III. Целевое состояние системы управления качеством

Реализация в масштабе ОАО «РЖД» функциональной стратегии управления качеством позволит получить долгосрочные и значительные внутренние и внешние преимущества в управлении, экономике, финансах, в работе на рынке.

Одним из важнейших инструментов реализации настоящей функциональной стратегии должна стать корпоративная интегрированная система управления качеством (менеджмента качества) (далее – КИ СМК), которая будет являться основой организации и совершенствования всех технологических и бизнес-про­цес­сов в ОАО «РЖД».

Целями разработки и внедрения корпоративной интегрированной системы управления качеством являются:

1. Достижение системного улучшения обеспечения безопасности движения на основе контроля качества выполнения всех технологических операций в процессе перевозки, а также в процессе ремонта и подготовки подвижного состава. В рамках КИ СМК решение вопросов безопасности движения будет иметь приоритетное значение. От авральных мер по устранению последствий происшествий ОАО «РЖД» будет последовательно переходить к построению системы предупреждения рисков техногенного характера, основанной на глубоком анализе всех элементов перевозочного процесса и концентрации внимания и усилий на выработке системных технологических и управленческих решений, реализация которых препятствует появлению браков и нарушений в работе, а также позволяет эффективно реагировать на нештатные ситуации.

2. Снижение издержек ОАО «РЖД» за счет оптимизации бизнес- и технологических процессов на основе их совершенствования, выявления резервов и снижения непроизводительных или неэффективных расходов ресурсов. В условиях государственного тарифного регулирования и ограниченности финансовых ресурсов снижение издержек и рост эффективности деятельности ОАО «РЖД» являются базовыми условиями долгосрочного устойчивого развития ОАО «РЖД».

3. Существенное повышение качества предоставляемых услуг для освоения новых, ранее не доступных рынков, а также укрепления конкурентных позиций и усиления присутствия на существующих рынках. Для этого ОАО «РЖД» должно быть готово предоставлять ассортимент услуг, удовлетворяющих потребности каждого рыночного сегмента, поддерживая при этом конкурентоспособный уровень соотношения «цена – качество». Сегодня существенная часть клиентов готова дополнительно оплачивать высокое качество перевозки и дополнительные услуги. В то же время, другая часть потенциальных клиентов готова воспользоваться услугами железнодорожного транспорта исключительно на условиях низких базовых тарифов при стандартном наборе услуг. Поэтому в интересах и ОАО «РЖД», и клиентов диверсифицировать «портфель» предоставляемых услуг таким образом, чтобы он максимально соответствовал запросам рынка, был ближе к индивидуальным потребностям клиента. Решение данной задачи актуально также и в связи с присоединением России к ВТО, сопряженным с очевидным обострением конкуренции на рынке транспортных услуг.

4. Комплексное развитие кадрового потенциала, в том числе на основе эффективного решения вопросов мотивации персонала за счет формирования в рамках системы управления качеством прозрачных и объективных критериев оценки качества работы каждого сотрудника ОАО «РЖД». Достижение необходимого уровня качества процессов и услуг непосредственно зависит от уровня квалификации и профессионализма работников ОАО «РЖД». В среднесрочной перспективе демографические диспропорции в структуре населения, уменьшение трудоспособного населения в отдаленных регионах потребуют от ОАО «РЖД» сосредоточить основные усилия на подготовке и закреплении высокопрофессиональных кадров. Мотивационная составляющая стратегии управления качеством должна быть направлена, в том числе, и на решение этих вопросов. Таким образом, система «качество – мотивация – квалифицированный персонал» является взаимоувязанной.

Результатом достижения поставленных целей станет ликвидация существующих проблем и «узких мест», препятствующих укреплению позиций ОАО «РЖД» на ключевых рынках, росту рентабельности активов и развитию кадрового потенциала, что обеспечит возможность формирования организации нового типа – динамично развивающейся, клиентоориентированной и высокоэффективной.

Системообразующим инструментом достижения целевого состояния в области управления качеством будет являться модель качества услуг ОАО «РЖД», предусмотренная в приложении № 1.

