Контрольні питання

1. Підходи до розуміння середовища організації.

2. Фактори зовнішнього середовища.

3. Інструменти оцінки зовнішнього середовища, їх характеристика.

4. Господарський портфель та етапи портфельного аналізу.

5. Інструменти портфельного аналізу, їх характеристика.

6. Конкурентоспроможність організації.

7. Методи оцінки конкурентоспроможності організації, їх харакетристика.

8. Сутність виробничого потенціалу.

9. Показники аналізу внутрішнього середовища.

10. Характеристика Парето-аналізу, SPACE-аналізу, аналізу «поля сил».

Модуль 2. Управління розробкою та реалізацією стратегій. Змістовний модуль 1. Стратегічний вибір підприємства План

1. Загальні (базові) стратегії розвитку.

2. Конкурентні стратегії.

3. Функціональні стратегії.

1.Кульмінаційним моментом стратегічного планування є вибір стратегії, тобто якісно визначеного напряму розвитку організації. Якщо цілі окреслюють прагнення організації, то стратегія дає від­повідь яким чином, за допомогою яких дій можна досягти цих цілей в умовах конкурентного оточення.

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар­них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегіч­них цілей.

При розробці загальної стратегії для диверсифікованої компанії застосовують чотири види дій

1.Дії по досягненню диверсифікації.

2. Поліпшення загальних показників роботи в тих га­лузях, де вже діє фірма.

3. Знаходження шляхів одержання синергічного ефек­ту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і перетікан­ня ресурсів корпорації в найбільш перспективні напрямки.

Ос­новні елементи, що формують загальну стратегію диверсифікованої компанії показано на рис. 5.20.

Рис.5.20 Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої організації

До основних стратегічних альтернатив відносять: обмежене зростання (стабільність), розширення (зростання), скорочення, комбінація.

Обмежене зростання (стабільності). Такої альтернативи дотримується більшість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Передбачає зосередження на існу­ючих видах діяльності.

Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і ста­більних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволене своїм становищем. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримува­тися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризи­кований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небез­пека вчасно не помітити нового конкурента.

Розширення (зростання). Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, для яких є характерною швидка зміна технологій. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довго­строкових цілей над рівнем показників попереднього року.

Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

У хиткій фірмі відсутність зростання може викликати банрутство, а в статичній галузі відсутність зростання чи невдача - диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.

Багато керівників помилково вважають благом швидке ко­роткострокове зростання, що може виявитися руйнуванням (спо­чатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руйнування).

Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє — може бути виражене у суміжних га­лузях у формі вертикального і горизонтального зростання (на­приклад: виробник отримує оптову фірму-постачальника чи одна фірма отримує іншу).

Зростання може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях вироб­ництва.

Сьогодні найбільш визнаною формою зростання є злиття корпорацій.

Розширення організації може відбуватися різними способа­ми, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії:

• відносно базо­вого ринку — інтенсивне або концентроване зростання;

• відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання;

шляхом роз­ширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання.

Таблиця 5.6 – Стратегії зростання організації

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'явля­ється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її зде­більшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

• "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю страте­гію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, про­тягом якого відбувається скорочення їх випуску.

• Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.

• Скорочення організації вимагає закриття або продажу одно­го з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підроз­ділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

• Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочен­ня. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

Комбінація стратегій. Поєднання альтернатив дотримуються фірми, що активно діють у декількох галузях. Стратегія поєднання — об'єднання будь-яких трьох згада­них стратегій. Особ­ливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які актив­но працюють у декількох галузях.

2. Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

• лідирування у зниженні витрат (цін);

• диференціація;

• фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок.

На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Порте­ром, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину [92]. Однак на ринку функціонують й інші види органі­зацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну страте­гію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій органі­зацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні (А.Юданов, Г. Фрізевінкел):

• віолентна (силова),

• патієнтна (нішова),

• комутантна (стратегія пристосування),

• екс-плерентна (піонерська).

Основні особливості перелічених стратегій наведені в табл. 5.7.

3. Функціональна стратегія — тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійс­нення у системі управління.

До функціональних стратегій відносять маркетингову, виробничу, фінансову, стратегію розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт, стратегію управління персоналом і т.д.

Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу (marketing mix).

У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:

• аналіз співвідношень «споживач — товар»;

• визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сег­ментах ринку;

• створення стратегій за кожного зі складових marketing mix (формування своєрідного маркетингового «стратегічного набору»);

• виконання та контроль.

Стратегія розвитку науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР) — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечують підприємству стратегічний розвиток.

Таблиця 5.7– Характеристика конкурентних стратегій (за А.Юдановим, Г. Фрізевінкелем)

Рис.5.21 Поле стратегії конкурентної боротьби

Як вже зазначалося, кожне підприємство вирішує для себе: або використовувати послуги науково-дослідних організацій, або створювати власну розвинену підсистему НДПКР; можливі також комбінації зазначених підходів. Власні дослідження та розробки традиційно здійснювались на науково-виробничих об’єднаннях України, формуючи їхній досить високий науково-технічний потенціал. Однак в умовах кризи більшість досліджень поступово згортались (нині їх навіть призупинено). Застарілі знання та невикористані результати досліджень спонукають до пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Організації купують проекти, вступають у договірні відносини з підприємствами-власниками патентів і ліцензій, створюють спільні підприємства для використання прогресивних технологій.

Патентно-ліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. Водночас, продаж ліцензій і дозвіл користуватися «патентозахищеними конкурентними перевагами» сприяють зростанню доходів.

Виробнича стратегія — це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану.

Визначення та виконання виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та масштабами реакцій, що їх потрібно здійснити підприємству, у відповідь на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі. Найважливіші параметри, що їх треба враховувати під час визначення виробничих стратегій, такі:

• обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

• розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;

• масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);

• швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

• досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основ­них чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):

• обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

• час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

• оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

• цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

• техніко-організаційний рівень виробництва та рівень кон­курентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі ок­ремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);

• інноваційна здатність управлінського персоналу;

• рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:

• балансування матеріальних і фінансових потоків;

• найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;

• прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

• фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Стратегія управління персоналом — це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Цілі персонал-стратегій (як функціональної підсистеми підприємства) ринково-орієнтованої організації можуть бути загально визначені таким чином:

• визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як не­від’ємної частини загальної системи управління, яка має забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості;

• формування кадрової політики, персонал-стратегії, окремих «кар’єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що розвивається, змінюється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства;

• формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства;

• управління персоналом як поєднання стратегічної та поточ­ної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплекс­ного розв’язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо;

• формування ефективних комунікацій, що базуються на позитив­них стосунках як усередині підприємства, так і за його межами;

• дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;

• оформлення необхідних документів, що відбивають найом, просування, звільнення кадрів, згідно з вимогами державної звітності;

• формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє успішному розв’язанню поточних проблем.

Контрольні запитання

1. Загальна стратегія і фактории, що її формують.

2. Основні альтернативи загальної стратегії.

3. Конкурентні стратегії за М. Портером.

4. Конкурентні стратегії за А.Юдановим, Г. Фрізевінкелем.

5. Ділова стратегія (бізнес-стратегія).

6. Функціональна стратегія.

7. Маркетингова стратегія.

8. Виробнича стратегія.

9. Фінансова стратегія.

10. Стратегія управління персоналом.

11. Ресурсні стратегії.

12. Операційні стратегії.