4 Имеется в виду цепочка властных полномочий, «закольцовывающая» сотрудни­ков организации.

в) принципы конечного результата (порядок, стабильность, инициатива, корпора­тивный дух)¹.

Он также выделил ключевые функции, или элементы, менеджмента: планирование, организацию, командную цепочку, ко­ординацию и контроль.

Научная платформа Мари Паркер Фоллет (1868-1933) и Честера Барнарда (1896-1961) отличалась от тейлоровской. Их внимание было сконцентрировано не на технических процессах, а на взаимоотноше­ниях людей. Этика, лидерство, неформальные отношения в группе, конфликты, механизмы «принятия власти», ситуативный подход — эти и другие «человеческие» аспекты были поставлены во главу угла в 1920-1930-е гг. Концептуальный призыв М. Фоллет к «совместной власти» {power with) вместо «единоличной власти» (power over) утвер­ждал сторонников административного управления в качестве центри­стов, или «посредников» между тейлористами и оппозиционной им школой «человеческих отношений».

Необходимость анализа поведения человека в процессе труда, ин­дивидуальных, групповых и социальных интересов была осознана в ре­зультате научных экспериментов, предпринятых профессором индуст­риальной социологии Гарвардского университета Элтоном Мэйо (1880-1949) совместно с Фрицем Ротлисбергером в 1927-1932 гг. на заводе Western Electric, расположенном в городе Хоуторн² (штат Илли­нойс, США). Работа «Человеческие проблемы промышленной циви­лизации» (1933) стала не только публичным отчетом Э. Мэйо о прове­денных исследованиях, но и презентацией новой (социальной) фило­софии менеджмента. Так называемая доктрина человеческих отноше­ний базируется на следующих исходных принципах: человек — это «социальное животное», включенное в контекст поведения группы; жесткая иерархия и бюрократическая организация несовместимы с природой человека и его свободой; руководители должны ориентиро­ваться в большей степени на людей, чем на продукцию.

По мнению Э. Мэйо, реализация этих принципов с помощью со­циально-психологических инструментов воздействия на персонал (благоприятный моральный климат, демократический стиль управле­ния) и группового (коллективного) вознаграждения работников будет способствовать решению проблем удовлетворенности индивида тру­дом и социальной стабильности. В качестве основных методов повы шения производительности труда рассматривались: «паритетное управление», «гуманизация труда», «групповые решения», «просвеще­ние служащих».

1 Файоль предложил 14 базисных принципов, но утверждал, что их может быть и больше.

2 Отсюда одноименное название «Хоуторнские исследования».

Новым шагом в развитии гуманистического направления в ме­неджменте стала концепция иерархии человеческих потребностей. В ра­боте «Теория человеческой мотивации» (1943) ее автор — американ­ский психолог Абрахам Маслоу (1908-1970) — оригинально классифи­цировал потребности человека, представив их в виде «пятиэтажной» пирамиды¹ (рис. 1.4).

			5	Самореализации (образование, развитие личности, творчество)
4			Самоуважения (признание в семье, обществе профессиональный статус)
3		Принадлежности (семья, друзья, социальные группы, трудовой коллектив, начальники)
2	Безопасности (отсутствие насилия, войн, загрязнения среды, безопасность труда и гарантии занятости)
Физиологические потребности (пища, вода, секс, тепло, воздух, денежный оклад — гарантия оплаты труда)

Рис. 1.4. Иерархия человеческих потребностей (по А. Маслоу)

Согласно А. Маслоу потребности каждой последующей ступени активизируются по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня. В этой связи нужно отметить два обстоятельства, не умаляю­щие в целом значения теории иерархии потребностей, однако высту­пающие условием ее объективного анализа и эффективного примене­ния в современных условиях. Во-первых, «пирамида» не отвечает на вопрос: «Почему одному человеку вполне подходит «простая» пища или неброская одежда и обувь, тогда как другой является подлинным гурманом и эстетом?» Чтобы объяснить это, нам потребуется дополни­тельная информация о поле и возрасте, этнической, религиозной и со­циальной принадлежности, уровне образования и профессии конкрет ного индивида. Во-вторых, вполне очевидно, что «пирамидальный» принцип описывает «западное» общество (индустриальное и постин­дустриальное), стратегической целью которого является неуклонное расширение масштабов производства и потребления материальных и духовных благ.

