психологічний факультет Київського національного університету, потім аспірантуру і захистила кандидатську дисертацію на тему «Нетрадиційні методи розв'язання міжособистісних конфліктів у трудовому колективі». Після 10 років роботи викладачем в одному з київських вузів вона перейшла на посаду консультанта до центру психологічної допомоги.

Протягом трьох років Лариса займалася наданням практичної допомоги дітям із неблагополучних родин, вирішенням конфліктів у школах і установах, консультуванням представників районної адміністрації. Робота приносила Ларисі велике задоволення, дозволяла допомагати дітям, використовувати на практиці теоретичні знання, зустрічатися з цікавими людьми. У той же час зарплати ледь вистачало, щоб звести кінці з кінцями. Тому коли один зі знайомих запропонував їй посаду начальника відділу кадрів агрохолдингу з окладом, який в 10 разів перевищив нинішній, Лариса дуже зацікавилась цією пропозицією. Успішно пройшовши співбесіду з керівниками агрохолдингу, вона прийняла пропозицію, вважаючи, що знання психології, англійської мови, навички комунікації, досвід роботи викладача і консультанта дозволять їй домогтися успіху в роботі, яка приваблювала не тільки високим заробітком, але й можливостями професійного розвитку, роботою з іноземними фахівцями, поїздками по країні і за кордон.

На початку свого першого робочого дня Лариса провела більше двох годин з віце-президентом агрохолдингу, який пояснював, що очікують від начальника відділу кадрів: організації професійного навчання, здійснення контролю за прийомом на роботу і чисельністю співробітників, ведення документації. Через два тижні представник західного партнера провів з Ларисою одноденне навчання основам управління персоналом, і вона почала засвоювати особливості нової посади. Робота виявилася значно складнішою, ніж припускала Лариса - десятигодинний робочий день, тривалі наради з технічних питань, які Лариса не розуміла, численні питання і скарги рядових працівників, необхідність готувати місячні звіти для західних партнерів. Бракувало часу, щоб поспати - не те щоб узагальнити враження, подумати про можливі зміни, як її навчав спеціаліст з європейського відділення.

Незабаром виникла перша кризова ситуація: виконуючи рекомендації партнера, Лариса поставила питання про необхідність скорочення невиробничих працівників, чим викликала бурхливу реакцію директора з виробництва, який у різкій формі звинуватив її у некомпетентності і недосвідченості. Лариса розплакалась і більше до цієї теми не поверталась. Через місяць віце-президент викликав до себе начальника відділу кадрів і попросив пояснити, чому західний партнер не одержав щомісячного звіту з персоналу. Виявилося, що Лариса просто забула про нього. Ще через тиждень сталося нова неприємність: Лариса пішла з роботи раніше звичайного, і не була на місці, коли була потрібна віце-президенту, який повідомив наступного ранку своє невдоволення роботою начальника відділу кадрів. Через тиждень Лариса подала заяву про звільнення.

Завдання щодо аналізу ситуації.

1.Як можна охарактеризувати ситуацію, в якій опинилась Лариса? Чому вона хоче звільнитись з посади?

2. Наскільки обов'язки начальника відділу кадрів відповідали очікуванням Лариси? Чи мала вона необхідні професійні якості і мотивацію для роботи на цій посаді?

3. Як ви оцінюєте рішення керівництва призначити Ларису на посаду начальника відділу кадрів? Що в її біографії говорило на користь цього рішення? Що мало б насторожити керівництво?

4. Чи відповідало організоване для Лариси навчання її потребам? Щоб б Ви запропонували замість чи на додаток до зробленого?

5.Що б ви зробили на місці віце-президента агрохолдингу в ситуації, яка склалась?

