trofimov_v_v_cvetkov_a_v_i_dr_primavera_v_upravlenii_proekta

5. Архитектура информационной системы управления проектами, построенной на базе Primavera

5.1. Методология концентрического управления проектами

Увеличение количества компаний, деятельность которых связана с управлением одновременно многими проектами, привело к развитию

новых методов и моделей проектного управления и совершенствованию программных продуктов, реализующих эти разработки.

В каждой компании существуют определенные, иногда значитель- ные, особенности управления проектами. Эти различия в рамках систе- мы управления проектами отражаются на уровне формирования кон- кретных управленческих процедур, схем согласования документов и т. д. Концепция интегрированной СУП может быть представлена рядом основных вариантов решений, которые составляют основу общей для самых разных предприятий методики внедрения и использования сис- темы управления проектами конкретного предприятия.

Использование интегрированной системы управления проектами предприятия подразумевает не только совместное использование инст- рументальных средств, но и особые формы и технологии управления, позволяющие вписать управление проектами в общую сферу деятельно- сти компании.

В современной компании управлять надо именно проектами, а не процессами или функциями8. Сотни, а иногда и тысячи разных по объе- му и продолжительности проектов нацелены на то, чтобы улучшить ка- чество, снизить затраты, увеличить мощность, сократить время изготов- ления изделий, вывести новую продукцию на рынок — и все это ради достижения конкурентных преимуществ компании.

Традиционная система управления проектами хорошо подходила для однородных, независимых друг от друга крупных проектов. Для их выполнения создавалась команда по проекту, которая работала под ру- ководством управляющего проектом, занятого по этому проекту полный рабочий день. Члены команды никак не участвовали в другой деятель- ности корпорации.

Особенностью современного этапа является переориентация ком- паний выполнение многочисленных проектов различного масштаба. Персонал из разных подразделений выполняет задачи по проекту, и это занимает не более 5-10% от их недельной загрузки. Руководят проекта-

8 http://pmsoft.ru/doc/THEORY/PUB/CORPPM.ASP. А. Цветков, Е. Колосова. Корпоративный подход к управлению проектами с использованием продуктов Primavera.

ми менеджеры из разных подразделений. Работа по проекту выполняет- ся там, где присутствуют необходимые ресурсы.

Для управления компанией в изменившихся условиях нужна новая модель управления проектами, предусматривающая одновременную ко- ординацию и консолидацию данных, подчинение всех проектов общим

целям компании при сохранении независимого управления отдельными проектами.

Компания Primavera Systems Inc. предложила новую методологию для управления проектами — концентрическое управление проектами Concentric Project Management или СРМ. Концентрическое управление

проектами является логическим развитием методологии управления проектами на современном этапе.

По сравнению с традиционной методологией управления проекта- ми СРМ обеспечивает четыре важных преимущества9:

∙Визуализация данных. Каждый проект становится важным, а его результаты прозрачными для компании, все участники видят реальное состояние дел. Возрастает роль расписаний, команда проекта регулярно подводит итоги, чтобы знать, как изменить оставшуюся часть проекта, перераспределить ресурсы.

∙Координация. Команда проекта понимает, что главная задача — сообща следовать стратегическим курсом компании. Если кто- либо отклоняется от общего направления, это немедленно вы- является, и принимаются эффективные меры. СРМ инициирует ведение диалога внутри компании.

∙Усиление. Когда люди знают, что их работа является частью выполнения общей стратегической задачи, что их труд виден, возрастает отдача от каждого работника.

∙Конкурентные преимущества. Улучшается процесс принятия решений, так как с помощью СРМ компромиссы становятся прозрачными. СРМ предоставляет специальные средства для анализа чувствительности и поддержки принятия решений, ко- торые помогают выбрать наиболее конкурентоспособный про- ект, обеспечивающий наибольшую прибыль на инвестирован- ный капитал.

СРМ — структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей, команд и проектов.

Структурированный. Структура — приобретает особенное значе- ние, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество. Система управления проектами предполагает, что все проекты имеют одинаковую структуру и подчиняются общим правилам,

9Колосова Е.В., Цветков А.В. Концентрическое управление проектами// "Readme". - 1999. - №2.