¹ Пирамида выбрана в качестве модели не случайно. Она не только ранжирует по­требности человека по степени «важности», но и указывает на тот факт, что не все люди поднимаются к ее вершине, «теряясь» по дороге наверх.

Перефразируя изречение американцев, отметим, что умный че­ловек не может / не должен быть (!) бедным. В то же время и сегодня в мире имеется немало государств и регионов, подавляющая часть населения которых артефактами своего существования опроверга­ют данный принцип. При крайне низком уровне жизни и весьма примитивном хозяйственном укладе (например, в ряде стран Ближ­него и Среднего Востока, Северной Африки) рядовой гражданин считает себя духовно богатым, великим. Моделью-иллюстрацией такой социальной системы могла бы стать перевернутая фигура (рис. 1.5), или «пирамида анти-Маслоу», основание которой значи­тельно меньше ее последующих «этажей».

Самореализации

Самоуважения

Принадлежности

Безопасности

Физиологические

Рис. 1.5. Пирамида «анти-Маслоу»

Как видим, рассмотренные концепции стимулирования (мотива­ции) человека применимы и к общественному устройству в целом. При этом важно добавить, что «западный» и «восточный» типы ор­ганизации не являются единственными в своем роде. На примере «переходного» общества (например, современной России) можно утверждать о существовании еще одной модели — «ромбовидной» (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Современные модели стимулирования (мотивации) человека и организации общества: а) доиндустриальная («восточная»); б) переходная («российская»); в) индустриальная («западная»)

Как представляется, в соответствии с западной моделью организу­ют свою жизнь не более 20% россиян, примерно столько же (20—25%)

приверженцев «азиатского» способа существования. Что касается осавшейся части, то более половины жителей России по существу лишены возможности достойного удовлетворения как материальных (первый уровень), так и духовных (пятый уровень) потребностей. (Столь разнообразный этнический состав населения страны и сохраняющиеся культурные отличия, резкое финансово-экономическое расслоение общества в совокупности с отсутствием понятной каждому гражданину стратегии социально-экономического и духовного развития страны, а также другие неблагоприятные воздействия постепенно деморализуют российского человека. В таких условиях он ищет и находит «спасение» в удовлетворении социальных потребностей (третий уровень пирамиды), но не получая дохода от профессиональной деятельности, который бы обеспечивал гармоничное физиологическое и духовное развитие личности, а не «выживание» в неблагоприятных условиях, в конечном счете еще более усугубляет собственное положение. (В отличие, скажем, от «восточной» модели и «традиционных» обществ, где, рождаясь представителями низших сословий, люди быстро усваивают «правила игры», принимают порядок вещей и не притязают в дальнейшем на то, чтобы стать знатными и богатыми.)

В 1950-е гг. прошлого века президент Антиохийского колледжа (штат Огайо, США) Дуглас Макгрегор (1906-1964), основываясь на трудах предшественников и личном управленческом опыте, сформулировал основные предположения, раскрывающие механизмы поведения работников в рамках двух противоположных теорий — X и Y. В работе «Человеческое лицо предприятия» он утверждал, что все прежние концепции менеджмента, включая и школу «человеческих отношений», по сути едины и являются разновидностями теории А¹. В качестве более эффективной системы управления он рассматривал теорию Y, призванную активизировать интеллектуальные, волевые, эмоциональные качества персонала².

Идеи Д. Макгрегора были не только позитивно восприняты теоре­тиками и практиками менеджмента, но и оказали существенное влия­ние на дальнейшее развитие управленческой науки. Эпоха противо­стояния научных школ постепенно исчерпала себя. Наступала эра син­теза различных идей, создания многочисленных гибридных управлен­ческих концепций и конституирования общей теории организации. Так, например, в результате специальных исследований, проведенных в Университете штата Огайо и Мичиганском университете в начале 1960-х гг., Робертом Блэйком и Джейн Моутон была предложена так называемая координатная сетка стилей руководства («управленческая сетка») — двухмерная модель (внимание к производству / внимание к людям)³.

