Вопрос 3. Проблемы и пути развития нефтесервиса в России в современных условиях.

Все последние годы рост добычи нефти в России шел нарастающими темпами. Наряду с увеличением добычи нефти, освоением новых месторождений расширяется и сервисный рынок.

Сервисные услуги в нефтедобыче включают в себя:

- сейсмические исследования;

- геофизические работы;

- бурение и сопутствующие работы;

- капитальное строительство инфраструктуры (дороги и прочие объекты);

- ремонт (текущий и капитальный) скважин;

- повышение нефтеотдачи пластов (в частности, гидравлический разрыв пласта);

- услуги технологического и общего транспорта;

- производство, обслуживание и ремонт нефтепромыслового оборудования;

- производство химических реагентов и растворов.

По данным западных аналитических агентств объем нефтесервисного рынка России в 2011году составил 22 млрд. долл. и имеет перспективу роста в следующих годах. При этом наиболее интенсивный рост рынка нефтесервисных услуг в России ожидается в бурении (как разведочном, так и эксплуатационном), высокотехнологичных методах интенсификации добычи, геофизических исследованиях. Рынок традиционных капитальных ремонтов в ближайшей перспективе при небольшом снижении цен на нефть сохранит свой объем. В ближайшие годы начинаются разведка и освоение месторождений Восточной Сибири.

Рассмотрим кратко историю развития нефтесервиса в России.

Историю развития сервисных предприятий в современной России можно условно разделить на несколько этапов:

До 1991 г. нефтесервисные услуги оказываются подразделениями нефтегазодобывающих объединений. Сформирована неплохая производственно-технологическая база; система образования выпускает квалифицированные кадры.

1991 – 1999 гг. Приватизация нефтяных компаний, активизация добычи нефти и газа, незначительный рост объемов нефтесервисных услуг, которые оказываются структурными подразделениями нефтегазовых компаний. Производственно-техническая база физически и морально устаревает; развитие персонала и передача опыта практически не происходят.

1999 – 2002 гг. Рост цен на нефть, а также знакомство руководителей нефтяных компаний с лучшей зарубежной практикой организации нефтегазодобычи способствуют выработке определенной политики в отношении нефтесервисных подразделений. Под лозунгом «На сервис не надо тратить – на сервисе надо зарабатывать!» они выводятся из состава нефтяных и газовых компаний в отдельные предприятия, хотя и остаются аффилированными с материнскими компаниями, практически полностью обслуживая их потребности.

2002 г. – настоящее время. Активное формирование рынка нефтесервисных услуг. Аффилированные сервисные компании продаются стратегическим инвесторам, выделяются и образуются новые сервисные компании, интенсивно идет процесс слияний и поглощений. Начинается интенсивное инвестирование в развитие производственно-технологической базы и развитие персонала сервисных компаний.

Несмотря на отмеченные тенденции, ряд нефтегазовых компаний сохраняет в своем составе сервисные подразделения. К ним относятся компания «Сургутнефтегаз», известная своей политикой независимости от сторонних участников рынка, а также «Татнефть» и «Башнефть», для которых сохранение сервисов в своем составе является насущной необходимостью – в силу самой специфики месторождений. «Роснефть» придерживается промежуточной позиции. Компания бережет свои сервисные активы, но ориентируется на разделение всего объема необходимых сервисных услуг между своей дочерней компанией «РН-Бурение» и сторонними подрядчиками для формирования конкуренции и предупреждения искусственного завышения цен собственными подразделениями.

Анализ, показывает, что затраты на нефтесервис на тонну добытой нефти ниже всего у нефтяных компаний, пользующихся услугами внешних подрядчиков – не более 15 долл. США; у компаний, использующих собственные сервисные подразделения, указанные затраты составляют от 18 до 30 долл. США. Тем не менее, средняя проходка на одну буровую бригаду в год у «Сургутнефтегаза» составляет 57 тыс. м, что вдвое превосходит средний показатель по России.