6. Ведение проекта в Primavera

6.1. Фаза «Инициация»

На этой фазе определяется проект, проводится анализ осуществи- мости проекта. Работы этой фазы включают мероприятия по маркетин- гу, подготовке и участию в тендерах и конкурсах и другие мероприятия преддоговорной работы. На фазе инициации проекта ведется концепту- альное планирование будущего проекта и планируется работа времен- ной рабочей группы проекта (ВРГП). Особенностью управления проек- том на фазе инициации является обычно большая длительность (неоп- ределенные сроки завершения фазы). Также существенна вероятность

отказа от перехода к последующим фазам жизненного цикла проекта (выявленная экономическая нецелесообразность, проигрыш тендера и т.п.).

Чтобы понять необходимость осуществления проекта, необходимо изучить потенциальных потребителей продукта, созданного в результа- те реализации проекта, уровень конкуренции на рынке и определить ха- рактеристики конечного продукта. Именно поэтому начальная фаза проекта является важнейшей фазой проведения подготовительных ра- бот. На этой фазе осуществляется обоснование проекта и принимается решение об его исполнении. Результаты проработки идеи будущего

проекта на этой фазе позволят избежать проблем на всех последующих фазах жизненного цикла проекта. Особенно стоит отметить важность предпроектной стадии для инвесторов, поскольку цена изучения вопро- са об эффективности проекта на этой стадии несоизмеримо ниже воз- можных убытков в будущем, когда недостаточно проработанный проект будет уже инициирован.

Недооценка значения фазы инициации является достаточно рас- пространенной ошибкой. Очень часто в силу определенных условий,

при проведении работ фазы инициации начинают проводиться работы следующей предполагаемой фазы планирования, а, бывает, и фазы ис- полнения проекта. PMBOK Guide of knowledge (Свод знаний по управ- лению проектами) определяет инициацию как процесс формального санкционирования нового проекта или перехода выполняющегося про- екта в следующую фазу. Но формальное санкционирование проекта в

большинстве организаций не происходит без предварительного анализа и планирования. Работу на этой фазе можно рассматривать как отдельный проект, выполняемый своей командой, со своими сроками и бюд- жетом.

Информационная система управления проектами (ИСУП) реали- зованная на базе программных продуктов Primavera, обеспечивает вы-

111

полнение задач календарно-сетевого планирования не только на фазах уже собственно реализации проекта, когда известны и конкретизирова- ны большинство исходных данных проекта, но и на этапе определения параметров будущего проекта.

Ниже приведены некоторые приемы и примеры использования ин- струментов Primavera при моделировании плана работы ВРГП и состав- лении концептуального плана проекта на фазе инициации.

∙При моделировании работы ВРГП, как один из вариантов, про- ект создается в структуре проектов предприятия (EPS) со стату- сом «Планируемый». При составлении плана работы ВРГП для обозначения таких ключевых моментов, как «подписание приказа…», «проведение совещания…», «подписание пись- ма…» и т.д., лучше использовать работы типа веха, которые имеют нулевую длительность. Таким образом, можно смодели-

ровать план работы ВРГП по вехам.

∙При создании проекта в структуре проектов предприятия целе-

сообразно в идентификаторе проекта добавлять обозначение ВРГП (планирование работы ВРГП) или КП (создание концеп- туального плана проекта), как это представлено на рис. 6.1-1. В дальнейшем это будет удобным параметром, используемым при построении отчетов (например, для отображения / скрытия в отчете данных по обозначенным проектам).

Рис. 6.1-1. Концептуальный план проекта и план работы ВРГП

вструктуре проектов предприятия.

∙Основной характеристикой фазы инициации с позиции созда-

ния концептуального плана будущего проекта является многовариантность. В ИСУП должна существовать возможность создания нескольких вариантов плана будущего проекта и ин- струментов для их дальнейшего сравнения между собой по оп- ределенным параметрам. В Primavera такой возможностью яв- ляется создание проектов со статусом «Что-если» (рис. 6.1-2).

112

7. Анализ, отображение и печать информации по проекту

7.1. Отображение данных проекта.

Несмотря на то, что проектные данные для удобства восприятия представлены специфическим образом, каждое представление может содержать слишком большой объем информации. Трудно быстро разо- браться в задачах на текущую неделю, имея перед собой график проекта из нескольких сотен уровней WBS и пары-тройки тысяч работ. Поэтому важно иметь возможность, представлять данные в хорошо восприни- маемом, преобразованном в соответствии с задачей виде и отбирать только нужные на данный момент данные.

