4.2 Функция планирования

Функция планирования определяет надежность работы предприятия. Чем выше качество выполнения этой функции, тем надежнее работает система.

Следует, однако, сказать, что часто путают два понятия: планирования и разработка плана. Функция планирования играет важную, но недостаточную роль в разработке плана. План – это один из видов управленческого решения, то есть результат всего процесса управления, всех входящих в него функций. Поэтому, если понимать планирование как разработку плана, то это понятие становится синонимом управления, что неверно. Рассматривая цель (см. рис.3.1) функции планирования, можно утверждать, что результат ее выполнения создает только основу для разработки плана.

Процесс планирования характеризуется последовательностью, непрерывностью и оптимальностью.

В качестве показателей характеристики последовательности выступает совокупность структурных составляющих планируемого процесса. Структурные составляющие могут выступать в виде этапов, процедур, операций. Степень дифференциации процесса зависит от его сложности. Как правило, нижний уровень структурных составляющих соответствуют объему работ отдельного специалиста.

При дифференциации определяются цели (ожидаемые результаты работы) составляющих планируемого процесса, а также материальные носители данных работ (элементы целереализующей системы), соответствующие объемы трудозатрат, потребности во временных, финансовых, кадровых и материальных ресурсах. Расчет необходимых затрат осуществляется на основе норм, нормативов, а также эмпирических данных (эталонных показателей). Непрерывность при планировании обеспечивается установлением последовательности выполнения работ и увязыванием входов и выходов составляющих планируемого процесса. Частично такая работа проводится и в функции координации. Одновременно при планировании необходимо достигнуть определенного уровня оптимизации.

Для определения составляющих любого направления деятельности, в том числе самого процесса управления, используется метод строительства дерева цели. На основе задачи, по которой разрабатывается управленческое решение, строятся деревья цели по направлениям (см. функцию организации) и этапам. Затем определяются цели их составляющих.

На рис.4.4 показана декомпозиция технологического процесса на процедуры и операции. В случае необходимости можно еще больше детализировать эту декомпозицию.

Исходя из принципа декомпозиции технологического процесса, под процедурой понимается этап выполнения работ по одному из направлений деятельности (функции) социально-экономической системы. Операция, соответственно, выявляется на пересечении подфункции и подэтапа первого уровня. Подобным образом выделяются более дробные составляющие технологического процесса. На пересечении целей этапов и функций, подэтапов и подфункций определяют цели процедур, операций и более мелких составляющих технологического процесса. Затем устанавливают виды и объемы работ, сроки достижения этих целей, требуемые ресурсы. На основе ролей, генеральных целей и функции производственных подразделений, зафиксированных в организационно-распорядительных документах, определяются исполнители.

По целям формируют показатели результатов, то есть реквизитов выхода каждой составляющей процесса (процедуры, операции, перехода и так далее), а по видам работ их потребности – показатели входа.

Функция процесса
	Подфункции I уровня
		Подэтапы I уровня
				Этапы процесса

Рис.5.2. Методика декомпозиции технологического процесса

( – процедуры, – операции)

Впоследствии устанавливаются связи между ними, определяя, от кого, какие результаты и когда должны поступить к исполнителям тех или иных работ.

Полученные данные можно представить в графическом виде. Такие сетевые графики целесообразно построить для всех вариантов путей достижения цели, предложенных к рассмотрению, и на основе функционально-стоимостного анализа определить наиболее эффективные, над которым и продолжить работу по оптимизации. Сетевой график с разбивкой на процедуры, построенный в масштабе реального времени представлен на рис.4.5.

На нем штриховыми кругами показаны цели процедур, которые могли бы быть достигнуты к такому времени, если бы результаты были получены независимо от завершения других процедур. Однако в силу того, что полностью некоторые процедуры завершаются только после получения информации о результатах работы по другим направлениям (см. связи на сетевом графике), выполнение их смещается на более поздний срок.

Из представленного графика видно какие специалисты нужны для выполнения работ по выявленным направлениям, ориентировочно можно установить их численность и количество ресурсов, необходимое по каждому направлению и по каждому этапу, исходя из затрат на выполнение процедур (х_1-2, х_2-3, х_3-1 и т.д.).

