Глава 5. Общие обеспечивающие

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Эффективность управленческой деятельности зависит от научного, информационного и ресурсного обеспечения. Каждое из этих направлений – неотъемлемая часть общего процесса управления. Осуществление обеспечивающих функций способствует выполнению основных и их реализация невозможна без такого обеспечения. Наличие взаимосвязей между различными направлениями управленческой деятельности, их взаимного влияния обуславливает серьезный комплексный подход к проведению работ, как по основным, так и по обеспечивающим функциям управления.

5.1 Научное обеспечение управления

Цель этого вида деятельности – дать научное обоснование принятию управленческого решения.

Научное, в том числе по юридическим и экономическим вопросам, обеспечение управленческой деятельности включает в себя методологию:

• изучения и анализа теории и практики управленческой деятельности;

• прогностических исследований;

• изучения, исследования и анализа функционирования систем;

• разработки норм, нормативов и эталонных показателей.

В состав научного обеспечения могут входить и непосредственно сами исследования.

К настоящему времени разработано большое количество подходов и методов реализации процесса управления, включая подготовку, разработку управленческих решений и оказание управляющих воздействий.

Ряд таких подходов отражает естественные требования к процессу управления, то есть обязательные его аспекты. К ним, например, относятся, процессный подход, управление по операциям, программно-целевое управление и т.д. Понятно, что функционирование предприятия, включая управление им, есть совокупность взаимосвязанных процессов (бизнес-процессов), которыми необходимо управлять. Каждый из этих процессов можно разделить, используя функцию планирования, на ряд составляющих: процедур, операций и т.д. на основе такого разделения готовится программа (план) достижения поставленной цели. Она как один из видов входит в состав стратегического, тактического или оперативного управленческого решения. Естественно, что подготовка и разработка комплексных стратегических или тактических управленческих решений, состоящих из набора различных их видов, возможны только коллективом специалистов.

При подготовке и разработке управленческих решений используются аналитические, статистические, математические, матричные, экспертные, эвристические методы, а также методы сценариев и построения графов. Часто применяется некая их совокупность в объеме комплексного исследования, например, в составе функционально-стоимостного анализа. Все перечисленные типы методов подготовки и разработки управленческих решений имеют определенные возможности и ограничения применения.

Внутри каждого типа имеется набор различных видов конкретных методов. Например, в составе экспертных методов можно выделить: мозговой штурм, метод Делфи, адвокат дьявола и т.д.

Аналитические методы предполагают использование полученных в результате изучения опыта управленческой деятельности взаимозависимостей между некоторыми показателями в виде математических (формул, графиков) и логических соотношений. Кроме того, к аналитическим методам относятся разработанные специалистами способы анализа проблемной ситуации, оптимизации процессов и т.д.

Математические и логические соотношения показателей, используемые в аналитических методах, получаются в результате статистической обработки данных опыта управленческой деятельности и служат основой математических методов. Такая обработка соответствующей информации проводится с целью выявления оптимальных вариантов управленческих решений, рационального сочетания различных факторов с учетом их взаимовлияния и взаимозависимости. Следует только учитывать, что использование полученных результатов на практике необходимо проводить с поправкой на конкретные условия функционирования данной системы.

Ограниченность аналитических, статистических и математических методов прежде всего в том, что выявленные зависимости, показатели применимы не для всех условий. Часто установление точных соотношений не всегда представляется возможным, а в некоторых случаях упрощения, в результате которых такие взаимосвязи формулируются, заметно искажают действительную картину. Поэтому их достаточно трудно применять при решении сложных задач.

Матричные методы позволяют на основе нескольких критериев выбрать наиболее приемлемое решение, в том числе рациональное сочетание достигаемых показателей (целей). Примером применения матричных методов является матрица целей процедур процесса (см. функцию планирования). Существует вполне понятное ограничение по количеству рассматриваемых вариантов.

Экспертные методы основаны на оценке управленческих решений группой специалистов, опирающихся на свой опыт и знания. Экспертные оценки, как правило, дают качественные показатели: больше–меньше, лучше–хуже. Иногда эксперты определяют возможные диапазоны значений тех или иных показателей процесса или системы. Эти методы применяются в случае, когда необходимо предварительно, без проведения детального анализа предложить набор вариантов управленческих решений и оценить их перспективность, если нет возможности точно просчитать параметры анализируемых процессов, а также выявить степень применимости определенных методов для оптимизации таких решений.

Эвристические методы базируются на совокупности логики, здравого смысла и опыта. Это принятие управленческих решений на основе суждений, интуиции, озарений. Такие методы хороши тогда, когда необходим поиск нестандартных, неординарных и неочевидных управленческих решений. Однако для того, чтобы данные решения приобрели законченный вид, следует использовать и другие методы.

Методы сценариев позволяют проводить анализ многоаспектных ситуаций и осуществлять прогноз их изменения. Сценарий представляет собой совокупность неких составляющих взаимосвязанных между собой, причем здесь могут присутствовать как детерминированные, так и недетерминированные связи. Наиболее широко известен ситуационный анализ, в котором используется сценарий проблем. Для несложных ситуаций вместо него применяется метод построения графов.

Метод графов основан на соответствующем разделе математики. Он применим для сложных разветвленных процессов, например, при подготовке и разработке стратегических управленческих решений. В состав этого типа методов входит построение деревьев цели, функций, этапов, решений, затрат на их выполнение и т.д. Они дают наглядное представление о том или ином варианте процесса, облегчая выбор наиболее оптимального варианта. Построение дерева целей, как и других видов графов, подчиняется определенным правилам:

• принцип декомпозиции выбирается единым для всех уровней;

• цели нижнего уровня исчерпывающе охватывают содержание цели верхнего уровня;

• цели одного уровня не могут пересекаться, они должны быть сопоставимы, непротиворечивы, взаимосвязаны и определены.

