16 Вопрос. Система управления организацией.

Если при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано, то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев.

Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола. Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

Разумеется, модель «мяч-колокол» достаточно условно и ориентировочно указывает лишь на принципиальное направление перераспределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от потока коммуникаций и центров информационных связей. В действительности же в зависимости от конкретных условий соотношение централизации и децентрализации в различных фирмах складывается по-разному. В некоторых случаях пирамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч — колокол». Роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на процесс принятия решений в организациях.

17 Вопрос. Иерархические структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная.

Долгое время структуры управления выстраивались в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале прошлого века Ф.У. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером. Организационные структуры, построенные на этих принципах, по­лучили название иерархических, или бюрократических, структур. Наиболее распространенными типами иерархической структуры являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.

Линейные организационные структуры. Понятие линейной струк­туры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления выс­шему (см. рисунок).

Линейные связи означают подчинение по всем вопросам линей­ным руководителям. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководите­ля за конечные результаты. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организа­ции структура усложняется, организация переходит к другим типам.

Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые. Пло­ская имеет мало уровней (2-3) и большое число работников, подчи­няющихся одному руководителю. Она проста по форме. Многоуровне­вые структуры более сложны: увеличение количества уровней управ­ления сопровождается снижением нормы управляемости, т.е. одному руководителю подчиняется небольшое число сотрудников.

Функциональные организационные структуры. При функцио­нальной структуре создаются департаменты по определенной группе проблем: наука, производство, поставки, маркетинг и пр. (см. рисунок).

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производ­ство, маркетинг, финансы и др.).

Преимущества функциональной структуры: высокая ком­петентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов; возможность получения консультаций опыт­ных специалистов непосредственно на предприятии. Недостатки функциональной структуры: дублирование и несогласованность указа­ний и распоряжении; снижение ответственности исполнителей за ра­боту в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия реше­ний; трудности поддержания постоянных контактов между функцио­нальными службами.

Любая функция как обособившийся вид деятельности и те субъ­екты, которые реализуют эту функцию, объективно стремятся к са­мосохранению и саморазвитию. Интересы подразделений начинают расходиться с интересами организации. Недостатком является и отход от принципа единоначалия. В чистом виде функциональная структура почти не применяется. Как правило, она используется в сочетании с другими типами структур.

Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональ­ные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (см. рисунок).

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управ­ления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производствен­ным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи — «руководитель—под­чиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственны­ми подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся функ­ции и задачи; но эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстроменяющимся внутренней и внешней сре­дам. В результате замедляется прохождение информации, увеличива­ется объем работы высшего эшелона управления, превышаются нор­мы управляемости.

Линейно-штабные организационные структуры имеют схожие ха­рактеристики. При линейных руководителях создаются штабные под­разделения, которые не обладают правом принятия решений. Главная задача штаба — оказание помощи линейному менеджеру в выпол­нении отдельных функций управления. Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгал­терия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управ­ления персоналом и др.).