¹ Основные предположения теории X. средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его; поскольку большинство людей от­носится к работе с антипатией, для достижения целей организации руководитель обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказанием; средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не же­лает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность.

² Основные предположения теории У: утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно (физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых); неправомерно рассматривать внешний контроль и уг­розы наказаний как единственные способы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям (человек, стремящийся к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективное самоуправление и самоконтроль); в определен­ных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства; большинство работников способны прояв­лять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства; в условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью. См.: McGregor D. The Human Side of Enterp­rise. N.Y. : McGraw-Hill, 1960. P. 33-48.

³ Каждая из осей сетки (X — внимание к производству; Y — внимание к людям) представляла собой шкалу (от I до 9 баллов), а основными моделями поведения руково­дителя в организации были признаны: «убогое управление» (1.1); «управление, основан­ное на полномочиях», роль человеческого фактора минимальна (9.1); «управление загородным клубом», роль человеческого фактора максимальна (1.9); «серединное управление» (5.5); «управление командой» (9.9).

В 1968 г. журнал Harvard Business Review опубликовал статью Фре­дерика Герцберга «Еще раз о том, как вы стимулируете своих работни­ков». Отвергая упрощенную биполярную трактовку процесса мотива­ции и соответственно удовлетворенности или неудовлетворенности работника трудовой деятельностью, автор представил оригинальную двухфакторную модель. По его мнению, чувство удовлетворенности трудом возникает благодаря «мотиваторам», или «инструментальным» факторам, а чувство неудовлетворенности — под влиянием «гигиени­ческих», или обеспечивающих, «контекстных» факторов. При этом первая группа факторов (наличие интереса к работе и выполняемым заданиям, ответственность, достижения и признание успеха, профес­сиональный рост и деловая карьера), «отвечающих» за удовлетворен­ность, находится в диапазоне от 0 до + °° , а вторая группа факторов (способ управления, политика администрации, условия труда, меж­личностные отношения, заработок (!), неуверенность в стабильности работы, влияние работы наличную жизнь) влияет на неудовлетворен­ность и проявляется в диапазоне от — °о до 0. Иначе говоря: даже если гигиенические факторы производят самое благоприятное воздействие на персонал, то максимум, что они способны обеспечить, это ней­тральное отношение людей к выполняемой работе и друг к другу, в не­благоприятных гигиенических условиях работники испытывают не­удовлетворенность; «мотиваторы», напротив, в благоприятной ситуа­ции способствуют повышению эффективности персональной и кол­лективной деятельности, а в неблагоприятной — дают «нулевой эффект» (рис. 1.7).

Гигиенические факторы Мотивирующие факторы

______________________________________________________________

Неудовлетворённость Отсутствие Удовлетворённость

- неудовлетворенности

и удовлетворенности

Рис. 1.7. Двухфакторная мотивационная модель Ф. Герцберга

В 1970-е гг. американский ученый Игорь Ансофф выдвинул новые идеи в понимании и развитии организационных структур управления и организационного потенциала. Представив организацию как сложную систему, включающую четыре основные подсистемы (НИОКР, произ­водство, распределение, маркетинг) и связанную с источниками ре­сурсов и с внешней средой, он подчеркивал, что в рыночных условиях особую значимость для предприятия (организации) приобретают три приоритета: продукт (наличие нововведений), функциональный эле­мент (экономичность) и географический элемент (конкурентоспособ­ность). В качестве основных изменений, происходящих в организаци­ях, Ансофф рассматривал переход от прежней унификации их состава и структуры к гибкости, вариативности, от стабильности к динамичности, от реактивности и адаптации к плановости и полному конструиро­ванию структур.

Весомым вкладом в развитие теории организации стала теория Z, предложенная Уильямом Оучи и Альфредом Джегером. В ней были со­единены американские {American) и японские (Japanese) методы управления¹ (табл. 1.3).

Таблица 1.3.