Из последнего правила следует, что на таких графах следует показывать не только вертикальные, но и горизонтальные связи.

Прогностические исследования дают научно-обоснованные представления о состоянии системы и окружающей среды в какой-то момент времени, возможных направлений и тенденций их развития. На основе прогноза уточняются направления развития системы. В процессе управления устраняют или уменьшают отрицательные тенденции этого развития и используют полученные при прогнозировании данные для определения возможных путей достижения желательных результатов. Научно обоснованное прогнозирование – неотъемлемый этап процесса управления.

Выделяются четыре вида прогнозов: краткосрочные – до 7 лет, среднесрочные – до 15 лет, долгосрочные – 15-30 лет и сверхдолгосрочные – более 30 лет. Обычно, чем короче срок прогноза, тем достовернее результаты. С другой стороны, для некоторых отраслей, имеющих продолжительные циклы развития, большое значение имеют долгосрочные и сверхдолгосрочные прогнозы. К таким отраслям относятся, например, энергетика, энергетическое машиностроение и т.д. Для повышения точности прогноза следует при исследовании перспектив развития системы учитывать возможные изменения в окружающей среде-фоне.

К настоящему времени известно более двух десятков методов прогнозирования, которые можно отнести к четырем группам:

• методы, базирующиеся на фактографической информации;

• методы, базирующиеся на экспертной информации;

• прогнозирующие системы;

• методы, основанные на аналогиях.

При использовании первой группы методов исходят из предположения о сохранении действия в будущем, наметившихся в настоящее время тенденций. Такой прогноз достаточно достоверен на небольшой срок и по ограниченному кругу параметров. Для многоаспектного комплексного прогноза такие методы применять трудно.

Методы, базирующиеся на экспертной информации, более приспособлены для долгосрочных прогнозов. Ими хорошо дополнять прогнозирование вышеприведенными методами. Однако и эти прогнозы не позволяют получить детальный многопараметровый результат исследований по сложному вопросу.

Прогнозирующая система – совокупность методов прогнозирования и средств реализации, включающая:

• построения прогностического сценария (сценария проблем);

• прогностические исследования по выявленным проблемам и их взаимовлияниям;

• построение матрицы перспективных характеристик системы и их возможных значений с последующими перебором и оценкой вариантов сочетаний;

• создание деревьев целей (по направлениям и по этапам) развития системы;

• оценка целей нижних уровней по относительной важности, взаимной полезности, реализуемости, состояния разработки, потребных ресурсов;

• выявление наиболее рационального пути достижения желательной цели.

Методы аналогий основаны на определении будущего состояния системы по исследованиям моделей, имитирующих ее развитие, или другой системы – аналога, опережающего в развитии прогнозируемую систему. Достоинства этих методов – возможность моделирования процессов при различных условиях и путях развития, сложность – в подборе адекватных модели или аналога. Можно отметить, что сценарий проблем является моделью проблемной ситуации и в определенной степени прогнозирующие системы можно рассматривать, как метод, основанный на аналогиях.

Поскольку процесс управления и само предприятие суть системы, то все перечисленные методы, включая прогнозные, должны использоваться с учетом системного подхода.

Системный подход, как следует из его названия, есть рассмотрение объекта (процесса, предприятия, изделия и т.д.) как системы. К объекту подходят как целостному образованию, состоящему из отдельных элементов, управляемое взаимодействие между которыми осуществляется по налаженным каналам (связям) и направлено на решение основной задачи. При его исследовании такой подход носит название системного анализа, а разработки – организационного (системного) проектирования. Если системный анализ применяется при изучении проблемной ситуации, то говорят о ситуационном анализе.

Системный анализ решает две задачи:

• определить эталонные показатели для конкретного вида систем;

• выявить пути улучшения функционирования исследуемой системы.

В первом случае выявляют показатели успешно работающих предприятий, их уровень, диапазоны колебаний и возможную степень улучшения. На основе такого анализа и после статистической обработки определяют значения, достижение которых будет свидетельствовать об успешной работе предприятий подобного вида. Поскольку предприятия могут функционировать в различных условиях, то эти показатели необходимо скорректировать с учетом конкретной ситуации. Они и называются эталонными.

При анализе проблемного предприятия прежде всего выявляются отличия его показателей от эталонных, причины их появления и затем пути устранения.

Системный анализ проводится в следующей последовательности:

• определение соответствует ли объект исследования понятию системы;

• анализ показателей общесистемных характеристик объекта;

• структурный анализ;

• разработка рекомендаций по совершенствованию функционирования системы.

На первом этапе выявляется наличие постоянных связей, определяется имеется ли у объекта исследования цель, объединяющая взаимодействие его составляющих, насколько он управляем. Это позволит установить в какой степени объект подходит под понятие системы.

Результаты функционирования каждой системы выражены определенными показателями. Как говорилось ранее, они оценивают характеристики свойств системы. Наибольшую группу из них образуют показатели эффективности, полученные в результате анализа финансово-экономической деятельности предприятия. Данные анализа включают в себя некоторые показатели других характеристик: стабильность, финансовую устойчивость и надежность предприятия и т.д. Сравнение выявленных значений с эталонными показывает насколько данная система далека от совершенства.

Структурный анализ начинается с определения правильности формулировки основной задачи предприятия. Если задача сформулирована неточно, то даже самая совершенная система не обеспечит получение ожидаемых результатов. На основе построения дерева целей устанавливаются основные задачи направлений деятельности предприятия и его функции (бизнес-процессы). Качество выполнения бизнес-процессов оценивается степенью соответствия полученных результатов выявленной основной задачи. Возможны варианты, когда те или иные бизнес-процессы вообще не наблюдаются или возложены на подразделения, функционально слабо заинтересованные в них.