Завдання 17

Ситуація для аналізу. Розпочинаючи роботу в агрохолдингу «Мрія» на посаді директора з персоналу, Олена Мазур знала, що створення нової системи компенсації буде од­ним із головних її завдань. Тому з першого робочого дня вона спробувала досконально вивчити систему заробітної плати в агроходингу, який займається дистрибуцію засобів захисту рослин, мінеральних та мікродобрив, насіння, сільськогосподарської техніки й запчастин у всеукраїнському масштабі, володіє власною розгалуженою мережею філій і торгових представників, пропонує комплексну підтримку та консалтингові послуги кінцевому споживачу. В результаті проведеного аналізу протягом двох тижнів Олена встановила:

• із 204 співробітників «Мрії» 176 одержували погодинну заробітну плату, що розраховується за ставками семирічної давності, до яких засто­совувалися встановлювані генеральним директором коефіцієнти;

• кількість «відпрацьованих» протягом місяця годин була постійною – 41;

• понаднормові не виплачувалися;

• погодинна ставка механіка з обслуговування складала 1,1 ставки монтаж­ника, у той час як на місцевому ринку праці монтажники заробляли в 1,5-1,7 рази більше, ніж в «Мрії». Плинність серед монтажників складала 30% на рік, серед механіків – 2%;

• погодинна ставка водія складала 1,2 від ставки механіка з обслуговуван­ня, в інших організаціях водії заробляли від 80 до 200% від зарплати в «Мрії». Плинність серед водіїв складала 50% на рік;

• адміністративний персонал «Мрії» одержував оклади, встановлені генеральним директором, які переглядаються «за можливістю». Підвищення заробітної плати адміністративного персоналу не завжди збігало­ся з переглядом погодинних ставок. Плинність адміністративного персо­налу складала 3% на рік;

• протягом півроку в «Мрії» не змогли заповнити вакантну посаду началь­ника відділу продажу, для якої був установлений посадовий оклад у 80% від окладу генерального директора.

Завдання щодо аналізу ситуації.

1. Які висновки можна зробити із зібраної Оленою Мазур інформації?

2. Які ключові проблеми у менеджменті персоналу на підприємстві?

3. Що б ви порекомендували Олені як перший крок створення нової системи компенсації?

4. Виявіть зв’язок між кадровою політикою і продуктивністю праці співробітників підприємства.

5. Яка система найбільше підходить «Мрії»?

6. Як заповнити посаду начальника відділу продажів?

Завдання 18

Ситуація для аналізу. Олександр Петрович сім років працював на молокопереробному підприємстві «Молочар» керівником відділу збуту, але ще ні разу не отримував посадового підвищення. За час роботи на підприємстві Олександр Петрович досяг значних успіхів. На початку своєї роботи Олександр Петрович систематично вносив багато цікавих та досить слушних пропозицій, які приносили підприємству вагомі прибутки. Але його ініціативність, творчий підхід до справи не був відзначений вищим керівництвом і не приніс кар’єрного зростання. Таке відношення з боку керівництва негативно відбилось на ставленні Олександра Петровича до справ підприємства, в нього згас інтерес до креативних пропозицій. Олександр Петрович лише професійно виконував свої безпосередні обов’язки.

Коли підприємство опинилось в складній фінансово-економічній ситуації, яка загрожувала перерости у банкрутство, керівництво запропонувало Олександру Петровичу очолити регіональний підрозділ підприємства, який на той час був в найгіршому фінансово-економічному стані порівняно з іншими. При цьому Олександр Петрович отримував би заробітну плату вищу у два рази порівняно з попередньою. Олександр Петрович не погодився зайняти вищу посаду. Керівництво «Молочара» було вкрай розчароване і незадоволене таким ставленням до пропозиції з боку підлеглого.

Завдання щодо аналізу ситуації.

1. Про що, на Вашу думку, свідчить така позиція Олександра Петровича щодо запропонованого підвищення на посаді?

2. У чому причини такої ситуації? Аргументуйте вашу думку.

3. Спрогнозуйте можливі варіанти подальшого розвитку ситуації.

4. Поміркуйте, чи доцільний стиль професійного спілкування обрав Олександр Петрович

5. Поміркуйте, які заходи для отримання позитивної відповіді Олександра Петровича необхідно обрати керівництву підприємства «Молочар». Поясніть.

Завдання 19 *

*Укладено на основі: http://www.kraftfoodscompany.com/ua/uk/Careers/index.aspx

Ситуація для аналізу. «Крафт Фудз Україна» пишається своїми працівниками. Підприємство прагне брати на роботу обдарованих людей, дає їм великі можливості та активно сприяємо їхньому розвитку. В результаті компанія складається з талановитих, відданих та залучених працівників, які належать до числа найкращих професіоналів у світі бізнесу. Саме вони, на думку керівництва компанії, є ключем до успіху.