Для выполнения этих задач используются механизмы сортировки, группировки и фильтрации данных. Сортировка располагает данные в удобном виде, группировка сводит однотипные данные вместе, а фильтрация позволяет отбирать для отображения только нужные дан- ные.

7.1.1. Сортировка данных

Сортировка используется для определения порядка, в котором бу- дут отображаться данные. Сортировка данных выполняется на основе

указанных при ее настройке критериев и позволяет представить все многообразие данных в нужном пользовательском представлении.

Для настройки сортировки выполнить команду меню Вид — Группировка и сортировка (рис.7.1-1). В диалоговом окне Группировка и сортировка нажать кнопку Сортировать:

Нажать

Рис.7.1-1. Диалоговое окно команды Группировка и сортировка.

171

В диалоговом окне Сортировать нажать кнопку Новый, выпол- нить щелчок в ячейке Название поля и из списка выбрать поле, по ко- торому будет осуществлена сортировка данных. Выполнить щелчок в

ячейке Порядок сортировки и из списка выбрать порядок сортировки данных. Нажать кнопку ОК в окне Сортировать, при необходимости

предварительного просмотра результата сортировки нажать кнопку

Применить в диалоговом окне Группировка и сортировка, изменить критерии сортировки и затем нажать кнопку ОК.

Рис.7.1-2. Диалоговое окно команды Сортировать.

7.1.2. Фильтрация данных

В отличие от сортировки, фильтрация данных осуществляет выбо- рочное отображение данных по заданным критериям. Отфильтрованные (не соответствующие критериям фильтрации) данные не отображаются. Примером может служить случай, когда требуется отобразить на графи- ке Гантта только вехи, а остальные работы скрыть.

Категории фильтров:

∙Глобальные — доступны для всех пользователей.

∙Встроенные (по умолчанию) — созданные разработчиками, являются глобальными, доступными для всех пользователей.

∙Пользовательские — созданные пользователем РМ — доступ- ны изначально только для текущего пользователя. Но в даль- нейшем могут быть переопределены как глобальные.

172

Приложения

Приложение 1

Ниже приводится оглавление элемента ЗНАНИЕ модели органи- зационной зрелости управления проектами.

СЕКЦИЯ 1: ВВЕДЕНИЕ В OPM3 Раздел 1 — Основные идеи

1.1Назначение и область применения OPM3

1.2Реализация через проекты корпоративной стратегии компании

1.3Корпоративное управление проектами

1.4Организационная зрелость

Раздел 2 —Краткий обзор

2.1Как организован Стандарт

2.2Знание, Оценка и Улучшение

2.3Введение в OPM3

СЕКЦИЯ 2: ПОНИМАНИЕ МОДЕЛИ Раздел 3 — Лучшие Практики

3.1Что такое Лучшие Практики?

3.2Как могут быть использованы Лучшие Практики

3.3Возможности, Результаты и Ключевые Показатели Эффективности

3.4Зависимости между Лучшими Практиками и Возможностями

3.5Категоризация Лучших Практик и Возможностей в OPM3

Раздел 4 — Процессы Корпоративного Управления проектами

4.1Введение

4.2Проекты, Программы и Портфели

4.3Процессы Управления Проектами

4.4Процессы Управления Программами

4.5Процессы Управления Портфелем проектов

4.6Как процессы управления Портфелем проектов, Программой и Про-

ектами составляют Процесс Корпоративного Управления проектами

СЕКЦИЯ 3: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ Раздел 5 — Справочники OPM3

5.1Введение

5.2Объяснение Справочников

5.3Образцы Справочников

Раздел 6 — Цикл OPM3

6.1Введение

6.2Диаграмма Цикла OPM3

6.3Шаги Цикла OPM3

СЕКЦИЯ 4: ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение A: Процесс стандартизации PMI

Приложение B: Эволюция Организационной Модели Зрелости Управ-

ления Проектами

Приложение C: Разработчики и Рецензенты OPM3 Приложение D: Самооценка с использованием OPM3 Приложение E: Всесторонняя Оценка: Детальные Шаги Приложение F: Справочник Лучших Практик Приложение G: Справочник Возможностей

Приложение H: Справочник «Планирование Улучшений» Приложение I: Модели процессов Управления Программой и Портфе-

лем Проектов

Приложение 2.

Глоссарий процессного подхода к управлению

Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), кото- рая по определенной технологии преобразует входы в выходы, пред- ставляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппа- ратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффектив- ность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот – система документального обеспечения дея- тельности предприятия.

