Вопрос 32. Стратегический анализ: методы и инструменты

Подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

- внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы;

- внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);

- макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

Исследование факторов макросреды в такой последовательности известно под названием ПЭСТ- анализ (англ. – STEP: political, economic, social, technological environment). Политич. фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, т.к. политич. вопросы – это вопросы о власти. А управляющая власть регулирует мех-м обращения денег в гос-ве, а также ряд др. ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой О. Анализ эконом. аспекта внешней среды О позволяет понять, как на уровне гос-ва формируются и распространяются основные эконом. ресурсы. Для большинства конкретных О они являются важнейшим общим условием их деловой активности (Например, льготы). Соц-ая компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим и определяется её особое значение при анализе возможного предложения на продукт О в стратегич. перспективе. Значение технол-го фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой О стоит постоянная угроза устаревания продукта из-за вытеснения его более совершенным продуктом. Поэтому страт. анализ технолог. аспекта должен обеспечить О информацией, которая позволит ей вовремя перестраиваться на пр-во или реализ-цию технологии перспективного продукта, и параллельно с этим О обязана успевать получать достаточную прибыль. Надо помнить о том, что анализ должен быть системным, т.к. в жизни все эти компоненты тесно взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной О в каждой ситуации могут стать или угрозой, или новой страт. возмож-ю. При анализе следует учитывать и то, что для каждой конкретной О в её внещней среде существует свой набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на её конкретный бизнес.

Swot анализ

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

-Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

-Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

-Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

-Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

В процессе SWOT-анализа устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами, угрозами и возмож-ми; для этого составляется матрица SWOT. Слева пишут сил и сл стороны, а сверху возм. и угрозы, на пересечении образовываются 4 поля, на каждом из которых надо рассмотреть все возможные парные комбинации, и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии О.

МАТРИЦА SWOT:

	Возможности: 123…	Угрозы: 123…
Сильные стороны: 123…	СИВ: надо разрабатывать стратегию по использованию сил сторон О, чтобы получить отдачу от возмож, которые появляются во внешней среде	СИУ: Стратегия должна предполагать использование силы О для устранения угроз
Слабые стороны: 123…	СЛВ: Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появления new возмож. попытаться преодолеть слабости	СЛУ: О должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей и предотвратить нависшую угрозу

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.