17

Лекция 4: ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

1. Сущность и содержание процесса управления

1.1. Понятие и составные части процесса управления

Процесс управления представляет собой определенную совокупность управленческих действий, логически связан­ных друг с другом и имеющих протяженность во времени и пространстве.

В современной теории управления выделяют два ос­новных подхода к определению процесса управления. С одним подходом мы уже ознакомились: процесс уп­равления - это процесс последовательного выполнения функций управления, каждую из которых также можно рассматривать как самостоятельный процесс. В результа­те реализации функций управления управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс уп­равления».

Но для того чтобы выполнить только одну функцию управления, необходимо решить определенные пробле­мы и соответственно принять целый ряд управленческих решений. Каждая управленческая функция связана с не­сколькими общими, жизненно важными для организации решениями, без реализации которых функция не может быть выполнена. Таким образом, процесс управления мож­но представить как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском вариантов их разрешения и организацией выполнения принятых реше­ний.

Этот подход схематически показан на рис. 4.1, где уп­равляемая производственная подсистема представлена в виде «черного ящика» с «входом» и «выходом», а процесс управления (управляющая подсистема) — тремя основны­ми этапами:

1) М — моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации о пробле­мах, возникающих в процессе производства;

2) Р — разработка и принятие управленческих реше­ний;

3) В - организация выполнения принятых решений. Начальный импульс процессу управления задается информацией о состоянии контролируемых параметров объекта управления, и после выработки соответствующего решения оно в виде приказа, распоряжения и т.д. подается на вход управляемого объекта, т.е. доводится до исполните­лей. Таким образом происходит корректировка состояния производственной подсистемы и разрешение возникшей проблемы. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия контролируемых параметров плановым или нормативным заданиям и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответс­твие устранить. В центре этого процесса находятся три основных элемента:

• проблема;

• решение проблемы;

• люди, участвующие в этом процессе на всех его этапах.

1.2. Управленческие ситуации и проблемы

Проблема — один из основных элементов процесса уп­равления, выявление проблемы и описание проблемной ситуации — первый этап процесса принятия управленчес­ких решений.

Необходимость принятия того или иного управленчес­кого решения возникает при следующих определенных условиях:

1) существует разрыв между желаемым и существую­щим уровнями развития организации, т.е. определенное несоответствие деятельности организации ее целям;

2) разрыв достаточно большой, чтобы быть замечен­ным, а следовательно, заслуживает внимания;

3) лицо, принимающее решение, уверено в возможнос­ти сокращения разрыва;

4) лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв.

Иными словами, необходимость принятия управленче­ского решения возникает при наличии проблемы, под ко­торой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления (например, производственной подси­стемы) желаемому или заданному (запланированному).

На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, как пра­вило, в следующих случаях:

• эффективность фирмы или подразделения снижает­ся по сравнению с прошлым периодом;

• результаты не соответствуют запланированным це­лям;

• результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации:

1. Характеристика проблемы:

• сущность и содержание проблемы;

• место и время ее возникновения;

• границы распространения ее воздействия на работу организации.

2. Ситуационные факторы, которые привели к появ­лению проблемы:

• внутренние факторы;

• внешние факторы.

Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от са­мого предприятия. К ним относятся:

• стратегия и цели развития;

• состояние портфеля заказов;

• производственные мощности;

• организационная структура;

• организационная культура;

• финансовые и трудовые ресурсы и др.

Эти факторы формируют предприятие как систему, по­этому изменение одного или нескольких факторов влечет за собой изменение свойств системы как целостного об­разования.

Внешние факторы формируют среду, в которой работа­ет организация, и в гораздо меньшей степени поддаются воздействию с ее стороны. Внешняя среда организации, как деловая, так и макросреда, в современных условиях характеризуется высокой степенью сложности, динамич­ности и неопределенности, что существенно затрудняет учет ее факторов при разработке и принятии управлен­ческих решений.

Выявление и описание проблемы — первый шаг на пути ее решения. Но если проблема сложна и охватила боль­шее число подразделений или всю организацию, перед руководителем встает нелегкая задача по диагностированию сложной проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся воз­можностей. Наиболее общими симптомами болезни орга­низации являются:

1) низкая производительность;

2) низкое качество;

3) высокие издержки;

4) многочисленные конфликты;

5) высокая текучесть кадров;

6) низкий сбыт;

7) низкая прибыль и т.д.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например высокие издержки и низкая прибыль.

Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководителя, от его знаний, опыта и компетентности, деловой интуиции и умения видеть проблему, когда она еще находится в стадии зарождения.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланиро­ванных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управленческих решений, и такое уп­равление называют реактивным управлением.

2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Например, если руко­водитель ведет активный поиск путей повышения эффек­тивности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреждающее управление. Превентивное управление способны осуществлять менед­жеры предпринимательского типа.

Для диагностики проблемы необходимо собрать и про­анализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Внешнюю информацию можно собрать, используя данные анализа рынка. Внутреннюю информацию обычно собирают, используя формальные методы, такие, как данные финансовых отчетов, интервьюирование и опросы работников, приглашение консультантов по уп­равлению и т.д. Информацию можно собирать и нефор­мально, ведя частные беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.