«Крафт Фудз Україна» постійно визнає та винагороджує внесок працівників у розвиток бізнесу і для цього використовує різні варіанти. Адже, окрім фінансової компенсації, працівників мотивують особисті та професійні плани, які зазвичай змінюються в міру розвитку ділової кар’єри працівника. Програми «Крафт Фудз Україна» у сфері оплати праці та пільг мають п’ять першочергових завдань: • залучати, стимулювати, утримувати та розвивати талановитих працівників та лідерів; • підтримувати зусилля компанії, направлені на розвиток лідерів світового рівня; • реалізовувати стратегії, спрямовані на посилення суспільної відповідальності; • підкреслювати залежність оплати праці від результатів професійної діяльності; • узгоджувати інтереси керівництва компанії з інтересами інвесторів.

Окрім грошової винагороди, визначеної трудовим договором, компанія забезпечує працівників пакетом пільг: • програма медичного страхування та оздоровлення; • програма страхування життя; • харчування за рахунок підприємства та безкоштовні продукти компанії до свят; • службовий автомобіль; • компенсація витрат на мобільний зв’язок; • програма міжнародної підтримки в разі виникнення критичних ситуацій.

У «Крафт Фудз Україна» діє програма Kraftflex, що відображає частину корпоративної культури й надає працівникам інструменти в управлінні якістю та стилем життя в компанії. KraftFlex створює зручні робочі умови, що стосуються багатьох аспектів життя.

Наприклад, молоді мами можуть за рахунок компанії їздити в робочий час додому – погодувати дитину. Водії компанії в рамках програми кур’єрської підтримки можуть сплатити комунальні рахунки, доставити подарунок, виконати інші дрібні приватні доручення. У цей час працівники успішно зосереджуються на робочих завданнях.

Існує також можливість працювати за індивідуальним графіком, а в разі необхідності –дома. Плануючи особисту подорож, працівники «Крафт Фудз Україна» мають змогу використати корпоративні тарифи на авіаквитки, номери в готелях по всьому світу, оренду автомобіля. Підприємство прагне створити корпоративну культуру, в межах якої працівники, їхні родини та «Крафт Фудз Україна» стали би партнерами з утвердження здорового способу життя.

Підприємство дотримується стандартів «Зеленого офісу», встановлює зволожувачі повітря, в офісі є кімната для масажу та обладнання для соків-фреш, пропонується не тільки смачний капучіно та чай, а й каву без кофеїну. На підприємстві піклуються про різнобічні потреби своїх працівників та їхніх родин, тим самим додаючи яскравих барв і незабутніх вражень до важливих подій у житті кожного з нас. Разом святкують дні народження, одруження, поповнення в родині.

Для забезпечення довгострокової конкурентної переваги компанія вивчає найкращі практики на ринку праці в Україні та в світі й пропонує рівень компенсації, що повністю відповідає позиції лідера.

Професійне та кар’єрне зростання співробітників компанії – головний пріоритет. Девізом компанії є «Ми не збудуємо вашу кар’єру за вас, але якщо ви впевнені, маєте натхнення й наміри йти вперед, надамо найкращі можливості для розвитку. Щоб стати лідером, потрібно бути унікальним. Тому ми цінуємо те, що кожен із наших працівників є особистістю. Дотримуючись ретельної процедури відбору, ми запрошуємо до себе тільки найталановитіших.»

Пропонуючи насичену та унікальну програму введення на посаду, на підприємстві оцінюють та беруть до уваги рівень володіння необхідними навичками та знаннями. Розробляючи індивідуальні плани розвитку, враховується те, яким чином людина засвоює інформацію, на якій кар’єрній сходинці перебуває і які середньо- та довгострокові професійні плани має. У кожному випадку для досягнення максимального ефекту комбінуються різні інструменти розвитку – тренінги, курси, центр оцінки, коучинг, роботу в проектних командах, горизонтальні та вертикальні переміщення. Таким чином можна отримати високопрофесійних та мотивованих працівників, яких вважають одними з найкращих менеджерів світового рівня. «Крафт Фудз Україна» без вагань здійснює інвестування – у працівників, компанію, країну. Дотримуючись цієї стратегії вже багато років, підприємство відчуває, як вона працює і як постійно зростає його бізнес.