Под каждую функцию предприятия создаются одно или несколько подразделений. Например, функция управления осуществляется группой подразделений, объединенных в соответствующую подсистему. Следующий уровень дерева целей объединяет основные задачи подразделений предприятия, которые определяют направления их функционирования. Установив эталонный набор элементов и наложив его на существующую структуру, выявляют качество структурированности системы.

Затем оценивают показатели работы элементов системы и сравнивают их с эталонными или плановыми. Заметные отличия свидетельствуют о неэффективности функционирования подразделения. Далее устанавливают степень влияния результатов, достигнутых подразделениями, на показатели выполнения бизнес–процессов и уровень их воздействия на достижения системы в целом. Проведенный анализ нацеливает на болевые точки предприятия и открывает пути его реструктуризации. Вот только при исследовании подсистемы управления необходимо учитывать некоторые особенности. В частности, у ее элементов следует рассматривать качество выполнения как конкретных, так и общих функций управления и соответственно вносить коррективы в их работу.

Сила воздействия зависит не только от результатов функционирования элементов системы, но и от наличия и состояния каналов (связей) для его оказания. Следующая процедура структурного анализа направлена на выявление присутствия в системе всех необходимых, а также излишних, связей и качества их работы. Любые недостатки приводят к задержкам, искажению информации или ее частичной утрате, что заметно снизит эффективность управления.

Многие предприятия представляют собой простые системы, и для их изучения вполне подходит обычный системный анализ с его математическим и логическим аппаратом, поскольку все внутрисистемные и внутренние связи имеют причинно-следственный характер. Сложнее обстоит дело с внесистемными связями. Так как предприятия часто входят в состав сложных систем, некоторые из таких связей могут быть недетерминированными.

Неопределенность подобных связей зависит, как говорилось ранее, от четкости адресности. Поэтому анализ недетерминированных связей включает в себя выявление:

– направления воздействия, т.е. его объекта и субъекта;

– показателей объекта воздействия;

– показателей субъекта воздействия.

Из вышеуказанного следует, что при проведении системного анализа требуется взаимосвязано рассматривать, как саму связь, так и воздействие, которые по ней оказывается. Особенно важен такой подход при исследовании недетерминированных связей в сложных системах.

Исследование недетерминированной связи при системном анализе сложных систем начинается с определения субъекта и объекта воздействия. Когда субъект и объект постоянны по времени, то их установление может быть достаточно точным. Например, избыток мощностей в электроэнергетике однозначно способствуют развитию промышленности. В другом случае, следует установить временные интервалы, когда тот или иной элемент будет то объектом, то субъектом воздействия. А исследование будет направлено на выявление показателей объектов, при которых проходят подобные изменения. Если такие параметры по каким-то причинам достигнуты быть не могут, то рассматриваемые элементы не меняются местами. Так, с одной стороны, при наличии резервных мощностей электроэнергетика способствует развитию промышленности, а с другой стороны, если интенсивность прироста потребления электроэнергии свидетельствуют об исчерпании данного резерва в ближайшие 5-10 лет, то это должно воздействовать на энергетиков как возникновение острой необходимости развития отрасли.

Второе направление анализа недетерминированных связей – это изучение показателей объектов микросреды рассматриваемой системы. Их можно разделить на точно известные, определенные с высокой степенью вероятности, предположительно выявленные и совсем неизвестные параметры. Ясно, что степень недетерминированности связи зависит от сочетаний этих видов показателей и их ранга, то есть уровня влияния на действенность воздействия. Чем более точно известны существенные параметры объекта, тем легче субъекту обеспечить более высоко-качественный уровень воздействия. В условиях рыночных отношений определение совокупности таких показателей и получение необходимой информации по силе только высокопрофессиональному информационному работнику. Таким образом, анализ недетерминированной связи по этому направлению ставит задачу выявить наиболее существенные показатели объекта воздействия и определить информационную потребность для того, чтобы направить усилия на получение требуемой информации.

Любая система, воздействуя на элементы окружающей среды, становится объектом их воздействия. Такие воздействия часто осуществляются по недетерминированным связям. Следовательно, субъект, осуществляя воздействия через прямые связи, получит в ответ определенные воздействия от участников рынка по обратным, то есть обратная связь субъекта становится прямой для объекта. Они могут быть разделены на дружественные и недружественные, например, связи с конкурентами. Отсюда разные цели изучения недетерминированных обратных связей. В первом случае исследование таких связей должно направляться на выявление неопределенностей в них и путей их устранения в допустимых пределах. Ясно, что для самой системы ее показатели достаточно точно известны, однако соответствующие контрагенты могут их не знать или иметь не совсем точное представление. К дружественным могут быть отнесены взаимодействия с большим количеством участников рынка. В их числе поставщики товаров и услуг, необходимых данной системе, действующие на разнообразных рынках, как то: финансовом, труда, различных изделий, консультационных услуг и т.д. С другой стороны, в их состав входят покупатели и потребители продукции, производимой системой. Следовательно, для каждого из таких участников рынка следует прояснить свой набор показателей и не просто довести необходимые сведения, но и постараться рационально приспособить свои параметры к их потребностям. Собственно, в этом и состоит адаптация предприятия к рынкам, на которых оно действует. Естественно, что даже в этой среде существуют объективные противоречия, которые ограничивают подобное снижение неопределенностей в таких недетерминированных связях.