Заказчик – должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (проверке) бизнес-процесса.

Показатели бизнес-процесса – количественные и/или качествен- ные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) – параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигну- тым результатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта (услуги)(ПП) – параметры продукта биз-

нес-процесса.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) – параметры удовлетворенности клиента.

Поставщик – субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес- процесса. Потребитель может быть:

а) внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе сво- ей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б) внешний – то есть находящийся за пределами организации и ис- пользующий или потребляющий результат деятельности (выход) орга- низации.

Операция (работа) – часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последо- вательность операций, ответственность, порядок взаимодействия ис- полнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспе- чение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описа- ние бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Приложение 3.

Глоссарий управления проектами

Базис (Project Baseline) - Основополагающие параметры и фикси-

рующие их согласованное понимание всеми участниками документы проекта – «точка опоры» для всего последующего развития проекта.

Базис (Project Baseline) - основополагающие параметры и, фик- сирующие их согласованное понимание всеми участниками, документы проекта - "точка опоры" для всего последующего развития проекта. - первоначальный план проекта с утвержденными изменениями. Базовый план бывает также и по составляющим проекта - стоимости, расписа- нию и т.д. [ОУП].

Бюджет проекта (Project budget) - Утвержденное запланированное распределение финансовых средств проекта по различным основаниям:

∙по статьям затрат; по временным периодам, по участникам проек- та; по решаемым задачам, по компонентам ожидаемых результа- тов; по элементам организационной структуры проекта и т. п.

∙сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения про- екта [НТК].

Выражение "if" — Определяет условия, при которых должны

быть выполнены определенные изменения данных проекта. Если усло- вие "if" выполнено, то Р3е производит изменения, указанные в выраже- нии "then", если условие "if" не выполнено, то Р3е производит измене- ния, указанные в выражении "else".

Группировка — Организация данных проекта по общему при- знаку. В P3e каждая группа работ выделяется цветным заголовком.

Зависимость "Старт к старту" (SS) — Зависимость между ра-

ботами, при которой старт работы— последователя зависит от старта работы— предшественника.

Зависимость "Старт к финишу" (SF) — Зависимость между ра-

ботами, при которой работа— последователь не может быть завершена до тех пор, пока не начнется работа— предшественник.

Зависимость "Финиш к старту" (FS) — Зависимость, при кото-

рой работа— последователь начинается после завершения работы— предшественника. Эта зависимость является зависимостью по умолча- нию.

Зависимость "Финиш к финишу" (FF) — Зависимость, при ко-

торой работа последователь должна быть закончена к окончанию рабо- ты предшественника.

Заинтересованные лица (Stakeholders) - физические и юридиче-

ские лица, как непосредственно участвующие в проекте, так и те, чьи

230

интересы могут быть затронуты процессами осуществления проекта и его результатами.

Иерархическая структура работ — структуризация работ проек-

та, отражающая его основные результаты. Каждый следующий уровень

иерархии отражает более детальное определение компонентов проекта

[ОУП].

Изменения — Увеличение или уменьшение характеристик эле- ментов проекта. Пересмотр базового плана проекта. Подразумевает до- кументально оформленные и утвержденные изменения [УП].

Изменения проекта (Project Changes) — модификация ранее со- гласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, используемых ресурсов, управленческих и технологических процессов и т.п.

Календарный план проекта (Project Schedule) — перечень пла-

нируемых работ проекта со сроками исполнения и ответственными ли- цами, подготовленный в соответствующей форме, определенной планом управления проектом.

Ключевые вехи проекта (Project Milestones) — ключевые собы-

тия проекта, свершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение результатов проекта. Обычно

представляются в виде схемы или таблицы с взаимосвязями и сроками свершения, образуя План по Вехам (Milestone Plan, Milestone Schedule, Master Schedule).

Контрольное событие — важное событие проекта, обычно свя- занное с достижением важнейших результатов [ОУП].

Корневой ресурс — Ресурс самого высокого уровня для Вашей организации. Вы не можете удалять корневой ресурс из иерархии ре- сурсов. Однако, Вы можете редактировать информацию по корневому ресурсу.

Корневой элемент — Элемент самого высокого уровня в струк- туре проектов предприятия (EPS), организационной структуре (OBS) или структуре декомпозиции работ (WBS).

