4.4 Функция мотивации

Задачей мотивации человеческой деятельности является: заинтересованность участников работ в эффективном достижении поставленной цели. Следовательно, деятельность руководителей по выполнению этой функции должна быть направлена на осуществление таких воздействий на персонал предприятия, которые максимально активизировали бы их деятельность по наилучшему выполнению поставленных задач.

В процессе достижения цели функции мотивации (активизации) руководителям предприятия необходимо решить следующие задачи:

• выявить мотивы, движущие их сотрудниками;

• создать оптимальную систему стимулов и санкции (сбалансированный механизм управления).

Благодаря оптимальному механизму управления достигаются наивысшие показатели эффективности функционирования системы.

Мотивами, побуждающими человека к действию, служат его потребности. Исходя из существующих теорий мотивации (А. Маслоу, К. Алдерфера, Д. МакКлелланда и др.) можно утверждать, что имеются определенные группы потребностей человека, которые можно расположить в некоторой иерархической последовательности. Причем, чем выше место, занимаемое в иерархии той или иной потребностью, тем более глубокое действие оказывает способ ее удовлетворения, который использует руководитель для побуждения работника к целенаправленным действиям. С другой стороны, чем полнее удовлетворяется данная потребность, тем более мотивирована деятельность человека. Следовательно, глубина и действенность способов воздействия на работника, применяемых руководителями, определяется местом удовлетворяемой потребности в существующей иерархии и степенью ее удовлетворения по сравнению с уровнем, ожидаемым человеком в данном конкретном случае. Так, наиболее высокая действенность может достигаться при удовлетворении предприятием такой потребности, которого сотрудник не ожидал. Например, оплата его членства в клубе, куда он очень стремился, но не мог себе этого позволить. Однако, если ожидания человека не оправдываются, то стимул может превратиться в антистимул.

Отсюда вытекают подходы к исследованию мотивов, движущих человеком или группой людей. В общем виде необходимо изучать виды потребностей конкретных работников и какое место они занимают в иерархии потребностей. Для этого вполне годится пирамида иерархии потребностей, разработанных А. Маслоу. С точки зрения практики она наиболее приемлема, хотя, наверное, нуждается в некоторой конкретизации. Так, потребность в самовыражении может означать достижение определенного уровня богатства, места во властной структуре, высокой степени профессионализма или духовного развития и т.д. То же относится и к другим типам потребностей. Необходимы исследования коллективных и индивидуальных потребностей сотрудников данной фирмы в конкретных условиях ее функционирования и соответствующий период времени, а также, как изменяются при этом ожидания сотрудников в удовлетворении этих потребностей со стороны руководства предприятия.

Механизм управления (система) представляет собой совокупность стимулов и санкций (элементов системы), в которых используются те или иные способы воздействия на сотрудников по удовлетворению потребностей с целью побуждения их к эффективному достижению поставленных перед ними целей, а также целей соответствующих подразделений и фирмы в целом. Эти способы называются методами управления. Причем в том или ином элементе системы мотивации (активизации) иногда используется целый комплекс таких методов, принадлежащих к разным типам.

Среди множества различных способов воздействия на систему и ее сотрудников в качестве возможных и целесообразных в механизме управления применяются лишь те, которые не противоречат морально-этическим и юридическим нормам.

Методы управления предприятием подразделяются на четыре группы:

• административные;

• экономические;

• социально-психологические;

• идеологические.

Административные методы являются рычагами воздействия на организационные отношения системы. К их особенностям относятся:

• прямое директивное воздействие на систему и ее элементы (например, на предприятие и его производственные подразделения);

• однозначность решения, не позволяющее исполнителю выбрать альтернативный образ действий;

• обязательность выполнения решений.

Воздействия административных методов могут быть:

• формальное, которое характеризуется жестким распределением функций и регламентацией работ, тщательным контролем, повышенными дисциплинарными требованиями, четкой ответственностью;

• формально-функциональное, обеспечивающее закрепление функций, меньшую регламентацию работ, более мягкие дисциплинарные требования, контроль по этапам деятельности, при четкой ответственности за конечный результат и результат каждого этапа;

• функциональное, дающее закрепление целей (конечных результатов) и функций, контроль по конечным результатам и ответственность за их качество.