Исследование недетерминированных связей с недружественными участниками рынка и использование его результатов имеет целью установить возможно высокий уровень неопределенности, то есть необходимо довести его до такой степени, чтобы действенность их воздействия была минимальной.

Следует отметить, что предприятия являются не только элементами социально-экономических систем, но и входят в состав других систем - природных, инновационных и т.д. В каждой из них имеются свои недетерминированные связи и, соответственно, некоторые виды неопределенностей. Одновременно, в любой системе, даже простой, имеется определенное количество недетерминированных связей, прежде всего психологических. Взаимодействия между сотрудниками предприятия всегда связаны с неопределенностями. В человеко-машинных системах наряду с человеческим фактором наличие неопределенностей обусловлено надежностью технических средств.

Присутствие неопределенностей приводит к тому, что существует риск принятия неправильных или не совсем правильных управленческих решений.

Риск – это реальная возможность получения результата (прибыли), отличного от намеченного в управленческом решении, вследствие неучета ряда факторов из-за наличия неопределенности. Поэтому создать в таких условиях совершенно оптимальные управленческие решения достаточно сложно.

Существует связь между видом неопределенности и степенью риска. Степень риска определяется возможным уровнем потерь и вероятностью их возникновения. Величина данных показателей зависит от двух факторов: от важности связи, в которой наличествует неопределенность, и от существенности последней. Если возможный уровень потерь находится в зависимости от того, насколько достоверно известны параметры объекта и субъекта, то вероятность их возникновения от направления воздействия. Требуется установить, какие условия приводят к тому или иному направлению воздействия. Чем точнее определены такие условия, тем проще оценить вероятность появления ожидаемых факторов (событий).

При принятии управленческих решений следует на основе анализа имеющихся неопределенностей и, соответственно, рисков, предусматривать мероприятия по их снижению или компенсации негативных последствий. В процессе такого анализа в каждой из исследуемых связей путем ее дезагрегации вычленяются составляющие, имеющие причинно-следственный характер и обладающие различной степенью (видом) неопределенности. Для последних, исходя из вида неопределенности, можно, очевидно, установить степень негативного воздействия, вероятность проявления и возможности его ограничения. Если при рассмотрении будет установлено в каких-то составляющих наличие неопределенностей, при которых все или большая часть параметров субъекта и объекта воздействия остаются неизвестными, то они и будут носителями высокой степени риска. Поэтому следует либо избегать их использования, либо принимать меры по компенсации негативных последствий, например, использовать страхование.

Анализ простых и сложных систем следует проводить, начиная с общесистемных показателей, затем оценить работу подсистем, далее их компонентов и элементов вплоть до отдельных сотрудников и связей между ними, переходя от одного уровня к другому. Степень глубины и начальный уровень изучения системы определяется поставленными перед ним задачами. Так, может быть проанализирована работа лишь подсистемы управления или компоненты основного направления деятельности. Важно, чтоб все такие исследования учитывали динамику развития системы.

В качестве еще одного вида системного подхода может рассматриваться функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – это метод системного исследования объекта (процесса, структуры, изделия), направленный на оптимизацию использования ресурсов на стадиях его создания, освоения и эксплуатации. Функционально-стоимостный анализ следует рассматривать как некий комплекс, в котором на каждом из этапов предусматривается использование совокупности многих методов различных типов: математических, эвристических, экспертных и т.д.

На стадии создания объекта путем устранения функционально излишних затрат обеспечивается рациональное использование ресурсов. Сокращение или даже исключение неоправданно высоких затрат и потерь на стадиях освоения и использования объекта – еще один путь оптимизации ресурсного обеспечения. Повышение эффективности применения выделенных ресурсов достигается вследствие улучшения параметров результатов (более высокие показатели, уровень качества, потребительские свойства) при сохранении или снижении их величины. В некоторых случаях можно пойти на определенное увеличение затрат, если это оправдано заметным ростом показателей. С другой стороны по результатам ФСА достигается уменьшение расходов при заданных показателях объекта, в том числе путем снижения некоторых из них до функционально необходимого уровня.

Функционально-стоимостный анализ основывается на следующих принципах (подходах):

• функциональный подход, предполагающий выявление всех необходимых функций объекта, обеспечивающих достижение заданных результатов, и эффективных путей их реализации;

• рыночный подход к оценке качества и потребительских свойств в связи с затратами на создание, освоение и использование объекта;

• системный подход, означающий рассмотрение объекта как элемента системы более высокого порядка и как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов;

• рациональный подход, использующий принцип соответствия полезности функций затратам на их осуществление;

• квалифицированный подход, предусматривающий использование творческих коллективов (в составе необходимых специалистов) для поиска и формирования решений поставленных задач, количественной технико-экономической оценки вариантов решений, а также совокупности экспертов, осуществляющих их качественную оценку.

Цель проведения ФСА: выявить наилучшее соотношение полученных результатов и затрат на их достижение.

Если в эту цель ввести условия (ограничения) ее достижения, то получим задачу ФСА. Так можно установить предельную величину расходов или исключить некоторые пути достижения цели.

При проведении ФСА в составе системного проектирования цель можно сформулировать, как: выбрать эффективную целереализующую систему, имеющую оптимальные величины затрат на ее создание и последующее функционирование.

Для ФСА изделия, поступающего на рынок, цель представляется в виде: обеспечить создание конкурентоспособной продукции с заданным объёмом получаемой прибыли.

Функционально-стоимостной анализ в процессе развития производства энергогенерирующего предприятия имеет цель: выявить рациональные пределы снижения себестоимости энергии при освоении новой техники и нововведений.