Кроме того, обязательными инструментами перехода к целевому состоянию системы управления качеством будут являться:

формализованные требования к качеству управленческой деятельности;

градация уровней качества в соответствии с платежеспособным спросом потребителей транспортных услуг;

дифференцированный подход в работе с пользователями транспортных услуг на основе долгосрочных контрактов с определением взаимной финансовой ответственности;

выстраивание системы производственных взаимоотношений, исключающей передачу некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе, внутри ОАО «РЖД»;

проектный подход к реализации концепции КИ СМК;

реинжиниринг как средство существенного снижения издержек и значительного повышения эффективности деятельности ОАО «РЖД»;

мониторинг деятельности ОАО «РЖД» с использованием ключевых показателей деятельности на основе информационных технологий;

специальные системы и технические средства обеспечения и контроля производственных операций;

обучение и переподготовка кадров, в том числе, их подготовка к работе в условиях проектирования и функционирования КИ СМК;

стимулирование инноваций, основанных на инициативе и знаниях работников ОАО «РЖД»;

формирование в ОАО «РЖД» климата доверия коллектива к проводимым преобразованиям.

Помимо перечисленных, важнейшим инструментом реализации системы управления качеством в ОАО «РЖД» станет соответствующая система мотивации, направленная на стимулирование работников ОАО «РЖД» в области управления качеством, которая будет создаваться на основных условиях и принципах, предусмотренных в приложении № 2.

Вся корпоративная система управления качеством и процессы в рамках системы будут отражены в документации, построенной на единых принципах. Структура документации КИ СМК будет сформирована по иерархическому принципу в соответствии с существующими в ОАО «РЖД» уровнями управления и представлять собой комплект документации, включающий: (рис. 1):

корпоративную документацию;

документацию филиала ОАО «РЖД»;

документацию структурного подразделения филиала ОАО «РЖД»;

документацию дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД».

Рис 1. Комплект документации ОАО «РЖД», формируемой в рамках КИ СМК

Целевую структуру системы управления качеством будут составлять:

корпоративные стандарты качества;

структура процессов;

система показателей качества;

организационная структура;

структура документации, данных и ресурсов.

Результатом реализации настоящей функциональной стратегии будет являться повышение финансово-экономической эффективности деятельности ОАО «РЖД» на основе непрерывного совершенствования внутренних бизнес- и технологических процессов, повышение уровня удовлетворенности потребителей услуг ОАО «РЖД» и формирование динамично развивающейся транспортной организации, гибко реагирующей на запросы клиентов.

Целевое состояние системы управления качеством в ОАО «РЖД» будет соответствовать следующим характеристикам:

предоставляемые ОАО «РЖД» услуги способны полностью удовлетворить ожидания и требования потребителей по качеству, безопасности, доступности и ассортименту;

реализуемая в ОАО «РЖД» организация технологических и бизнес-процессов соответствует современным нормативам и требованиям и гарантирует достижение целевого уровня качества;

в области устойчивого обеспечения безопасности движения основными критериями являются не только конечные показатели количества браков, аварий и крушений, а все случаи нарушения технологии организации перевозочного процесса, в том числе и не повлекшие за собой случаев нарушений безопасности движения и сбоев в работе технических средств;

в сформированной системе производственных взаимоотношений четко прослеживается пооперационное разделение функций потребителей и производителей внутренних услуг: для технологических операций качественно выполненная работа должна означать приемку её смежником под собственную ответственность, а для сферы управления качество должно обеспечивать исполняемость и результативность принимаемых решений;

организация всех технологических операций в ОАО «РЖД» осуществляется с использованием системы входного контроля качества продукции и услуг, предоставляемых как внешними партнерами, так и смежными подразделениями внутри ОАО «РЖД»;

система управления качеством в юридических лицах, входящих в холдинг «РЖД», строится на единых принципах и использует сходные оптимизационные механизмы, обеспечивая распространение единых подходов к управлению качеством в рамках холдинга «РЖД»;

обеспечение качественной работы и достижение целевого уровня показателей качества являются основой для мотивации сотрудников ОАО «РЖД». В свою очередь, мотивация становится важным инструментом обеспечения качества, позволяя развивать инициативность, распространять инновации и способствовать полному раскрытию творческого потенциала каждого сотрудника.