Административные методы подразделяются на организационно-стабилизирующие, распорядительные, дисциплинарные. К организационно-стабилизирующим методам относятся: регламентирование, предписывающее определенный порядок действий; нормирование, определяющее четкие объемно-временные характеристики действий; инструктирование, ограничивающее выбор возможных действий. Распорядительные методы осуществляются с помощью соответствующих документов: директив, постановлений, приказов, указаний, распоряжений, резолюций и т.д. Дисциплинарные воздействуют путем установления необходимой степени ответственности за возложенные обязанности.

Использование административных методов обеспечивает быстрый результат, но несколько ограниченный по времени. Кроме того их действие недостаточно глубоко, поскольку затрагивает самый низший уровень потребностей человека.

Выбор формального, формально-функционального или функционального метода определяется многими аспектами: важностью работы, жесткостью ограничения по срокам выполнения, особенностями технологического процесса, но, самое главное, уровнем исполнительской дисциплины, степенью согласованности интересов участников между собой, с их подразделениями и всего предприятия.

В настоящее время в соответствии с международными стандартами ИСО 9000-2000 следует отдавать предпочтение функциональному методу. В этом случае каждое подразделение становится самоуправляемой, точнее самонастраивающейся, системой, которой руководство задает лишь параметры входа и выхода.

Экономические методы – это воздействие на товарно-денежные отношения внутри предприятия. К их особенностям относятся:

• косвенное воздействие на процессы внутри системы;

• многовариантность действий;

• обязательная направленность действий на достижение конечных результатов функционирования системы.

Воздействия экономических методов могут быть:

• благоприятные, обеспечивающие предпочтительное получение и использование ресурсов (для достижения важнейших конечных результатов);

• ограничительные, усложняющие получение и использование ресурсов (для второстепенных направлений деятельности системы);

• запретительные, препятствующие выделению и использованию ресурсов (на достижение бесполезных целей).

Экономические рычаги приводятся в действие через:

• обеспечение ресурсами системы с помощью финансирования (дотаций), кредитования, инвестирования, ценообразования, выделения оборудования, материальных и кадровых ресурсов;

• оптимизации применения средств в производственном процессе вследствие регламентации образования фондов (распределение прибыли) и их употребления, в том числе заработной платы и средств экономического стимулирования, использования материальных и кадровых ресурсов, оборудования;

• перераспределение средств путем отчислений (в том числе амортизационных, платы за фонды, налогов, материальных санкций), передачи с баланса на баланс или изъятия неэффективно работающего оборудования, научно обоснованное сокращение штатов.

Следует обратить внимание на то, что экономические методы действуют не только на индивидуальной основе (премии, бонусы и т.д.), но и, в большей степени, на коллективы (выделение средств и материальных ресурсов, приоритетное финансирование работ и т.д.)

Экономические методы не столь быстро проявляются, как административные, но они имеют более глубокое воздействие, так как затрагивают жизненно необходимые для выполнения заданий вопросы. Они существенно влияют на качество труда. Экономические рычаги не только мотивируют деятельность отдельно взятого сотрудника, но и побуждают коллективы подразделений и всего предприятия на движение в нужном направлении.

Социально-психологические методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, включая психологические взаимодействия между его членами и социальные процессы внутри него. К особенностям социально-психологических методов относятся:

• непрямое (неформальное) и со значительной временной задержкой воздействие на основные процессы системы;

• воздействие не на сам процесс, а на психологическую обстановку восприятия и исполнения принятого решения;

• ориентация психологических и социальных факторов на эффективное достижение целей работы предприятия.

Действия социально-психологических методов имеют три разновидности:

• созидательное, обеспечивающее создание благоприятного социального и психологического климата в коллективе;

• разделительное, направленное на устранение социального и психологического дискомфорта;

• по отклонениям, обеспечивающие возникновение социального и психологического дискомфорта при неблагоприятных явлениях в работе системы и наоборот.