Одной из тенденций последних лет является формирование рынка так называемых субсервисов – средних и небольших компаний, специализирующихся на отдельных видах сервисных работ и услуг. Из больших сервисных компаний выделяются подразделения, выполняющие вышкомонтажные работы. Как правило, на базе поставщиков оборудования и материалов создаются предприятия, обеспечивающие энергообеспечение буровых бригад на объектах, предоставляющие услуги спецтранспорта, выполняющие поставку, монтаж, обслуживание и ремонт бурового оборудования, поставку химических реагентов и подготовку буровых растворов, оптимизацию подбора долот и их поставку и т.п. Для разделения функций исполнения и контроля из состава сервисных компаний выделяются геофизические подразделения. Исключение составляют тампонажные работы – выполняющие их подразделения, как правило, не выделяются из структуры сервисных компаний ввиду их тесной временной и территориальной «привязки» к процессу строительства скважин.

Крупнейшими российскиминефтесервисными компаниями являются: Петроальянс, Бургаз, Сибирская Сервисная Компания (ССК), Катконефть, Башнефтегеофизика, Хантымансийскгеофизика, Сибнефтегеофизика, Сервисная буровая компания, Центральная геологическая партия (ЦГЭ), Прикаспийбурнефть, Тюменьнефтегеофизика, Красноярскгеофизика, Енисейгеофизика .

Действующие в настоящее время на российском рынке более 200 нефтесервисных компаний, можно условно разделить на три категории:

- аффилированные с нефтегазовыми компаниями;

- крупные сервисные компании;

- средние и малые сервисные компании.

В условиях развитого рынка субсервисов отечественные сервисные компании всё больше работают по модели «компании-оператора», выполняющей функции генерального подрядчика, координирующего работу привлекаемых на субподряд субсервисных компаний. В штате компании-оператора, по сути, состоят лишь менеджеры проектов – супервайзеры и специалисты в области технологий. Эта модель заимствована из зарубежной практики и успешно применяется в России западными компаниями. Такая модель особенно удобна для сервисных компаний, создаваемых «с нуля», поскольку при минимально возможном наличии собственных производственных и обслуживающих подразделений может быть обеспечено предоставление необходимых услуг за счет грамотно организованного привлечения и проектного управления работой аутсорсинговых организаций.

Большинство же средних и малых сервисных компаний России унаследовали от застойного периода не только многочисленные малоэффективные активы, но и традиции организации работ, далекие от рыночных. Средний возраст российского парка бурового оборудования составляет 16 лет (износ около 80%), а в небольших компаниях – около 20 лет (износ около 95%). Ситуация усугубляется еще и тем, что в указный период не работала система воспроизводства квалифицированных кадров. Кроме того, даже крупные сервисные компании, не говоря уже о средних и мелких, находятся под серьезным ценовым давлением со стороны нефтяных компаний-заказчиков.

Сегодняшние цены на сервис не позволяют независимым сервисным компаниям, особенно небольшим, модернизировать оборудование, развивать и совершенствовать технологии, содержать и готовить квалифицированный персонал, вкладываться в НИОКР. Но именно эти инвестиции на современном наукоемком сервисном рынке определяют конкурентоспособность бизнеса.

Средние и малые сервисные компании попадают в ситуацию «ножниц»: кратный рост спроса на услуги с одной стороны и хроническаянедоинвестированность производственно-технологической базы с другой вынуждают искать пути спасения бизнеса.

Рассмотрим некоторые сценарии выживания и развития для средних и малых сервисных компаний:

По мнению российских аналитиков, единственный шанс для выживания российских сервисных компаний состоит в консолидации: чтобы иметь возможность инвестировать в развитие технологий следует укрупняться. Причем независимо от выбранной стратегии результатом станет объединение отрасли. Мелкие игроки, которые не смогут оказывать качественные услуги, начнут попросту выходить из игры. В существующих условиях для самостоятельной средней или малой сервисной компании имеются два сценария развития.

Сценарий 1. Стать частью крупной сервисной компании.

Преимущества, получаемые компанией:

- доступ к инвестициям;

- доступ к современным технологиям;

- организованный выход на рынок под сильным брендом:

- получение организационных и управленческих знаний и технологий.