Критический путь — самая продолжительная последователь- ность работ проекта, имеющих нулевой или отрицательный резерв. Длительность работ, лежащих на критическом пути, определяет дли- тельность проекта в целом; задержка любой из этих работ задержит да- ту финиша всего проекта.

Куратор проекта (Sponsor) — лицо, отвечающее перед руково-

дством предприятия за успех проекта в целом и имеющее полномочия для решения ресурсных и других проблем, эскалированых руководите- лем проекта.

231

Менеджер проекта — лицо, ответственное за управление проек-

том [PMBOK].

Метод критического пути (МКП) — Метод, использующий длительности работ и зависимости между ними, для расчета расписания проекта в целом. МКП фокусирует внимание на критическом пути, влияющем на дату завершения проекта в целом или на его промежуточ- ные этапы.P3e также рассчитывает ранние даты — самые ранние даты возможного старта и финиша каждой работы — и поздние даты — са- мые поздние даты возможного старта и финиша каждой работы без за- держки финиша проекта в целом или его промежуточных этапов.

Ограничение "Жесткий старт" — Ограничение, устанавли-

вающее даты раннего и позднего старта работы на определенную Вами дату. P3e применяет дату жесткого старта, невзирая на то, как она по- влияет на логику сети. Жесткая дата раннего старта может повлиять на поздние даты всех работ, предшествующих работе, на которую наложе- но ограничение, и на все ранние даты работ, следующих за работой, на которую наложено ограничение.

Ограничение "Жесткий финиш" — Ограничение, устанавли-

вающее даты раннего и позднего финиша работы на определенную Ва- ми дату. P3e применяет дату жесткого финиша, невзирая на то, как она повлияет на логику сети. Это ограничение влияет на поздние даты всех работ, предшествующих работе, на которую наложено ограничение, и на все ранние даты работ, следующих за этой работой.

Ограничение "Как можно позже" — Ограничение, накладывае-

мое на работу с положительным резервом, позволяющее ей начаться как можно позже, не задерживая своих последователей. При применении этого ограничения P3e устанавливает ранние даты как можно позже без влияния на работы- последователи.

Ограничение "Старт на дату" — Ограничение, накладываемое на работу, путем назначения даты старта. Ограничение "Старт на дату"

задерживает дату раннего старта или же приближает дату позднего старта для соответствия указанной дате ограничения. В отличие от же- сткого ограничения по старту, которое может нарушить логику сетевого графика, данное ограничение сохраняет ее.

Ограничение "Старт не позже, чем…" — Ограничение "Старт не позже, чем…", назначенное на работу, определяет самую позднюю дату старта работ. Рассчитывая расписание, P3e назначает ограничение "Старт, не позже чем..." при расчете расписания назад, только если рас- считанная дата позднего старта будет позже, чем назначенная дата. Это ограничение может уменьшить полный резерв. Оно влияет только на поздние даты.

232

Ограничение "Старт не раньше, чем…" — Накладываемое на работу ограничение, определяющее самую раннюю дату старта работы. При расчете расписания, P3e применяет ограничение "Старт не раньше, чем…" при расчете расписания вперед, только если вычисленный ран- ний старт будет раньше, чем назначенная дата. Это ограничение влияет только на ранние даты. Дата раннего старта работы с ограничением "Старт не раньше, чем..." не может быть раньше, чем назначенная дата,

хотя последовательность работ сетевого графика может быть причиной более позднего начала работы.

Ограничение "Финиш на дату" — Ограничение, накладываемое на работу, путем навязывания даты финиша. Ограничение "Финиш на дату" может задержать ранний финиш или же приблизить поздний фи- ниш к дате ограничения.

Ограничение "Финиш не позже, чем…" — Ограничение, на-

кладываемое на работу, определяющее самые поздние сроки, когда она может быть завершена. Ограничение "Финиш не позже, чем…" влияет только на поздние даты. Данное ограничение используется для обеспе- чения выполнения работы не позднее назначенной даты.

Ограничение "Финиш не раньше, чем…" — Ограничение, на-

кладываемое на работу, определяющее самые ранние сроки, когда рабо- та может быть завершена. Ограничение "Финиш не раньше, чем…" по- зволяет координировать параллельные работы, обеспечивая их выпол- нение к определенной дате. Это ограничение часто применяется к рабо- там, имеющим несколько предшественников, которые должны завер- шиться до следующей фазы проекта.