У 2010 році «Крафт Фудз Україна» витратила 3,5 млн. грн. на розвиток працівників:

• 400 працівників пройшли навчання;

• Відбулось 70 внутрішніх корпоративних тренінгів;

• 25 працівників навчалися за кордоном;

• 75 працівників стали учасниками міжнародних тренінгів у тренерів-консультантів міжнародного рівня, спеціально запрошених до України;

• 132 фахівці отримали підвищення зі зміною посади, а 16 працівників стали керівниками.

При відборі працівників на вакантні посади використовують:

• Співбесіди з представником відділу людських ресурсів, керівником департаменту, директором відділу людських ресурсів та головою наглядовою ради компанії.

• Тестування на вміння працювати з вербальною та числовою інформацією. Тестування відбувається в офісі компанії та займає близько 1,5 години; Тестування на стиль управління людьми, задачами та власною поведінкою. Посилання на тест надсилається на електронну адресу. Пройти його можна у вільний час. Також використовується тестування на виявлення індивідуальних особливостей у сприйнятті інформації та прийнятті рішень.

• Презентація кейсу. Чи не найкраще продемонструвати свої здібності аналітика, стратега та «продавця ідей» можна саме під час презентації кейсу. Зазвичай на презентацію кейсу запрошуються представники різних відділів. Таким чином можна відчути себе у близькій до робочої ситуації. Вихід на роботу та адаптація на підприємстві відбувається таким чином: З першого робочого дня працівника приймають в колектив «Крафт Фудз Україна» та допомагають якнайшвидше відчути себе частинкою команди і почати ефективно працювати. Протягом декількох тижнів працівник зустрічається з представниками різних відділів, які познайомлять його зі своїми напрямками роботи, правилами та процедурами, пройде електронні інформаційні курси і навіть відвідає фабрику.

Завдання щодо аналізу ситуації.

1. Проаналізуйте преваги та недоліки в програмі пільг та компенсацій, яка застосовується в «Крафт Фудз Україна».

2. Поміркуйте, як впливає програма адаптації «Крафт Фудз Україна» на формування позитивного ставлення персоналу до організації, підвищенню престижу і привабливості підприємства.

3. Визначте, яким чином програма розвитку персоналу «Крафт Фудз Україна» сприяє підвищенню конкурентоспроможності працівників на ринку праці.

4. Сформулюйте перелік якостей, які повинні бути у глобальних лідерів.

5. Як впливає національний менталітет на міжнародний бізнес-етикет?

Завдання 20

Ситуація для аналізу. Відділ кадрів європейської штаб-квартири багатонаціональної корпорації «Соса-Соlа» провів анонімне опитування співробітників корпорації з метою з’ясувати їхнє ставлення до процедури атестації, проведеної в штаб-квартирі за класи­чною схемою: щорічна атестаційна співбесіда з керівником, спеціальні фор­ми оцінки і плану розвитку, підвищення базового окладу відповідно до атестаційної оцінки. Зібрати думки співробітників було досить складно, оскі­льки більшість із них проводить переважну частину свого часу в регіональ­них філіях і лише іноді з’являється у своєму офісі. Усього було зібрано 70 з розісланих 154 анкет. Результати опитування показали:

• 65% співробітників незадоволені атестацією як методом оцінки їх ро­боти;

• 50% співробітників вважають, що керівники не можуть об’єктивно оці­нити їхню роботу, оскільки не мають необхідної для цього інформації;

• 45% співробітників вважають атестаційну співбесіду формальним оголошенням заздалегідь прийнятого рішення;

• 12% стверджують, що їх керівники взагалі не проводять співбесіди, а просять підписати заповнену заздалегідь форму;

• 68% співробітників не вважають, що результати атестації використову­ються для всього іншого, крім підвищення окладу;

• 75% керівників, що проводили атестацію, поскаржились на брак часу для її підготовки і проведення;

• 25% керівників зізналися, що відчувають складності у випадках, коли необхідно критикувати, регулярно завищують атестаційні оцінки.

Завдання щодо аналізу ситуації.

1.Про що, на Вашу думку, свідчать результати опитування?

2.Систематизуйте об’єктивні і суб’єктивні фактори, що гальмують впровадження ефективної системи оцінювання персоналу.

