Вопрос 4. Управленчекие решения. Процесс разработки и реализации.

Лютенс Ф. определяет принятие решения как «выбор между двумя или более альтернативами». При этом обращает внимание на то, что если рассматривать решение как процесс, то самому выбору предшествует сбор информации и разработка различных вариантов. Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Наименование этапа принятия управленческого решения	Краткая характеристика этапа принятия решения
1. Блок постановки проблемы	1) получение исходной информации, директивных заданий 2) анализ и формулировка проблем 3) постановка цели и выбор критериев решений
2. Блок поиска решений	1) разработка модели и методов решения 2) разработка альтернатив (вариантов) решений 3) оценка альтернатив
3. Блок принятия решения	1) выбор решения 2) согласование решений 3) оформление решений
4. Блок реализации решений	1) разработка плана реализации решении 2) определение сроков выполнения 3) назначение ответственных лиц 4) инструктаж 5) мотивация
5. Контроль	Сравнение полученных результатов с запланированными

1.Первый этап предполагает деятельность по выявлению различий между желаемой и действительной ситуацией и формулировку проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

В оценке проблемной ситуации обычно взвешивается ее важность. Для кого? Для дела или для тех, кто в этом непосредственно заинтересован. Какие последствия может принести неразрешенность проблемы? Кто должен оценить решение? Чье мнение наиболее весомо?

Когда сформулирована проблема, тогда должны быть четко поставлены цели, которые мы хотим достичь принятием решений, выявлены задачи, связанные с достижением целей, и определены для каждом из них подцели. В данном случае речь идет по сути своей о построении дерева целей. Критерий оценки эффективности решения необходим для того, чтобы можно было объективно сопоставить различные варианты решении и выбрать наилучший из них. Кроме того, он позволяет судить о том, насколько принятое решение дает возможность достигнуть поставленном цели.

Правильный выбор критерия эффективности по существу эквивалентен правильной формулировке задачи. При этом возникают две сложности. Первая связана с тем, что ряд важнейших элементов эффективности невозможно выразить в стоимостной оценке. Приходится прибегать к бальной или условно-денежной оценке. Вторая связана с фактором времени, решение, принятое не вовремя, может в результате этой задержки становиться все дороже. Поэтому и сроки принятия решения необходимо вводить в оценку его важности.

2. Второй этап наступает, когда сформулирована цель и необходимо выработать мнение о том, каким образом будет приниматься решение.

Все методы можно разделить на следующие группы: формализованные, неформализованные, находящиеся между ними, т.е. на грани. Они используются применительно к проблемам, которые можно классифицировать соответственно: структурированные (используют формализованные методы), неструктурированные (в которых есть описание только общих характеристик, используют неформализованные методы), слабоструктурированные (средние между структурированными и неструктурированными). Большая часть проблем относится ко второй и третьей группам и соответственно, применение формализованных методов для их решения ограничено.

Существует и другая классификация методов принятия решений: 1) Опытный метод, когда попадаем в традиционную, повторяющуюся ситуацию, опирающуюся на опыт аналогичных звеньев. Здесь велико значение опыта и субъективных позиций. 2) Нормативный метод строится на базе использования существующих нормативов (начиная от различных норм расходов до правовых, юридических нормативов, включая правила внутреннего распорядка). 3) В современных условиях на помощь в разработке и оценке альтернативных вариантов решении эффективно использование математических методов и сетевых моделей.

3. Третий этап предусматривает, что согласование предполагаемых решений необходимо проводить как по вертикали, так и по горизонтали управленческой иерархии. Если принять решение без предварительного согласия и информирования, то после окончательного утверждения решения можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с вышестоящими инстанциями и исполнителями. Фактически процедура утверждения решения является иногда некой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций.

4. Четвертый этап учитывает, что реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его - это все равно, что не принять решения вообще.

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Подходы к принятию решений: индивидуальный и групповой. В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения. Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени.

Методы принятия решений. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: 1.неформальные (эвристические), 2. коллективные (неформализованные), 3.количественные(формализованные)

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

Коллективные(неформализованные) методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы - многошаговая процедура анкетирования.

Количественные (формализованные) методы принятия решений. (линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости; динамическое программирование; вероятностные и статистические модели; теория игр; имитационные модели.