Определение Проекта (Project Definition Report) — документ,

определяющий проект, в том числе: каковы цели и результаты проекта; в чём его необходимость; что должно быть сделано; как, когда, и где это должно быть сделано; что для этого нужно; сколько это будет стоить; какие необходимо привлечь внешние ресурсы и организации; какие стандарты и процедуры подлежат соблюдению при осуществлении про- екта [НТК].

Организационная структура (OBS) — это иерархическое пред-

ставление структуры управления проектами. Через ответственного ис- полнителя, определяемого в иерархии OBS, определяются привилегии и

права доступа пользователей к узлам и проектам в иерархии структуры проектов предприятия (EPS).

Отклонение (Deviation) — выход за пределы установленных тре- бований. К отклонениям относятся случаи, когда результат работы не удовлетворяет требованиям или необоснованно их превышает[QMPP].

Оценка до завершения (ETC) — Оценочная стоимость для за- вершения работы. Рассчитывается как оставшаяся полная стоимость ра-

233

боты (Оставшаяся полная стоимость), или же, как PF * (BAC — BCWP), в зависимости от выбранного метода расчета освоенного объе- ма для пакета работ.

Оценка по завершении (EAC) — Оценка стоимости оставшегося объема работ. Рассчитывается, как сумма фактической полной стоимо- сти и стоимости до завершения; EAC = ACWP + ETC. Метод расчета ETC зависит от выбранного метода расчета освоенного объема для па- кетов работ.

План управления проектом (Project Management Plan) — осно-

вополагающий документ (baseline document), с которого должен начи- наться любой проект. Содержит согласованное всеми участниками до- кументально зафиксированное представление о проекте. В инвестици- онных проектах – Мастер-план проекта (Project Master Plan) (УП).

Показатели — Один из методов управления проектами. Вы оп- ределяете параметр показателя, его нижнее и/или верхнее значения, по которым будут оцениваться данные проекта для выявления уведомле- ний, которые необходимо контролировать. Уведомление автоматически создается в случае, когда параметр показателя меньше или равен ниж- него значения показателя, или же больше или равен верхнего значения показателя. Например, для показателя Cost % of Planned Вы можете ус- тановить верхнее значение, равное 100%. Когда фактические затраты по выбранному элементу WBS достигнут 100% от запланированных затрат, P3e создаст уведомление. Вы можете назначить ответственного за уве- домления, создаваемые по показателю. Вы также можете выбрать маке- ты контроля и назначить показателям уровни приоритета.

Показатель освоения затрат (CPI) — Показатель освоения за-

трат (CPI) = Плановая стоимость выполненных работ (BCWP) / Факти- ческая стоимость выполненных работ (ACWP)

Предметная область (Scope) — совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляе- мого проекта [PMBOK].

Предшественник — Работа, которая должна быть выполнена до другой работы. Работа— предшественник определяет даты старта и фи- ниша своих последователей. Работа может иметь несколько предшест- венников, с каждым из которых могут быть разные зависимости.

Проблемные ситуации (Problem situations) — возникающие при осуществлении проекта ситуации, для выхода из которых необходимо находить оптимальные решения [НТК].

Проблемы проекта (Project Problems) — любой функциональ-

ный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует изучения и решения для то- го, чтобы проект мог идти так, как запланировано.

234

Проект —

∙уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предприня- тый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [ISO].

∙целенаправленная деятельность временного характера, предназна- ченная для создания уникального продукта или услуги [НТК].

∙уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для дости- жения заранее поставленных целей при определенных требовани- ях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Проектные отклонения (Project Exceptions) — несовпадения фактических и плановых результатов проекта, причины таких несовпа- дений, методы и технологии, позволяющие справляться с такими ситуа- циями в проекте. Включают в себя риски, проблемы и изменения.

Проектные риски (Project Risks) —

∙возможность возникновения непредвиденных ситуаций или рис- ковых событий в проекте, которые могут негативно или позитивно воздействовать на достижение целей проекта. Риск проекта харак- теризуется следующими факторами: источниками и характеристи- ками событий, которые могут оказать влияние на его выполнение; вероятностями появления таких событий; возможным ущербом проекту и оценкой его влияния на проект.

∙в самом общем понимании – это опасность нежелательных откло- нений от ожидаемых состояний в будущем, из расчета которых принимаются решения в настоящем [УПП].