3.У чому причини такої ситуації? Аргументуйте вашу думку.

4.Які заходи для вдосконалення системи оцінки ви б запропонували відділу людських ресурсів штаб-квартири? Поясніть.

Завдання 21*

*Укладено на основі: Дідковська Л.Т. Гордієнко П.Л. Менеджмент [Текст] : навч. Посібник / Л. Г. Дідковська, П. Л. Гордієнко. – К. : Алерта : КНТ, 2007. – 516 с.; Менеджмент персоналу: Навчальний посібник / За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ.- 2004.- С.5-23.

Ситуація для аналізу. Результативність діяльності керівника безпосередньо залежить від таких факторів, як особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді, освіта в галузі управління та бажання працювати керівником. Для досягнення успіхів в управлінні персоналом керівникові потрібні відповідні здібності - як вроджені, так і набуті.

Оскільки управління персоналом ґрунтується на взаємовідносинах (формальних і неформальних) керівника-лідера з підлеглими, то особливо високі вимоги ставляться до його психологічних якостей. Керівник, менеджер повинен вміти подобатись людям, викликати в них в процесі спілкування по­зитивні емоції, тобто атракцію.

Проаналізуйте наступні пропозиції, які допоможуть завоювати повагу та авторитет в колективі:

1.Виробляйте в себе позитивне ставлення до своїх ближніх.

2.Ставтеся до співрозмовника з інтересом.

3.Уважно слухайте співрозмовника.

4Намагайтеся поставити себе на місце іншого.

5.Завжди будьте готові надати іншому допомогу.

6. Визнавайте досягнення і сильні сторони інших людей, висловлюючи це, наприклад, компліментами.

7. Частіше називайте в розмові ім’я свого співрозмовника.

8. Поводьтеся чемно і коректно.

9. Спілкуйтесь невимушено.

10. По можливості налаштовуйтеся на радісний і оптимістич­ний настрій.

11. Будьте енергійні й упевнені.

12. Виражайте свої думки точно та ясно.

13. У спілкуванні з людьми частіше вживайте займенники «ти» і «ви», а не «я» і «ми».

14. Критичні зауваження висловлюйте стримано і доброзич­ливо.

15. Постійно підвищуйте свій освітній рівень.

Завдання щодо аналізу ситуації.

1.Що з запропонованого ви вже застосовуєте і що плануєте використовувати найближчим часом?

2.Які ще важливі моменти у формуванні особистого імід­жу ви можете запропонувати?

3.Як вливає національний менталітет на ділову етику менеджера?

4.Які існують принципи міжнародної ділової етики?

5.Наведіть по три сильні і слабкі сторони жінки-менеджера у сфері менеджменту персоналу.

Завдання 22

Ситуація для аналізу. Олексій Самоваров, генеральний директор Міжнародного центру з навчан­ня управління підприємством, звернувся до консультаційної компанії, що працює в галузі управління персоналом. Керований ним центр переріс, на думку Олексія, межі неформальної організації і має потребу у формальних системах управління, насамперед, системі оцінки персоналу. За три роки свого існу­вання Центр перетворився з об’єднання трьох колишніх колег – компаній з консультацій – в потужний навчальний заклад, що реалізує десятки про­грам професійного навчання. У центрі працює 20 штатних інструкторів і 5 технічних співробітників. Олексій також періодично запрошує викла­дачів зі сторони, з якими укладаються разові контракти. Центр проводить навчання керівників, фахівців з фінансів, бухгалтерського обліку і стратегіч­ного управління, пропонуючи загальні курси для всіх бажаючих, а також розробляючи спеціальні програми, на замовлення організацій. Частку останніх складає 70% обсягу робіт Центра.

На думку Олексія, початковий період «компанії-родини», коли кож­ний старався з усіх сил, завершився, і Центр потребує формальної системи оцінки роботи кожного робітника.

Завдання щодо аналізу ситуації.

1.Які цілі у сфері управління персоналом ставить перед собою Центр?

2.Систематизуйте об’єктивні і суб’єктивні фактори, що гальмують впровадження ефективної системи оцінювання персоналу на підприємстві.

3.Які заходи для вдосконалення системи оцінки ви б запропонували

Олексію?