Функционально-стоимостный анализ в процессе разработки управленческого решения используется для выбора путей достижения поставленной цели и создания целереализующей системы. В цикле “Исследование – создание – освоение – использование новой техники и нововведений” ФСА выполняется на стадии ее создания при разработке проектной документации. В процессе развития производства функционально – стоимостной анализ используется при создании и экспертизе проектных документов, а также при разработке плана подготовительных работ и организационной подготовке.

Для выполнения ФСА формируется на постоянной или временной основе группа специалистов. В состав группы включаются работники, владеющие методикой проведения данного анализа, разбирающиеся в специфике исследуемого процесса.

На первом, информационно-подготовительном, этапе ФСА члены сформированного подразделения изучают основную задачу, решаемую объектом, определяют, в результате чего она достигается, знакомятся с информацией, полученной на предыдущих стадиях циклов: управленческого, создания новой техники и развития производства. В объем информации прежде всего входят результаты анализа существующих решений, технико-экономическое обоснование разработки и использования объекта, технико-экономические требования к нему. В случае необходимости подбирается дополнительная информация, как правило, ее субъективная составляющая. Потом устанавливаются параметры анализируемого объекта в идеальном варианте и возможные ограничения их достижения, включая предельное значение затрат. Уже затем уточняются требования к показателям характеристик объекта в реальных условиях и оценивается их значимость для достижения поставленной цели. Одновременно, выявляются технико-экономические противоречия. На этой основе строят деревья цели для идеального и нескольких рабочих вариантов. Причем декомпозиция цели (задачи) в каждом из вариантов осуществляется по подцелям направлений (функций) и этапов.

При проведении второго этапа, аналитического, исследуется взаимодействие данного объекта (системы) с другими элементами, входящими в состав системы высшего порядка. Определяются реквизиты его входов и выходов, а также каналы и параметры взаимодействия (внесистемные связи объекта). Таким образом, уточняются внешние функции объекта, которые подразделяются на главные и второстепенные. Для предприятия главной внешней функцией является его миссия. В некоторых случаях миссия предприятия включает в себя несколько главных функций. Второстепенные функции (обеспечивающие и вспомогательные) способствуют осуществлению главной. Они служат отражением взаимодействий данной системы с элементами окружающей среды.

Выбираются способы реализации внешних функций, прежде всего, главных. Формулируются на основе построенных деревьев целей внутренние основные, обеспечивающие и вспомогательные функции. Следом компонуется укрупненная функциональная модель. Такая модель представляет собой граф функций, включающий в себя внешние и внутренние функции и связи между ними, с дифференциацией их на основные (главные), обеспечивающие и вспомогательные. Этот граф должен корреспондировать с деревом цели по направлениям.

Устанавливается ранг функций в зависимости от их значимости и, соответственно, предельно допустимые затраты по ним. Для этого используются методы расстановки приоритетов и попарных сравнений. Оценка значимости и важности функций проводится отдельно по основным, обеспечивающим и вспомогательным функциям, а также по уровням данного графа. Для выявления предельно допустимых затрат используется функционально-стоимостная диаграмма или таблица, в которой указываются значимость функции и соответствующий процент затрат на нее от общих расходов на весь процесс и абсолютная стоимость рассматриваемой функции. В случае необходимости аналогичным образом можно определиться и с временными затратами.

Т ретий этап функционально-стоимостного анализа относится к творческим. Здесь ведется поиск идей и решений по реализации функций. На основе деревьев целей по направлениям и этапам для всех вариантов формируется матрица целей процедур функционирования объекта. По каждому варианту строится сетевой график, выявляются для процедур объемы работ, сроки выполнения и потребности в ресурсах, а также связи между ними. Устанавливаются материальные носители (подразделения, специалисты, механизм, деталь или ее часть) процедур, а затем и всей функции в целом. После чего с помощью экспертных оценок, базирующихся на показателях идеального, определяются наиболее перспективные варианты. Одновременно изучаются все технические решения по реализации внешних и внутренних функций, выясняются возможности оптимизации отобранных вариантов путем использования в них всего наиболее ценного из ранее рассмотренных. Улучшенные варианты служат основой формирования блочных структур целереализующих систем.

На четвертом (исследовательском) этапе проводится укрупненная оценка вариантов решений по комплексу критериев. Устанавливаются критерии оценки. Затем дается качественная оценка степени выполнения функций по вариантам в сравнении с идеальным. Просчитываются укрупненные показатели производственных и эксплуатационных затрат на выполнение функций по вариантам и сравниваются с предельно допустимыми. При этом, если расходы по отдельным функциям превышают предельно допустимые, изыскиваются способы их сокращении или, в случае необходимости, увеличивают затраты за счет экономии по другим функциям. Когда функционально-стоимостной анализ проводится для реинжиниринга существующего предприятия, полученные результаты сравниваются существующим положением дел.

На основе полученных данных строится матрица решений и критериев их оценки. При необходимости в нее включается и действующий в настоящее время вариант. После чего осуществляется комплексная технико-экономическая оценка вариантов. Выявляются условия их исполнения.

В результате проведенных исследований на пятом этапе (рекомендательном) члены группы ФСА проводят окончательную оценку рассматриваемых вариантов и выбирают наиболее предпочтительный, разрабатывают рекомендации по дополнительной его оптимизации. С учетом возможных неопределенностей во внесистемных связях для окончательного выбора представляется несколько вариантов. Каждый из них предпочтителен для наиболее реальных случаев разрешения неопределенностей. Дело руководителя – на основе прогнозных исследований и своей интуиции сделать окончательный выбор. Здесь ему могут помочь заключения экспертов о степени реальности наступления того или иного случая.