Работа типа веха — Работа типа веха отмечает начало или окон- чание крупной фазы или этапа проекта. Веха не имеет длительности, поэтому её иногда называют "работой с нулевой длительностью". Даты старта и финиша вехи имеют одинаковые значения.С вехой можно свя- зать документы. На веху можно назначить расходы, но нельзя назначить ресурсы, роли или распределенные во времени стоимости, например, трудозатраты.

Работа типа Гамак — Длительность работы типа гамак зависит от ее предшественников и/или последователей. На работу такого типа не может быть назначено никаких ограничений. При выравнивании ре- сурсов, P3e не учитывает работы типа гамак. Работы типа гамак исполь- зуются для задач, зависящих от других работ. Например, Вы можете сделать работой типа гамак конторскую работу, охрану, или управлен- ческую работу. Работа типа Level of Effort (Гамак) отличается от работы Hammock. Даты работы Level of Effort (Гамак) зависят от дат позднего старта и раннего финиша своих предшественников / поcледователей.

235

Даты работы Hammock зависят от дат раннего старта и позднего фини- ша своих предшественников/последователей.

Работа, определяемая заданием — Для работы, определяемой заданием, P3e рассчитывает назначенные ресурсы в соответствии с ка- лендарем работы, а не с календарем ресурсов. Работы, определяемые заданием, используются в случае, когда несколько ресурсов, назначен- ных на одну и ту же работу должны работать вместе.

Работа, определяемая ресурсом — Ресурсы, назначенные на данный тип работы, работают в соответствии с ресурсными календаря- ми, а не по календарю работы. Длительность работы определяется дос- тупностью ресурса для работы.Работы, определяемые ресурсом, исполь- зуются в случае, когда несколько ресурсов, назначенных на работу, мо- гут работать независимо.

Расписание проекта — плановые даты для выполнения работ и плановые даты для наступления контрольных (ключевых) событий («вех») проекта [НТК].

Расчет расписания вперед — Расчет ранних дат проекта. Расчет

расписания вперед начинается с начала проекта и продолжается до его окончания, при этом для каждой работы рассчитываются даты раннего старта и финиша.

Расчет расписания назад — Расчет поздних дат работ проекта. P3e начинает расчет расписания назад с самой поздней даты раннего финиша последней работы, или же с навязанной даты финиша проекта, если такая существует, и идет в обратном направлении до первой рабо- ты проекта. P3e рассчитывает поздние даты старта и финиша каждой работы на основании длительностей, ограничений и зависимостей.

Решение проблем (Problem Solving) — определение последова- тельных систематических процедур, с помощью которых анализируют- ся и решаются проблемные ситуации [НТК].

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность небла- гоприятных ситуаций связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков [УП].

Родительский ресурс — Ресурс, включающий в себя другие ре- сурсы более низкого уровня.

Родительский элемент — Элемент иерархии WBS или OBS, со- держащий другие элементы более низкого уровня.

Руководитель проекта (Project manager) — менеджер, отвечаю-

щий за успешную реализацию проекта, взаимодействие с Заказчиком, субподрядчиками и подразделениями Компании, организацию подго- товки и предоставление отчетности по проекту.

Содержание и границы проекта (Project Scope) – цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее

236

часть выполнена (букв. пределы, рамки, сфера). Содержание работ и ре- зультаты проекта (или его части). Проект описывается путем перечис- ления всех выполняемых работ, необходимых ресурсов и конечных ре- зультатов, включая требования к качеству [УП].

Спонсор проекта – отдельный человек или организация, для ко-

торых проект предпринят и которые в наибольшей степени принимают на себя проектный риск [BS2].

Стоимостной показатель выполнения расписания (SPI) —

Стоимостной показатель выполнения расписания (SPI) = Плановая стоимость выполненных работ (BCWP) / Плановая стоимость работ по графику (BCWS)

Структура декомпозиции работ (WBS) — Иерархическая струк-

тура работ, которые должны быть выполнены для осуществления про- екта. WBS структурирована по уровням элементов проекта, начиная с самого продукта, а затем разделяется на этапы работы.

Структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structure),

СДР (WBS) - представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР пред- назначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспече- ния персональной ответственности исполнителей.

Структура проектов предприятия (EPS) — Иерархическая структура проектов предприятия.EPS. Используется для бюджетирова- ния сверху— вниз, многопроектного управления, определения структу- ры проектов и определения прав доступа к информации.