К социально-психологическим методам относятся:

• укрепление единства коллектива в достижении поставленной цели путем формирования общих интересов, ограничения контактов психологически несовместимых и привлечение для решения общих задач психологически совместимых сотрудников, поддержание нужных традиций, с помощью проведения мероприятий, сплачивающих коллектив;

• проявление внимания к человеку, в том числе :воспитание в нем качеств, необходимых для выполнения порученного дела, применение метода убеждения, учет психологических особенностей специалиста при выдаче заданий.

Социально-психологические методы усиливают действия административных и экономических, хотя могут иметь и самостоятельное значение. Их отличие в том, что они меньше привязаны к конкретному управленческому решению. Использование данных методов требует большой подготовительной работы и постоянной заботы об углублении их воздействия. Тут нужен не только научный подход, но искусство применения, интуиция. В равной степени все вышесказанное можно отнести и к идеологическим методам.

Идеологические методы – это способы формирования сознания людей в нужном аспекте. К их особенностям относятся:

• неявное воздействие, и часто со значительной задержкой, на осуществление основных процессов системы при устойчивом и продолжительном действии;

• принципиальный подход к принятию решений;

• обязательность связи результатов деятельности индивидуума с коренными интересами системы.

Воздействие идеологических методов осуществляется путем:

• формирования требуемой системы взглядов;

• борьбы с чуждыми, неприемлемыми представлениями;

• реализации взглядов в целенаправленное действие.

К идеологическим методам относятся: воспитание у сотрудников убежденной преданности своему предприятию, борьба с негативным отношением к нему, побуждение превращения убежденности специалистов в действия, направленные на благо фирмы.

В каждом из стимулов и санкций иногда проявляются несколько методов управления, хотя доминировать может только один из них. Выдача премий, выделение субсидий кроме материальной стороны имеют большое моральное значение. Тут стимул один, а используются экономические и социально-психологические методы. Причем вполне возможен случай, когда в экономическом аспекте он действительно направлен на активизацию работы, а в психологическом действует как антистимул. Пример тому – неоправданная разница в величине премий сотрудников. Полная аналогия существует и у санкций.

Стимулы, как и санкции, могут быть материального и морального типа.

Материальные стимулы и санкции следует направлять на то, чтобы качество жизни сотрудников напрямую зависело от качества их труда.

Дать возможность полной реализации своих способностей коллективам и их участникам по эффективному достижению поставленных целей и повышения качества представляемых услуг и выпускаемых изделий – такова задача морального стимулирования. Моральная мотивация может быть внешней и внутренней. К внешним моральным стимулам относятся: объявление благодарности, присвоение почетных званий, выдвижение в резерв на повышение в должности, награждение знаками отличия, почетными грамотами и премиями. В последнем случае материальные и моральные стимулы выступают в объединенном виде. Моральные стимулы и санкции могут выражаться путем одобрения или порицания действий работника его сотрудниками, включая руководство, повышения внимания к его нуждам и теплоты отношений или холодного отторжения от коллектива. Внутреннее стимулирование основано на воспитании у сотрудников черт, при которых успешная работа дает моральное удовлетворение, а промахи вызывают психологический дискомфорт (внутреннюю санкцию). Внешняя мотивация – это когда воздействие осуществляется достаточно очевидно извне. Внутренняя мотивация связана с неявно выраженным воздействием, характерным для социально-психологических и идеологических методов. Различные виды стимулов дополняют и усиливают воздействие каждого из них.

Как было показано ранее, в процессе мотивации материальные и моральные стимулы и санкции используются на сбалансированной основе. Преимущественное использование одного из направлений мотивации, как правило, снижает эффективность воздействия. При этом баланс не предлагает полного равенства объемов использования различных методов, стимулов, санкций. Так, количество санкций должно составлять, исходя из практики, не более 20-30% от общего количества воздействий. Сбалансированность механизма управления определяется таким набором стимулов и санкций, а также методов управления, который обеспечивает его оптимальность. Важно также, чтобы воздействия по каждому из этих направлений не были противоречивы.

