Функціональні стратегії підприємства

Функціо-нальна стратегія	Сильні сторони	Слабкі сторони	Потреба у фінансу-ванні	Результати залежно від фінансування
				0%	50%	100%
Збутова стратегія		Відсутність власної торгівельної марки	2900 тис. грн.	-4% збуту	+2%збуту, +3% від собівар-тості	+6% збуту, +1% від собі-вартості
Інноваційна стратегія		Морально застаріле обладнання, високі витрати з обслугову-вання й ремонту	1200 тис. грн.	+6% від собівар-тості	Без зміни	-6% собі-вартості
Маркетинго-ва стратегія		Відсутність бренду	1410 тис. грн.	-6% збуту	+3%збуту, +2% собівар-тості	+6% збуту, +3% від собівар-тості
Товарна стратегія		Вузький асортимент, повільне оновлення продукції	260 тис. грн.	-5% збуту	Без змін	+7% збуту
Стратегія управління якістю	Надійність серед дешевих виробів		190 тис. грн.	Без змін	+5%збуту	+12% збуту

3. Функціональні стратегії підприємства. Показники функціональних стратегій надані в таблиці 8.2.

4. Аналіз сильних і слабких сторін. Було вирішено використати детальний аналіз сильних і слабких сторін підприємства (табл. 8.2) з метою формування нових конкурентних переваг.

Водночас керівництво підприємства досить консервативне і неохоче залучає сторонні інвестиції. Згоджується лише на банківський кредит (20% річних).

5. Завдання

5.1. Яка функціональна стратегія підприємства може реалізовувати його конкурентні переваги?

5.2. Визначте, фінансування якої з функціональних стратегій досліджуваного підприємства найбільш ефективне.

5.3. Як можна сформулювати стратегію, що призведе до підвищеної конкуренції підприємства?

5.4. Надайте механізм формування конкурентних та функціональних стратегій, а також покажіть взаємозв’язок між ними.

5.5. Зробіть аналіз результатів фінансування кожної з функціональних стратегій, використовуючи показник потреб у фінансуванні, прибуток підприємства і залучені кредити.

Тема 9. Стратегічне планування та прогнозування

Ситуаційні завдання

Ситуаційне завдання 1

Стратегія підприємства ПрАт «Будмаш»

1. Характеристика підприємства. Підприємство ПрАТ «Будмаш» займається виробництвом будівельних матеріалів і торгівлею ними. До останнього часу підприємство вважалось низькорентабельним, а упродовж кількох років було збитковим. Потім у зв’язку із розвитком будівельної галузі в регіоні збут товариства збільшився, воно стало прибутковим, з’явились вільні оборотні кошти, реальна можливість отримувати кредити.

Водночас у минулому підприємство не мало змоги реалізовувати свій потенціал, а тому 40% вільних площ було віддано в оренду.

2. Шляхи розвитку. Коли з’явилася можливість нарощувати обсяги діяльності, постало питання щодо варіантів розвитку:

2.1. Концентрація зусиль на збільшенні обсягів збуту існуючого переліку продукції. Використовуючи ефект масштабу, вартість товарів істотно зменшиться, з’являться конкурентні переваги. Позитивною якістю такої стратегії також є можливість поступового зростання без залучення інвестицій. Недолік проявляться у залежності від основних споживачів – підприємств, зайнятих у капітальному будівництві.

2.2. Зростання асортименту продукції. Для отримання ефекту синергії пропонувалось освоїти групу товарів для ремонтно-оздоблювальних робіт, що максимально завантажить потужність підприємства, збільшуючи коло потенційних споживачів.

3. Альтернативні варіанти розвитку. Обсяг збуту підприємства становить 28,3 млн. грн. за рік. Нерозподілений прибуток – 147 тис. грн. Можливість залучення сторонніх інвестицій, як варіант, – не більше 120 тис. грн. на 2 роки під 20% річних.

При першому варіанті передбачається прибуток направити на поповнення оборотних коштів. При цьому планується: на перший рік – збільшення збуту на 25%; на другий рік – збільшення збуту на 25% порівняно з попереднім роком, збільшення прибутку на 15%; на третій рік – збільшення збуту на 15%, ризик втрати прибутку – 15%.

При другому варіанті планується: за перший рік – прибуток зменшується на 6%, збут без змін; за другий рік – збут збільшиться на 25%, а прибуток – на 15%; за третій рік – збут збільшиться на 20%, прибуток на 15%, ризик втрати прибутку – 8%.