На этом работа группы завершается. В дальнейшем проводится доработка выбранного варианта с целью окончательной рационализации выполнения функций и оптимизации их взаимовлияния.

Ситуационный анализ, как было сказано ранее, является разновидностью системного анализа. Строго говоря, ситуационный анализ – это метод исследования упорядоченной общности.

Цель ситуационного анализа – четко выявить проблему, стоящую перед системой.

Когда в процессе функционирования системы возникают определенные сложности и создается проблемная ситуация прибегают к данному виду анализа. Он осуществляется в следующей последовательности:

• формирование коллектива специалистов;

• изучение возникшей проблемной ситуации;

• структуризация проблемной ситуации;

• интеграция элементов проблемной ситуации;

• ранжирование ее элементов;

• анализ развития проблемной ситуации;

• выявление болевой точки;

• формулирование проблемы, стоящей перед системой.

Состав коллектива специалистов определяется видом и сложностью проблемной ситуации. Чем объемнее проблемная ситуация, тем больше различных специалистов необходимо привлечь к ее анализу. При формировании коллектива одновременно устанавливают сроки проведения работ.

Изучение проблемной ситуации начинается с рассмотрения конкретных фактов рассогласований в функционировании системы. Существенность проблемной ситуации зависит от величины рассогласований. Причем эти величины могут быть положительными и отрицательными. В первом случае выявленная с помощью ситуационного анализа причина показывает путь дальнейшего развития предприятия. Сознательное его использование позволит закрепить и развить успех. При втором варианте потребуется быстро найти конкретные недоработки в функционировании системы для последующего устранения. Когда создается новое предприятие, ситуационный анализ позволит определить проблему, для решения которой оно будет функционировать с целью достижения заданного результата.

Структуризация проблемной ситуации – ее декомпозиция на составляющие, которые тоже, в случае необходимости, могут быть разделены. Составляющими проблемной ситуации являются все возможные причины, как вне, так и внутри системы, которые могли бы привести к установленному результату. Их взаимосвязанная совокупность образует упорядоченную общность. Сложные и разнохарактерные проблемные ситуации подвергаются более детальной декомпозиции. Ее качество и полнота напрямую зависят от компетентности специалистов. Отсутствие в коллективе необходимого специалиста приводит к однобокому рассмотрению проблемной ситуации, что делает ситуационный анализ неэффективным.

Одновременно с процессом структуризации устанавливаются связи между элементами, степень их взаимозависимости, то есть уровень интеграции составляющих проблемной ситуации. В результате проблемная ситуация представляется в виде совокупности элементов, взаимодействующих между собой.

В процессе ранжирования специалисты определяют, какую роль играют те или иные составляющие проблемной ситуации, насколько они существенны при возникновении сложностей в функционировании системы. Если взаимодействия некоторых элементов ниже определенного уровня, установленного экспертами, они исключаются из рассмотрения. При большом количестве элементов можно воспользоваться принципом Парето: на 80% выявленные в работе системы рассогласования определяются 20% составляющих проблемной ситуации, а остальные 20% от всего прочего. В таком случае от их анализа можно отказаться. Тем не менее, исследование сложной проблемной ситуации, да еще в динамике, возможно лишь с применением математических методов и использованием ЭВМ. В настоящее время уже имеются соответствующие программы.

Для удобства анализа целесообразно проблемную ситуацию представить в графическом виде, например, на экране дисплея. Если она достаточно проста и имеет небольшое количество причинно-следственных связей, то рационально применить диаграмму Исикавы (рис.5.1).

1-4

1-3

3

3-2 3-1 1-1

1-2

1

2

2-1

2-2

2-3

Рис.5.1. Упорядоченная общность проблем в виде диаграммы Исикавы

Из диаграммы (графа) видно, что исследуемая проблемная ситуация состоит из трех элементов (1,2,3), каждый из них разбит на составляющие (1-1, 1-2, 2-1, 2-2 и т.д.). Все они имеют однозначные причинно-следственные связи. Необходимо только определить какие из составляющих оказали влияние, осложнившие функционирование системы. В результате анализа, проведенного специалистами такие причины (1-4, 2-3, 3-2) были выявлены. На основании причин формулируется проблема, подлежащая устранению. К примеру, для рассматриваемого случая сложности в работе системы возникли вследствие того, что дело было поручено неопытному специалисту (3-2), не получившему необходимой информационной (2-3) и научной (1-4) поддержки. Суть проблемы заключается в неэффективности работы АИПС предприятия. Ее сотрудники своевременно не обеспечили информационную потребность данного сотрудника (слабое звено), а, возможно, и других тоже, хотя пока это заметно не проявилось.

Исследование сложной проблемной ситуации, особенно с недетерминированными аспектами, следует проводить с использованием сценария проблем (рис.5.2). При его построении вопросы группируют на внутренние (1-5) и внешние (6-13). Между ними устанавливаются связи: детерминированные (сплошные) и недетерминированные (штриховые). Последние характеризуются наличием некоторых видов неопределенностей, как то трудностью определения какой из соединяемых элементов является причиной, и какой следствием. Такое явление наблюдается, к примеру, при взаимодействии уровней оплаты труда на градообразующем предприятии и требований к ней на рынке труда. В какой-то момент снижение величины заработной платы вызовет подобное уменьшение запросов, затем адекватность нарушается. В принципе, для данного конкретного случая границы рассматриваемых периодов определяются достаточно просто. Последующее снижение заработной

Внешняя компонента Внутренняя компонента

Рис.5.2 Упорядоченная общность проблем в виде сценария проблем

платы и связанный с ним отток специалистов из города приведет к росту запросов и руководству предприятия волей-неволей придется пойти на повышение заработной платы с целью сохранения персонала.