Материнская компания, как правило, уже имеет определенный потенциал, интересующий инвесторов. Поэтому благодаря инвестиционной привлекательности материнской компании поглощаемая компания получает требуемые ресурсы для развития.

Условия реализации сценария:

- стабильное качество работ;

- наличие стабильных заказов.

Очевидно, что инвестору выгодно поглощение компании, которая увеличит продажи материнской компании в обмен на умеренный объем инвестиций. Преимущественными «кандидатами на поглощение» в таком случае являются компании, оказывающие стандартные технологичные услуги в достаточно хорошо освоенных регионах. К таким услугам можно отнести:кустовое эксплуатационное бурение, капитальный ремонт скважин, гидроразрыв пласта, геофизические исследования. Интерес представляют также сервисные компании, находящиеся в перспективных регионах работы крупных нефтегазовых компаний.

У тенденции к консолидации сервисных компаний имеются естественные границы. Очевидным формальным, но не слишком существенным, ограничением является антимонопольное законодательство. Менее очевидное, но более существенное, ограничение связано с управляемостью больших территориально распределенных компаний. Эффективные модели взаимодействия только начинают внедряться в практику работы нефтесервисных компаний, поэтому в ближайшем будущем говорить о тотальной консолидации не приходится.

Сценарий 2. Развиваться самостоятельно и впоследствии консолидировать вокруг себя другие компании.

Преимущества, получаемые компанией:

- самостоятельность;

- мобильность;

- возможность заинтересовать инвестора «точечным» вложением средств в уникальные проекты и перспективами роста.

Условия реализации сценария:

- уникальный опыт;

- возможность выполнять весь комплекс работ по скважине в режиме автономии;

- наличие заказов.

Пойти довольно рискованным путем самостоятельного развития могут компании, которые в текущий момент имеют стабильную производственную программу и готовы, благодаря своему опыту, осваивать новые технологии и/или регионы. Примерами таких направлений развития можно назвать глубокое разведочное бурение в Восточной Сибири или выход на рынки нефтесервисных услуг за рубежом.

Компаниям, вставшим на путь самостоятельного развития, необходимо сделать следующее:

1. Провести «инвентаризацию ценностей» компании: квалификации персонала, комплектности и технического состояния основного оборудования, используемых технологий.

2. Оценить целесообразность и возможность самостоятельного развития при имеющихся производственных ресурсах.

3. Укомплектовать проектные команды, состоящие из руководителей проекта и бригад, способные выполнить требуемые уникальные работы с надлежащим уровнем качества.

4. Внедрить в практику работы полноценное управление проектами. Менеджер проекта (например, строительства скважины) осуществляет все контакты с заказчиком, организует взаимодействие бригады на объекте с подразделениями компании и подрядными организациями, распоряжается бюджетом проекта.

5. По возможности, при работе в хорошо освоенных регионах перейти к модели «компании-оператора» и ради достижения инвестиционной прозрачности вывести в отдельные предприятия подразделения, оказывающие субсервисные услуги. При создании обособленных подразделений в неосвоенных регионах обзаводиться минимально необходимой инфраструктурой.

6. Выполнить систематическую работу по налаживанию управленческого учета и сокращению операционных затрат. Обратить особое внимание на затраты, связанные с неотлаженным взаимодействием подразделений компании, с неудовлетворительным состоянием оборудования, с низкой квалификацией персонала, с недостаточным использованием лучших технологий.

Оба сценария развития предполагают серьезную работу над системой управления нефтесервисной компании.

Эффективность управления означает:

- для заказчика – качественную работу, высокую скорость, минимальное количество аварий, минимальное количество простоев по вине исполнителя, компетентность персонала, исправность оборудования, строгое соблюдение различных требований по технике безопасности и прочих;

-для инвестора – возможность контролировать движение и эффективность использования инвестированных средств.

В итоге, со стороны заказчиков и инвесторов достигается доверие к компании и формируется более активный бизнес.