Целевые показатели реализации настоящей функциональной стратегии представлены в таблице 2.

Кроме того, в процессе создания системы управления качеством в систему управленческого учета будут дополнительно включены показатели, оценивающие степень удовлетворения требований потребителей услуг ОАО «РЖД», сформированные в соответствии с моделью качества услуг ОАО «РЖД» и совокупностью требований потребителей (см. приложение 1). С этой целью будут разработаны соответствующие методики расчета и анализа указанных показателей и определены долгосрочные целевые ориентиры на период до 2010 года.

Таблица 2
Целевые показатели реализации функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД»
№	Наименование стратегических целей и показателей	2003 год I	2005 год	Инерционный вариант				Реалистичный вариант 1				Оптимистический вариант
				2008	2010	2008 к 2003	2010 к 2003	2008	2010	2008 к 2003	2010 к 2003	2008	2010	2008 к 2003	2010 к 2003
				год	год	%	%	год	год	%	%	год	год	%	%
	Повышение безопасности движения
1.	Снижение частоты аварийности в поездной работе, в том числе:
2.	Крушения на 1 трлн. ткм брутто, не более	1,8	1,1	0,94	0,92	52,2	51,1	0,93	0,89	51,7	49,4	0,91	0,86	50,6	47,8
3.	Аварии на 1 трлн. ткм брутто, не более	0,6	0,58	0,52	0,50	86,7	83,3	0,51	0,47	85,0	78,3	0,50	0,45	83,3	75,0
4.	Браки на 1 млрд. ткм брутто, не более	1,678	1,463	1,293	1,227	77,1	73,1	1,270	1,180	75,7	70,3	1,246	1,116	74,3	66,5
	Комплексная оптимизация издержек
5.	Расходы по перевозкам, млрд. руб. 	473,4	618,3	805,3	806,8	170,1	170,4	851,0/ 809,9	935,8/ 814,5	179,7/ 171,1	197,7/ 172,1	827,1	880,5	174,7	186,0
6.	Себестоимость, коп./10 прив. ткм 	259,2	304,7	371,6	357,9	143,4	138,1	377,5/ 359,3	391,1/ 340,4	145,6/ 138,6	150,9/ 131,4	349,4	340,6	134,7	131,4
№	Наименование стратегических целей и показателей	2003 год	2005 год	Инерционный вариант				Реалистичный вариант				Оптимистический вариант
				2008	2010	2008 к 2003	2010 к 2003	2008	2010	2008 к 2003	2010 к 2003	2008	2010	2008 к 2003	2010 к 2003
				год	год	%	%	год	год	%	%	год	год	%	%
	Повышение качества предоставляемых услуг
7.	Выполнение графика движения пассажирских поездов по проследованию, %	98,4	99,2	99,3	99,5	+0,9	+1,1	99,3	99,6	+0,9	+1,2	99,4	99,6	+1,0	+1,2
8.	Выполнение графика движения пригородных поездов по проследованию, %	99	99,4	99,4	99,5	+0,4	+0,5	99,4	99,6	+0,4	+0,6	99,5	99,6	+0,5	+0,6
9.	Снижение числа случаев отклонения от графика движения маршрутных контейнерных поездов, % к предыдущему периоду 2	х	х	-25,0	-10,0	-	-	-25,0	-10,0	-	-	-25,0	-10,0	-	-
10.	Скорость продвижения грузовой отправки, км/сут.	252	272	278	280	110,3	111,1	280	283	111,1	112,3	283	285	112,3	113,1
11.	Доля отправок, доставленных в нормативный срок, %	90,6	90,8	92	93	+1,4	+2,4	93	94	+2,4	+3,4	94	95	+3,4	+4,4