Перед началом анализа из сценария проблем для его упрощения следует по возможности исключить элементы (5), имеющие более трех связей, путем их дезагрегации на несколько составляющих.

Исследование проблемной ситуации начинается с выяснения, где сосредоточены причины ее возникновения: во внутренней или внешней компоненте, в той и другой одновременно или связях между ними. Нахождение болевой точки во внутренней компоненте упрощает работу. Системный анализ предприятия позволит установить, надо ли менять его структуру или улучшить работу его подразделений.

Изучение внешней компоненты с целью выявления причин рассогласований связан не только с влиянием ее составляющих, но и их взаимодействий. Причем в ней часто заключено некоторое количество неопределенностей. Проведение исследований потребует использования методов анализа недетерминированных связей.

Так, если во внешней компоненте есть блок вопросов, связанной с взаимодействием участников рынка, то следует использовать хорошо разработанную теорию игр, выяснив роли и степени опасности каждого из них для функционирования фирмы.

Метод дифференциации основан на выделении несколько блоков причин, могущих вызвать отмеченные рассогласования в работе системы. Блоки группируют по принципу объединения элементов, связанных только причинно-следственными связями. Такой подход используется при проведении SWOT-анализа. В предложенной схеме (см. рис.5.2) таких блоков три. К первому относятся элементы 6,7,10,11,12, ко второму – 8,13 и к третьему – 9. Когда причина рассогласования находится внутри этих блоков, то внешняя проблема может быть четко сформулирована. Затем уже определяется проблема, которую надо решить во внутренней компоненте для устранения неблагоприятных и развития благоприятных внешних факторов. При наличии между проблемным блоком и внутренней компонентой только причинно-следственной связи (в предложенном примере – второй блок) мы имеем однозначную трансформацию внешней проблемы во внутреннюю.

Хотя все это не так просто, наличие недетерминированных связей между блоками не дает с высокой степенью определенности установить влияние выявленной причины из одного блока на другие, а их, в свою очередь, на внутреннюю компоненту. Подобное можно сказать о взаимодействии по таким связям внешней и внутренней компоненты. Поэтому, когда недетерминированных связей достаточно много, применяются эвристические подходы. На основе опыта и интуиции специалистов дается наиболее вероятный вариант разрешения неопределенностей во внешней компоненте. Чем ниже вероятность его наступления, тем больше риска закладывается в разработанное решение и тем выше требования к страхованию при его осуществлении. Следовательно, необходимо оценить и степень такой вероятности. Для получения более точных результатов анализа можно прибегнуть к изучению каждой недетерминированной связи, определяя возможности проявления тех или иных особенностей протекания в ней процесса воздействия, а затем на основе полученных результатов сформулировать вывод (проблему) по всей внешней компоненте. Аналогичную работу потребуется проделать при трансформации внешней проблемы во внутреннюю из-за наличия недетерминированных связей между компонентами. Здесь применимы различные виды апробированных методов экспертных оценок.

Для сложных элементов, имеющих несколько недетерминированных связей, обладающих высокой степенью неопределенности (третий блок внешней компоненты проблемной ситуации), можно использовать метод дезагрегации. Данный элемент и, соответственно, его связи разукрупняются на более мелкие составляющие. Такой процесс следует вести до тех пор, пока из-за упрощения каждой составляющей и снижения неопределенностей связей максимально облегчится сам анализ. Рост числа рассматриваемых элементов и связей между ними со своей стороны усложняет задачу, что, в принципе, преодолимо путем применения принципа Парето и использования вычислительной техники.

Можно рассмотреть способ дезагрегации на примере таких элементов как: спрос на продукцию, покупательная способность и насыщение рынка, связи между которыми носят достаточно неопределенный характер. Дифференциация названных причин изменения показателей работы предприятия по отдельным категориям потребителей заметно упростит анализ. Существуют, конечно, разумные пределы такого дробления. Подобный способ применим для временнóй дезагрегации функционирования недетерминированной связи с выделением в ней периодов, когда процессы в ней приобретают причинно-следственный характер. К примеру, такие периоды можно выделить в связи между уровнем оплаты труда на градообразующем предприятии и запросами на рынке труда данного населенного пункта.

Если причины возникновения проблемной ситуации находятся как во внешней, так и во внутренней компоненте, то, в первую очередь, внесистемная причина трансформируется во внутреннюю. Затем на ее основе формулируется проблема, стоящая перед предприятием.

Наличие недетерминированных связей между двумя компонентами – это внутренняя проблема, так как через них осуществляет предприятие выполнение своих внешних функций в соответствии с установленной миссией. Ясно, что их наличие затрудняет перевод внешних проблем во внутренние.

Анализ проблемной ситуации необходимо совмещать с прогнозными исследованиями. Требуется не только установить, как выглядит проблема на момент изучения, но и выявить возможности ее трансформации за период подготовки и разработки управленческого решения и оказания управляющего воздействия. При прогнозных исследованиях нужно учитывать еще одну неопределенность – особенности развития системы, которое имеет ступенчатый вид. Ее плавное движение время от времени прерывается скачкообразным изменением состояния. Понятно, что скачек рано или поздно произойдет, неизвестно только когда он наступит.

В результате ситуационного анализа и прогнозных исследований устанавливается проблема, которую необходимо преодолеть после оказания управляющего воздействия. Формулировка проблемы должна быть четкой и конкретной, несмотря на наличие некоторых неопределенностей в ее основе. В противном случае невозможно разработать качественное управленческое решение. В дополнение к сформулированной проблеме указывается степень ее достоверности и как она изменится при других вариантах разрешения неопределенностей и к каким рискам это может привести.