На нем четко просматриваются узкие места. Сроки окончания всей работы лимитируются временем, затраченным на выполнение процедур третьего направления, ибо цели 1’, 2’, 4’ могут быть достигнуты раньше цели 3, Но так как они взаимосвязаны между собой, то происходит непроизвольное увеличение времени выполнения работ процедур 1-2, 2-4, 4-4 (Т_1’-1, Т_2’-2, Т_4’-4). С другой стороны в третьем направлении работ

1-1

1-2

1-3

1’

1

X1-1

X1-2

X1-3

X1-4

Т1’-1

2-1

2-2

2’-3’

2-3

2’

2

X2-1

X2-2

X2-3

Т2’-3’

Т2’-2

3-1

3’-2’

3-2

3-3

3

X3-1

X3-2

Т3’-2’

X3-3

X3-4

4-1

4-2

4-3

4’

4

X4-1

X4-2

X4-3

X4-4

Т4’-4

Начало работы

Окончание работы

Рис.4.5. Сетевой график работ (Т – время, Х – ресурсные затраты, 1-3 – цель процедуры

на третьем этапе первого направления работ)

имеется свой период (Т_3’-2’) непроизводительной потери времени, связанной с тем, что процедура 3-2 выполняется достаточно быстро (3’-2’), но закончить ее можно только по завершении процедуры 2-2. Во втором направлении работ есть также период (Т_2’-3’) временных потерь, приводящих к простоям специалистов и перерасходу средств на оплату их труда. Ликвидация же этих потерь в сложившейся ситуации не окажет влияния на сроки завершения всего процесса. Однако, если путем применения каких то мероприятий (увеличение затрат, заметная активизация труда работников) сроки достижения цели 3 удастся сократить, то лимитировать продолжительность выполнения всей работы будет временной фактор подхода к цели 2. Появление периода Т_2’-3’ произошло из-за того, что достижение цели 2-3 возможно только после получения результатов в процедуре 1-3. Поэтому сроки ее выполнения в последнем случае непосредственно будут влиять на продолжительность работ по достижению конечной цели. При этом надо учитывать, что, как правило, составляющие (1, 2, 3, 4) конечной цели взаимосвязаны между собой и окончание работ по каждому направлению должно происходить одновременно. Задержка в достижении одной из целей приведет к адекватному запаздыванию других.

Еще один аспект оптимизации сетевого графика заключается в том, что она может быть достигнута за счет перераспределения затрат. Так вполне возможно сократить расходы ресурсов в процедурах четвертого направления(х_4-1, х_4-2, х_4-3, х_4-4), удлинив время выполнения. Изменение сроков может не сказаться на продолжительности всего процесса из-за наличия временного запаса (Т_4’-4). Освободившиеся средства целесообразно направить на ускорение процедур третьего направления и на интенсификацию процедуры 2-2, что сократит, в конечном счете, сроки осуществления всего процесса из-за ликвидации потерь времени Т_3’-2. Тогда лимитировать продолжительность процесса станут процедуры второго направления, а вот для уменьшения длительности его выполнения следует активизировать работы в процедуре первого направления (1-3).

Очевидно, что нужно, прежде всего, провести анализ по выявлению тех процедур, воздействие на которые обеспечат рационализацию процесса в целом, а затем определить его направление и уровень.

Планирование самого процесса управления прежде всего должно определить последовательность, сроки подготовки, разработки управленческих решений и оказания управляющих воздействий как стратегических, так и тактических, оперативных, а также работ внутри этих управленческих циклов. Взаимодействие между управленческими циклами различных типов было показано ранее. Позднее будут рассмотрены принципы планирования процесса управления.

Планирование, как другие общие функции, может быть постоянным – долгосрочное планирование, постоянно-временным – планирование на конкретный срок (программное планирование), временным – планирование внутриэтапное и текущее – внутрипроцедурные корректировки сроков и объемов работы.

Долгосрочное (стратегическое) планирование определяет параметры процесса по достижению генеральной цели (основной задачи) предприятия. В данном случае трудно установить точные сроки и объемы работ, можно только наметить периоды выполнения тех или иных задач, пути их достижения, то есть создать базу для других видов планирования. В рамках таких периодов осуществляется программное планирование. Для начальных периодов все параметры процесса необходимо установить достаточно точно, а последующих, естественно, их определенность уменьшится. Здесь важно выявить показатели, которые будут служить ориентирами при тактическом планировании.

Во время планирования существенно не только установление порядка достижения поставленной цели, распределение выделенных ресурсов, фиксация конкретных показателей выполнения данного процесса и допустимых отклонений в них (совместно с функцией контроля), но и взаимоувязки его параметров (с использованием функций координации).