Структура разбиения работ — иерархическая структура после- довательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ раз- личного уровня пакеты детальных работ [УП],

Структурная декомпозиция работ — иерархическая структури-

зация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень

структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и па- кет работ или работа [НТК].

Текущая дата — Дата, используемая P3e в качестве исходной точки при расчете расписания.

Узел EPS — Уровень, находящийся выше проекта в иерархии

EPS.

Управление проектами (Project Management) — профессио-

нальная творческая деятельность по руководству людскими и матери- альными ресурсами путем применения современных методов, средств и

искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характери-

237

стикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах. Управление проектом включает пла- нирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей [ISO].

Управление проектом — процесс применения знаний, навыков, методов и средств и технологий к проектной деятельности с целью дос- тижения или превышения ожиданий участников проекта [PMBOK].

Устав Проекта (Project Charter) — документ, разработанный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру про-

екта право использовать ресурсы организации для выполнения работ проекта [PMBOK].

Участники проекта — физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть за- тронуты при осуществлении проекта [PMBOK].

Целевой план — Зафиксированный план проекта. Этот план яв- ляется целью, относительно которой вы можете контролировать стои- мость проекта, выполнение графика и т.д.

Цели (Scope) — совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте [ОУП].

Activity (Операция) — Элемент проекта, на исполнение которого назначаются ресурсы.

Activity Definition (Определение состава операций) — Опреде-

ление перечня операций, выполнение которых необходимо для получе- ния результатов проекта.

Activity Description (Описание операции) — Короткое описание операции, используемое в диаграммах проекта.

Actual Cost of Work Performed (ACWP) (Фактическая стои-

мость выполненных работ (ФСВР)) — Фактические затраты за опре-

деленный период. ФСВР может определяться для проекта в целом, фа- зы, задачи или произвольной группы фаз и задач.

Actual Start (Фактическое начало) — Дата начала выполнения работы.

Administrative Closure (Административное завершение) —

Подготовка, сбор и распределение информации, формализующей за- вершение проекта.

Assignment (Назначение) — Назначение ресурса на исполнение работ операции.

Availability (Доступность) — Имеющееся в наличии количество ресурсов в течение заданного временного интервала.

Baseline (Исходный план) — Набор характеристик проекта, со-

держащих сведения об основных временных и стоимостных параметрах

238

работ; нужен для проведения сравнения характеристик проекта на раз- личных этапах его жизненного цикла.

Baseline Duration (Плановая длительность) — Плановая дли-

тельность задачи на момент принятия исходного плана Базовая дли- тельностьВ MS Project используется термин Task (Задача).

Budget At Completion (ВАС) (Бюджет на завершение) — Пла-

новая стоимость проектаБюджет по завершению (БПЗ).

Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) (Базовая стоимость выполненных работ (БСВР)) — Параметр, используемый при анализе по методике освоенного объема, который обозначает запланированную по исходному (или базовому) плану стоимость работ, которые были вы- полнены к моменту анализа. БСВР иногда называется освоенным объе-

мом.Вариант названия: Baseline Cost of Work Performed. Базовая стои-

мость выполненных работ (БСВР).

Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) (Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР)) — Параметр используется при ана-

лизе хода работ по методике освоенного объема и обозначает сводную стоимость работ, которые должны были быть осуществлены к моменту анализа. Другими словами, параметр обозначает, каковы должны быть затраты на проект на текущий момент по исходному (базовому) пла- ну.Вариант названия: Baseline Cost of Work Scheduled.Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР).

Change Control (Управление изменениями) — Применение корректирующих воздействий, если это необходимо по результатам анализа исполнения.

Change Control Board (CCB) (Совет управления изменениями)

— Формальная группа участников проекта, ответственная за принятие или отказ в утверждении запросов на изменения.

Change Management (Управление изменениями) — Совокуп-

ность процессов, связанных с обеспечением защиты проекта от возмож- ного негативного влияния внешних и внутренних факторов, внесением необходимых скоординированных изменений и контроль за их эффек- тивным осуществлением.

Communication Planning (Планирование взаимодействия) —

Определение потребностей в информации и взаимодействии участников проекта.

Communications Management (Управление коммуникациями)

— Совокупность процессов, обеспечивающих своевременные сбор, на- копление, распространение, хранение и последующее использование

информации проекта

Communications Planning (Планирование коммуникаций) —

Один из процессов управления проектом, заключающийся в определе-

239