Организационное проектирование как метод процесса формирования предприятия базируется на системном подходе. Цель его использования – создать работоспособную и эффективную целереализующую систему. Проектирование системы – это та часть управленческой деятельности, где наиболее ярко проявляется организация. Влияние других общих функций управления менее заметно.

При создании предприятия проектируется сразу несколько взаимосвязанных систем. В том числе выявляется организационная структура самого предприятия, включая потребность в определенных видах специалистов, а также его техническая компонента, если оно относится к человеко-машинной системе. Кроме того, создается информационная система предприятия, в результате чего определяются структура автоматизированных рабочих мест управленцев и виды информационных связей между нами. И, наконец, разрабатываются системы мотивации (механизм управления), контроля, планирования. Организационное проектирование используется как метод выполнения данных работ.

Организационное проектирование проводится в несколько этапов:

• образование коллектива специалистов;

• анализ основной задачи (генеральной цели) системы;

• формулирование принципов создания и функционирования системы;

• строительство дерева целей по направлениям;

• определение состава системы;

• разработка реквизитов элементов системы;

• выявление взаимодействий между ними;

• фиксация связей внутри и вне системы;

• структуризация и интеграция составляющих элементов системы, установление внутренних связей;

• подготовка организационно-распорядительных документов.

В состав коллектива включаются системотехники, управленцы, специалисты в области деятельности проектируемой системы. Он формируется на постоянной или временной основе.

Анализ основной задачи позволяет сформулировать конкретные принципы управления производством, включая основы структуризации и интеграции, то есть определить тип структуры: функциональный, адаптивный, дивизиональный, сетевой.

Исходя из принципов образования системы, строится дерево целей до уровня целей функционирования специалистов, а также функциональная модель.

Используя цели элементов системы, определяют их виды. В управляемой подсистеме для компонентов и элементов устанавливаются направления деятельности (бизнес-процессы), выполнение которых должно привести к достижению данных целей. Подразделения управляющей подсистемы формируются, в основном, под конкретные функции управления, то есть по принципу руководства одним из направлений деятельности предприятия. Некоторые элементы состоят из одного человека. Например, такую функцию как руководство управляющей подсистемы, выполняет генеральный директор предприятия. В некоторых случаях создаются элементы для реализации отдельных общих функций управления: плановый отдел, организационное подразделение и т.д.

Исследуя такие реквизиты элементов, как показатели входа и выхода (права и обязанности), уточняют направление их взаимодействия, а затем и каналы (связи) по которым оно осуществляется. Когда эти связи не замыкаются внутри системы, то они рассматриваются как внесистемные. Какие то из них могут быть недетерминированными. Тогда данное подразделение функционирует в условиях некоторой неопределенности. Его сотрудники, работающие по таким связям, должны обладать большим опытом и развитой интуицией.

На основе построенного дерева целей подобная же работа, как по всей системе, проводится и для ее элементов, если они сами являются системой.

По результатам выполненной работы все полученные данные закрепляются в ряде организационно-распорядительных и кадровых документов: учредительный договор, устав предприятия, положения об элементах системы, должностные инструкции, структура предприятия, порядок формирования временных коллективов (для органических структур), штатное расписание, квалификационные модели.

Для комплектации подразделений предприятия и составления штатного расписания используются нормы, нормативы, эталонные показатели. Они также нужны для планирования и контроля работы предприятия, его подразделений, специалистов. Подготовить их – одна из задач информационного и научного обеспечения управленческой деятельности.

Путем изучения нормативно-правовой документации устанавливаются нормы и нормативы, относящиеся к данной системе. Под нормами понимаются максимально допустимые величины абсолютного расхода ресурсов на изготовление единицы продукции. К нормативам относятся показатели, характеризующие степень использования ресурсов, оборудования, производственных помещений. В комплекс технико-экономических норм и нормативов входят следующие основные группы:

• нормативы эффективности производства;

• нормы и нормативы затрат труда и заработной платы;

• нормы и нормативы расхода и запасов сырья, материалов, топлива и энергии;

• нормы и нормативы использования производственных мощностей;

• нормативы капитальных вложений и капитального строительства;

• нормы и нормативы потребности и запасов оборудования, изделий и показатели использования оборудования;

• финансовые нормы и нормативы;

• нормы денежных затрат на производство;

• социально-экономические нормы и нормативы;

• нормы и нормативы охраны окружающей среды.

Комплекс прогрессивных норм и нормативов создается на каждом предприятии с учетом конкретных организационно-технических условий. В его состав входят международные, государственные, местные, разработанные только на данном предприятии нормы, нормативы и эталонные показатели. Они действуют определенный срок и затем пересматриваются с учетом научно-технического развития предприятия.

Задача научных исследований – создать обоснованные нормы, нормативы и эталонные показатели, отвечающие современным, а в некоторых случаях, перспективным достижениям науки и техники.

Методы разработок норм и нормативов разделяются на расчетно-статистические и опытные. В первом случае, нормы и нормативы рассчитываются по формулам, полученным в результате научного анализа нормируемых процессов. В тех случаях, когда аналитическим путем их невозможно определить, нормы и нормативы выявляют в результате научной обработки статистических данных. Существуют процессы, в которых установление норм и нормативов возможно только опытным путем. Некоторые из них вообще трудно поддаются нормированию. К ним относятся процессы, связанные с человеческим творчеством, например, научная деятельность, управление. В таких случаях используют эталонные показатели.

К научной деятельности, в некоторой степени, относится подготовка документов, на основании которых создается и функционирует система (организационно-распорядительные и плановые документы, отчеты, справки и т.д.).

Эффективность процесса научного обоснования создания управленческого решения во многом зависит от информационного обеспечения.