Управление персоналом

Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессио­нальных специалистов-менеджеров, главной целью которых является по­вышение производительной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы от­бора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специали­зированным знаниям и профессиональным навыкам. Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более менее одинаковых принципах.

Общими критериями при подборе кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение рабо­тать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными ра­бочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструменталь­щики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленче­ских кадров – мастеров и начальников участков. Это обусловлено высо­кими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и ма­тери­альным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих за­нимать должность мастера; повышением требований к этой работе в об­ласти техники и человеческого фактора.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализа­цию менеджеров, так же как инженеров и ученых. Американские специа­листы, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кан­дидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подго­товки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и поря­док найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в со­ответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организованной культу­рой.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные из­менения в условия труда персонала:

• замена жестких перечней профессий и должностных ин­струк­ций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;

• уменьшение объема работы в центральных службах и сокра­щение административного аппарата;

• объединение инженеров, ученных и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) кол­лективы – проектно-целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, ста­бильность. Хотя ЭВМ и требует творчества от некоторых лиц, они озна­чают стандартизацию для многих работников.

Увольнение персонала, включая менеджеров, в американских фир­мах всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитатель­ных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мо­шенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого ра­ботника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписывается обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучше­ния работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руко­водитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением.

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

• рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

• минимальная оплата труда регулируется законом;

• при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

• Абсолютные размеры заработка зависят от квалификации ра­ботника и стоимости проживания в данной местности;

• Повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация ра­ботников проводится ежегодно. Оценку работы дает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственно начальником;

• Размеры заработков инженерно-технических работников и ру­ководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивиду­ального соглашения между администрацией и соответствующим работ­ником;

• премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отлича­ются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Сама заработ­ная плата может только расти и практически никогда не уменьшается. В связи с этим только гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышать производительность труда.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США включают:

• премии управленческому персоналу;

• компенсационные выплаты при выходе в отставку;

• специальные премии менеджерам вне зависимости от их успе­хов;

• При неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

• Доплаты за повышение квалификации и стаж работы; оплата без почасовых ставок; продажа работникам акций компаний.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличе­ние производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда.

Итак, управление персоналом на фирмах США осуществляется средним звеном руководителей, то есть менеджерами. В связи с этим глав­ная задача менеджеров – сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгла­див присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за оценку ра­боты сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конеч­ные ре­зультаты работы; организацию и контроль за деятельностью целе­вых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выра­ботку компромиссных решений.