В тех случаях, когда стимулы не направлены на решение основной задачи производства, они начинают не помогать, а препятствовать достижению поставленной цели. В процессе создания и совершенствования процесса стимулирования тщательно выявляются механизмы действия стимулов и устраняются те из них, которые действуют как антистимулы. Аналогично решаются вопросы при создании и совершенствовании комплекса санкций.

Таким образом, мотивация человеческой деятельности есть создание и целенаправленное применение комплекса материальных и моральных стимулов и санкций, обеспечивающих наиболее рациональное достижение поставленных перед предприятием задач. В данном механизме управления (системе) с учетом взаимодействия его составляющих требуется еще установить связи, усиливающие их влияние.

Одним из направлений работ при системном проектировании является создание системы активизации (мотивации). Элементами системы активизации служат различные виды стимулов и санкций. Вначале определяются основные принципы и направления мотивации как постоянной функции. Разрабатываются стимулы и санкции исходя из теории мотивации с учетом специфики функционирования предприятия. Такие стимулы и санкции носят концептуальный характер и определяют рамки применимости различных методов управления, особенно идеологических и связанных с ними социально-психологических. Внутренние стимулы и санкции у сотрудников предприятия формируются в результате использования этих методов при стратегическом управлении. Они образуют основу корпоративной культуры коллектива будущего предприятия. На основе этого определяется структура административных и экономических методов.

В принципе, стратегический механизм управления представляет собой сочетание двух элементов: стимула и санкции. В них, как в зеркале отражен определенный набор методов управления, их допустимое соотношение, возможности применения. Если разрабатывается новая стратегия для уже существующего предприятия, то в эту работу добавляется больше конкретики на основе опыта его функционирования и анализа мотивов поведения имеющихся сотрудников. Так, например, в некоторых фирмах применяется система аттестации сотрудников. Точнее сказать, что это достаточно сложная система активизации труда работников, в которой непосредственно их аттестация играет важную роль, но является лишь одной из составляющих. Эта система, можно сказать, есть отражение постоянной функции мотивации. Ее конкретное применение с учетом реальных характеристик действующих сотрудников можно отнести к другим ее формам (временно-постоянной, временной, текущей).

В целом, система мотивации (активизации) – это иерархическая совокупность стимулов и санкций, взаимосвязанных между собой вертикальными и горизонтальными связями. Как говорилось ранее, стратегические стимул и санкция определяют стимулы и санкции тактического типа, те, в свою очередь, оперативного, которые затем – регулирующего. Все они составляют постоянную, временно-постоянную, временную и текущую формы функции мотивации.

Стимулы и санкции, относящиеся к одной обязанности подразделения, сотрудника, предприятия, должны быть сбалансированы (равнодейственны) и определяться ее важностью (рангом). В механизме управления необходимо иметь одинаковое количество стимулов и санкций, а вот частота их применения может отличаться.

Виды стимулов и санкции, набор применяемых в них методов управления конкретизируется по мере персонализации состава сотрудников и должны меняться в течение всего жизненного цикла предприятия. На данный выбор влияет уровень корпоративной культуры. Следует ориентироваться также на взаимосвязанное с ним изменение мотивов поведения сотрудников предприятия.

Уровень корпоративной культуры характеризуется внутренним имиджем фирмы. Внутренний имидж фирмы можно условно охарактеризовать следующими четырьмя видами: жестокая мачеха, требовательная (справедливая) мачеха, строгая мать, добрая мать, между которыми трудно провести четкую грань. В принципе, это разделение определяется показателем частоты применения санкций. Для первого вида показатель частоты применения санкций составляет более 50% от общего количества воздействий, для второго – от 50% до 30%, третьего – 20-30% и последнего – менее 20%. Таким образом, в определенной степени, вид внутреннего имиджа фирмы и уровня ее корпоративной культуры определяет набор используемых конкретных видов мотивации (элементов этой системы) или отдельных способов. Например, такой способ идеологического воздействия как исполнение перед началом работы гимна родной компании будет иметь благотворное влияние на коллектив, который ассоциирует ее с образом доброй или строгой матери, активизируя в каждом из его членов чувство сопричастности к выполнению нужного и полезного для каждого из них дела. Такое возможно, когда коллектив представляет собой дружную сплоченную команду, что свидетельствует о высокой корпоративной культуре. Для сотрудников фирмы с внутренним имиджем требовательной или жестокой мачехи этот ритуал – некая повинность, вызывающая только раздражение. Как видно из примера, по отношению сотрудников даже к одному из таких методов можно получить представление о внутреннем имидже фирмы.

В самом общем виде компания имеет возможность постепенно с самого начала своего существования плавно изменять свой внутренний имидж от типа жестокой мачехи до доброй матери. Хотя, конечно, использование всех типов внутреннего имиджа в одном предприятии совсем необязательно. Например, многим японским фирмам так и не удалось дойти в своих американских (США) филиалах до имиджа доброй матери, хотя у себя на родине они этот имидж широко используют. Это во многом объясняется менталитетом японцев и американцев. А вот для российских компаний использование всех четырех видов внутреннего имиджа за весь период их существования представляется весьма реальным.

Все вышесказанное достаточно понятно по отношению к социально-экономическим системам. В процессных системах данная функция может быть только активизацией, поскольку процессы способны активизировать себе подобных, так как у них отсутствуют мотивы поведения, но есть определенные потребности. Воздействие на них обеспечивает функция активизации (мотивации).

Процесс управления предприятием как система должен быть управляемым. Следовательно, для него также необходимо наличие механизма управления. В качестве элементов он включает в себя положительные (аналог стимулов) и отрицательные (аналог санкций) воздействия на составляющие системы процесса управления и связи между ними. Способы воздействия в данном механизме аналогичны ранее названным методам управления. Процессы подготовки, разработки управленческих решений и оказания управляющего воздействия (стратегические, тактические и т.д.) и взаимосвязи между ними в большей (например, при административном стиле управления) или меньшей (при демократическом стиле) степени бывают регламентированы. Регламентация процессов – проявление способов воздействия, аналогичных административным методам управления.

Обеспечение ресурсами (экономическое воздействие) тех или иных процессов зависит от необходимой степени их активизации. Современные подходы к процессу управления определяют наибольший уровень активизации стратегического управленческого цикла для более высокого его качества. Бóльшие затраты на стратегическое управление могут заметно снизить их для других его типов.

Определение ранга процессов, их настройка на оптимизацию, когда положительные изменения в одном из них автоматически вызывают соответствующие подвижки в других, есть проявление способов воздействия, аналогичных социально-психологическим методам управления.

Совокупность взаимосвязанных конкретных принципов управления, зафиксированная в соответствующих документах, например, в Уставе предприятия, положениях об его руководящих органах, определяет философию управления, его идеологию.

Оценить качество механизма управления – довольно сложная задача. Поскольку свойство мотивируемости характеризуются эффективностью функционирования системы (см. табл.1.1), то рост ее показателей свидетельствует о правильности выбранного пути совершенствования механизма управления. Чем выше интенсивность такого роста, тем ближе к оптимальному сочетание применяемых стимулов и санкций. Кроме того, если уровень эффективности работы данного предприятия превышает аналогичные показатели в других подобных фирмах (эталонные показатели) можно считать, что качество механизма управления рассматриваемого предприятия тоже более высокое.

От степени активизации процессов управления зависит качество принимаемых управленческих решений и, соответственно, управляющих воздействий, каков механизм управления в системе, такова и эффективность ее работы.

Наличие внесистемных связей и необходимость их активизации вынуждает расширять действие механизма управления на внешнюю среду. Здесь используются те же виды методов, но вот набор может отличаться. Их воздействие осуществляется через PR-технологии, рекламные компании (идеологические и социально-психологические методы) или рыночные инструменты: ценообразования, различные скидки, гарантированные поставки (административные и экономические) и т.д.

Из вышесказанного видно, что мотивация также имеет взаимопроникновение с другими функциями управления, в том числе и с контролем.

Следует постоянно контролировать процесс мотивации человеческой деятельности и регулярно совершенствовать механизм управления предприятием, совокупность материальных и моральных стимулов и санкций.